中层管理者技能培训

1、中层管理者技能培训中层管理者技能培训中层干部管理技能培训XXX marketing DEP中层管理者技能培训目 录一、什么是管理？ 二、什么是合格的管理者？三、如何做管理?目 录模块一 什么是管理模块一 什么是管理什么是管理？管 理 运 行 图确定目标制定规则让别人做达到目标什么是管理？管 理 运 行 图确定目标制定规则让别人做达到目何谓有效管理？ 方法与资源：对的再做对有效：效率效益笑口（三笑）何谓有效管理？ 方法与资源：对的再做对有管理思路的转变行政指令导向市场价值导向管理思路的转变行政市场本原的基础管理模式企业愿景企业战略市 场现 场客户客户企业文化人力资源管理组织与职能管理财务管理战略

2、层面运营流程支撑平台本原的基础管理模式企业愿景企业战略市 场现 场客户客户人力资结果与过程：孰重孰轻？严格管理与以人为本： 矛盾还是统一？管事与管人结果与过程：孰重孰轻？严格管理与以人为本：管事与管人1、传统管理中权力与责任的关系及问题2、现代管理中权力与责任的重新思考：从20：80 原则谈起3、海尔的启示权力与责任1、传统管理中权力与责任的关系及问题权力与责任6、I admit I made a mistake 我承认我做错的事5、You did a good job 你的工作做的很好 4、What is your opinion 您的意见呢？3、If you please 请吧2、Than

3、k you 谢谢1、We 我们最重要的语句6、I admit I made a mistake 我承6、We must think about is carefully 慎重考虑一下=不打算干的托词5、It is not my fault 不关我的事=推卸责任4、It is very difficult 那太困难了=你要我怎么办？3、I did it 是我做的=归功于自己2、I know 我知道了=不愿耐心听别人1、I 我最没用的词6、We must think about is caref经理是什么？1、企业的杀手3、条理化？2、被修理？4、非常理？经理是什么？1、企业的杀手3、条理化？2、

4、被修理？4、非常理模块二 什么是合格的管理者?模块二 什么是合格的管理者?辅助业务回答经营层的咨询及对经营层提供建议管理业务充分利用资源，达到工作关系的目标实施业务部下没能力完成无法授权的工作中层主管的角色与任务辅助业务回答经营层的咨询及对经营层提供建议中层主管的角色与现代职业经理首先是管理设计者而不是执行者。现代职业经理首先以教练的角色实施领导。现代管理者角色的四大转换四大转换16K干部职业经理技术干部职业经理执行者设计者监工教练现代职业经理首先是管理设计者而不是执行者。现代管理者角色的四1、学习者2、创新者3、培训师4、领导5、教练现代管理者的角色定位1、学习者现代管理者的角色定位 部门职

5、责是以公司部门管理制度、职能说明书和部门设置方案等文件来作出准确、详细的规定和说明。请您列举您的部门职责部门职责 部门职责是以公司部门管理制度、职能说明书和1、每一职位的工作职责要准确、全面2、一项工作职责只有一个责任人3、不要设置常人做不到的职位4、工作量合理职位管理的原则1、每一职位的工作职责要准确、全面职位管理的原则“人”、“事”管理“事”工作任务，考虑其规模、重要性条件、相互监督需要等因素，可能需要不止一个岗位或部门来完成，这种“做事”的过程就是所谓的“工作流程”不同岗位在“做事”的过程中，对某个岗位分担的职能、责任级别、工作关系、任职资格等进行描述的文件职务说明书职务所明书的要求就是

6、对“事”的描述而不是对“人”的描述对事不对人由对“事”的描述可以推知对从事本岗位的人员的能力素质的要求，于是产生了所谓的“能力素质模型”对人的能力素质进行评估，将合适的人放在合适的岗位上，就是所谓的”人岗匹配“人”、“事”管理“事”工作任务，考虑其规模、重要性条件职务说明书一种有关某岗位工作特性及要求的管理文件本岗位区别于其他岗位的要求、条件等职务说明书一种有关某岗位工作特性及要求的管理文件职务说明书的用途人力资源规划人员招聘及甄选人员任用及配置薪资调查薪资设计员工培训与发展职业规划绩效评估目标管理工作流程分析职务说明书的用途人力资源规划绩效评估职务说明书格式依情况不同而异，基本由七大部分构成

7、：职位基本资料组织结构 工作关系工作描述 1、工作概要（职务目标） 2、职务说明 3、职责权限作业标准考核标准任职资格职务说明书格式依情况不同而异，基本由七大部分构成：职位基本资料职务名称所属部门职位类型直接上级职位任职者（签名）：日期：直接上级（签名）：日期：上海A有限公司 职位说明书 编号：职位基本资料职务名称所属部门职位类型直接上级职位任职者（签名工作描述职务目的：用简练的语言说明工作的性质、中心任务和责任（一般用一句话概括） 工作内容及职责：逐项说明工作活动内容；一般按重要性顺序排列；责任级别：对所从事的工作结果承担的责任大小;工作描述职务目的：用简练的语言说明工作的性质、中心任务和责

8、任工作关系网络工作关系（业务网络）直接下属部门、职位名称下属总数(包括间接与直接下级)公司内部非本部门的主要联系部门公司外部主要关系单位工作关系网络工作关系直接下属部门、下属总数(包括间接与直接下职位目的编号工作内容及职责责任级别1234工 作 描 述职位目的编号工作内容及职责责任级别1234工 作 描 述主要工作职责这一部分是岗位说明书的核心部分。主要工作内容（按重要性顺序排列）每个岗位都有若干项职责，通常不超过十项，不少于四项，一般为6到8项。每项职责尽可能都有一个概括，用几个关键字来概括说明该项工作内容，然后再具体描述怎么干，有什么限制条件，所要达成的结果。主要工作职责这一部分是岗位说明

9、书的核心部分。注意要点 使用简短而明确的词语 要注意语言的简练和准确，具有概括性，不要写成每日 的工作流程。切忌写成流水帐 尽量用通用语言以替代独特词语 着重强调能带来某一最终结果的行动，最好能便于衡量 建议使用动词词组：主要活动带来的最终结果。 例如：“在计划的费用内，领导、控制销售活动以取得预 期的销售额。”注意要点 使用简短而明确的词语常用的词语资料/知识人员/沟通方式对企业的影响综合、评判、平衡、协调战略协调、指示方向制定战略、规划发展分析、归类、审核、校准业务谈判、指导帮助委派任务、方案策划编制、汇总、核算、统计监督控制、规劝说服判断决策、解释方案比较、观察、搜集、引用传达通告、服务

10、配合执行管理、组织指挥复制、整理、保管、存档接受指导、服从安排协助管理、具体操作常用的词语资料/知识人员/沟通方式对企业的影响综合、评判、平注意要点 在描述时，要将具有相同特征的事项归类， 总结为一项工作 例行的、日常的、程序化的工作 要包括应做的和希望任职人做的工作 不要迁就现在的任职者，对事不对人31注意要点33编号工作内容及职责责任级别1234完成上级交办的任务例外管理在职位说明书中的体现在职位说明书的“工作内容与 职责”中通常有这样的内容：完成上级交办的任务，这是因为职位说明书中“工作内容及职责”主要是对例行的、程序化、日常的工作的一种描述和界定，这样有利于提高工作效率，由于外界条件变

11、化的而导致的例外工作，需由上级临时指定，如上级经常将某项“例外”工作安排给某岗位，在条件成熟时，应当修改职位说明书编号工作内容及职责责任级别1234完成上级交办的任务例外管理考核标准及任职资格考核标准参见公司绩效管理制度任职资格外语要求计算机要求必要知识（专业知识及从业资格等）工作经验及能力众多岗位的共同要求无需在职位说明书中列示体现个性，该岗位区别于其他岗位的突出的能力要求本岗位所需要的最起码的资格要求不要以本岗位现有的从业人员的资历做为任职资格的翻版考核标准及任职资格考核标准参见公司绩效管理制度任职资格外语要上海A公司 职位说明书 编号：职务名称所属部门职位类型直接上级职位任职者（签名）：

12、日期：直接上级（签名）：日期：工作关系（业务网络）直接下属部门、职位名称下属总数(包括间接与直接下级)公司内部非本部门的主要联系部门公司外部主要关系单位职位目的编号工作内容及职责责任级别1考核标准参见公司绩效管理制度任职资格外语要求计算机要求必要知识（专业知识及从业资格等）工作经验及能力上海A公司所属部门职位类型直接上级职位任职者（签名）：直接上1、责任单元与职责中心2、职责不清的几种现象3、纵向与横向的梳理常见的几个问题1、责任单元与职责中心常见的几个问题 部门内的管理，除了公司的规章制度外，还要有部门内的规范1、业务规范2、目标管理管理规范 部门内的管理，除了公司的规章制度外，还要有部门内

13、的规 下级服从上级 指令统一 逐级指挥 授权 组织协调 工作确认开展工作之前的几条纪律与原则 下级服从上级开展工作之前的几条纪律与原则模块三 如何做管理？模块三 如何做管理？1、如何制定目标与计划？2、如何制定管理项目？3、如何分解目标与任务？4、如何制定工作标准？5、如何实施过程管理？6、如何进行绩效评价与提升？六大管理技能1、如何制定目标与计划？六大管理技能目标管理法目标设定目标评价目标执行目标改进岗位责任制流程目标管理法，就是根据目标进行管理，就是部门日常管理。如果写出来清晰的目标就是成功的一半。设定清晰的目标是部门日常管理的一部分，而不是额外的工作或形式主义。目标管理法目标设定目标评价

14、目标执行目标改进岗位责任制流程目标目标三角形高层管理者目标第一线管理层目标中层管理层目标公司总目标目标三角形高层管理者目标第一线管理层目标中层管理层目标公司目标与关键指标设计的三种思路外部导向法标杆基准法（Benchmarking）内部导向法基于企业愿景与战略的成功关键设计法（Key Success Factors）综合平衡记分卡Balanced Scorecard目标与关键指标设计的三种思路外部导向法标杆基准法（Ben外部导向法 -标杆基准法 标杆基准法是企业将自身的关键业绩行为与最强的竞争企业或那些在行业中领先的、最有名望的企业的关键业绩行为作为基准进行评价与比较，分析这些基准企业的绩效形

15、成原因，在此基础上建立企业可持续发展的关键业绩标准及绩效改进的最优策略的程序与方法。外部导向法 -标杆基准法 标杆基准法是企业公司战略目标供应保障组织队伍市场领先利润与增长合格原料及时供应信誉资金使用客户增长可比采购价格降低客户满意销售费用、价格KPIS分解内部导向法供应保障组织队伍市场领先利润与增长合格原料信誉资金使用客户增综合平衡记分卡 财务KPI完成情况竟争对手与业界最佳不足/成绩 内部流程部门业务策略核心竟争力提升措施部门中心工作IT建设和管理项目实施 学习与成长员工职业化技能提升组织气氛指数 客户客户满意度内部客户满意度愿景与战略综合平衡记分卡 财务 深圳华为公司-目标管理与KPI系

16、统建立基本价值假设：员工愿意负责/愿意合作，具有高度自尊/成就欲望金无足赤/人无完人，优点突出的人，缺点也明显工作能力与态度核心体现在工作绩效与绩效改善上失败铺就成功，但重复同样的错误是不应该的员工未达到标准，管理者也有责任，员工的成绩就是 管理者的成绩深圳华为公司-目标管理与KPI系统建立基本价值假设：华为公司组织目标（概要）科技领先地位顾客导向赢利增长行业领先地位华为公司组织目标（概要）科技领先地位目标写什么？目标来源职位说明职责优先资源(资源配置)商业计划和预算影响机会(预计变化)商业情况（business conditions)目 标目标写什么？目标来源职位说明职责优先资源商业计划影响

17、机会目标的来源问题导向不拘泥于形式，以存在的问题为设定目标的内容目标的多元化个人、部门、公司共同目标、自设目标维持、改善与革新目标目标的体系化自上而下自左至右从现场到职能部门目标的来源问题导向想应该目标就是今年的工作.今年想做的,能做的,该做的工作目标定义是(现实是什么)想应该目标就是今年的工作.目标定义是1 具体的“这个目标是否告诉上级具体的最终完成的是什么？”2 可考核的（考核标准）“上级知道如何衡量他的工作结果吗？”3 具有一定挑战性的“这个目标是否是具有挑战性的而又可以实现的？”4 时间性（完成时间）“该项工作应该在什么时间完成？”考核标准、完成时间作为目标的内容。设计在目标系列表格中

18、好目标高质量：源于设定目标（订规划）写清楚：1 具体的好目标高质量：源于设定目标（订规划）职责与目标的区别 职 责 目 标内容 应该做什么 今年做什么作用 岗位功能 设定的标杆时间 固定的、长远的 今年 清晰度 笼统地 具体的、可考核的设定方式 必须做的 可选择的职责与目标的区别 管理过程举例为了激励部门员工，提高部门效益,进行相应的人员考核目标：为完善部门相关制度，今年制定考核制度。考核标准：制度得到上级认可, 进行试行。管理过程举例为了激励部门员工，提高部门效益,进行相应的人员考目标和行动计划的区别行动计划实施策略完成目标的执行方案怎么做？行动计划主要源于目标，用于上级在执行过程中的监督行

19、动计划可用计划表或总结的形式体现行动计划用于评价时提供参考目标最终结果做什么？对目标的管理是部门管理全过程对目标的评价只对最终结果，非过程性目标是目标评价的主要依据，目标和行动计划的区别行动计划实施策略完成目标的执行方案BSCMBO量表战略目标分公司KPI部门KPI岗位KPI制度和流 程部门CPI岗位CPI业绩评价绩效成绩应用绩效薪酬 职位调整 成长学习机会CEO中心1中心2公司1公司2公司3部门1部门2部门3部门4岗位1岗位2岗位3年度一级考核季度二级考核月度三级考核战略目标业绩评价绩效成绩应用绩效薪酬 职位部门目标的制定公司年度目标共同目标支持目标自设目标公司与部门协议目标部门目标的制定公

20、司年度目标共同目标支持目标自设目标公司与部门巩固性目标和突破性目标维护性目标或巩固性目标，来源于日常的基础性的工作，达成后“没有不满意”、没达成会产生“不满意”突破性目标要求或创新性要求，达成后能让人满意，没达成就“没有满意”巩固性目标和突破性目标维护性目标或巩固性目标，来源于日常的基案例：A公司目标管理现状分析现 状现有目标管理体系形式上比较完整，已经基本建立以覆盖纵向各组织层级及横向各部门分工为组织基础的目标体系现有的岗位目标体系能根据业务体系的要求做相应的调整（年度、季度）有的部门或科室甚至建立了以目标为导向的业绩评价与能力评价办法、初步建立了员工能力改善目标体系案例：A公司目标管理现状

21、分析现 状案例： A公司目标管理现状分析存在的问题各部门横向比较，目标管理意识及能力差距较大，公司未建立有效的知识管理体系以分享公司现有目标管理方面的有益经验部门或岗位间目标冲突得不到有效地协调，部门为了达到本部门的目标而忽视其他部门的利益影响其他部门利益甚至损害其他部门利益“治外法权”、会签案例： A公司目标管理现状分析存在的问题各部门横向比较，目案例： A公司目标管理现状分析存在的问题设定的目标未能体现公司设置本部门或岗位的目的目标的达成与否与本部门或本岗位在整个公司价值链关系不密切或根本没有关系目标不可控未能体现轻重缓急未分出基本要求和较高要求案例： A公司目标管理现状分析存在的问题设定

22、的目标未能体现案例： A公司目标管理现状分析存在的问题关注过程有时忽视的结果导向过多地关注态度(如对待加班的态度）没有及时的反馈与辅导下级埋头拉车，不抬头看路上司事必躬亲，不能适时授权(忽视上级目标与下级目标的关系）案例： A公司目标管理现状分析存在的问题关注过程有时忽视的案例： A公司目标管理现状分析存在的问题没将目标与有效的行动计划相联系好目标难落实没有进行目标评价或评价不科学评价前后不一致已有的评价结果与员工利益相关程度不大，导致目标的严肃性受到影响案例： A公司目标管理现状分析存在的问题没将目标与有效的行2001年812月营销总监目标管理判分标准项 目任 务定额标准权数判分标准和方法判

23、分数据责任人销售额8-12月份实现销售额2550万35.7从8月1日-12月31日销售发货额达到2550万目标时，每100万按1.4分计算；达不到2550万，按100万0.7分计算；超过2550万的超额部分，按每100万2.8分计算。销 售会 计2001年812月营销总监目标管理判分标准定额权数判分标货 款回 笼8-12月货款回笼入帐2450万34.3从8月1日-12月31日货款回笼入帐2450万目标达到按每100万1.4分计算；达不到2450万货款回笼目标，按每100万0.7分计算；超过2450万回笼款目标部分按每超100万2.8分计算。销 售会 计坏 帐 管 理坏帐占回笼款的0.5%10以

24、七月份后发货款为考核标准：坏帐低于0.5%，按回收货款175万计一分；坏帐高于回款额0.5%时，按回收货款350万计一分；5个月内未发生呆帐、坏帐，除基本分外，另加10分奖励；发生坏帐，均按坏帐额3%赔付，于结算年终薪酬时扣除。销 售会 计货 款8-12月货款回笼入帐2450万34.3从8月1日-1销售费用管理按812月月度预算累计数10正确预算，实际开支在总经理批准范围内为满分10分。总经理同时随机给予加奖。计算不当，按销售额百分点计算超过原预算额0.5%以内得8分。超过原预算额0.5%以上，每超0.1%扣2分，超过0.9%时为0分。本项采用无限扣分法，结果可以为负数。经 费 会 计人 事

25、管 理本部稳定 相关协调10本部核心员工稳定6分。正式签约员工2001年不流失不出现违纪事故计6分，出现一名流失或违纪事故， 各扣3分。部门之间协调4分。年终横向测评60分及格得4分，良好5分，优秀6分，不及格为0分。人 事干 部超 价 收 入实际销售价超过促销价附加项目以完成销售回收款为前提条件：不完成销售回款目标不提此奖。超促销价每月计算，按年终累计超价金额的1%提作年终薪酬。销 售会 计销售费用管理按812月月度预算累计数10正确预算，实际开支管理就是大处着眼，从小处着手高山不会绊到人，小石头会绊到人管理就是大处着眼，从小处着手管理项目选定表管理项目上司期望部门成效重大问题外部竞争分数顺

26、序制定人力计 划4553173制定部属培训计划5545192实施员工培 训5555201实施部属考 核4443154管理项目选定表管理项目上司部门重大外部分数顺序制定人力455管理目标一览表管理项目达到值检查周期记录方式备 注管理目标一览表管理项目达到值检查周期记录方式备 注任务确认与分解序项目内容责任人日 程 计 划1A陈XX2B张XX3C李XX4D王XX5E张XX6F陈XX7G张XX任务确认与分解序项目责任人日 程 计 划1A陈XX2例：项目展开表（二）目 标数量适当、高素质的队伍管理项目P计划人力资源需求计划人才培训计划D执行实施招聘实施培训C检查人力质与量检查实施考核A修正人力调整例：

27、项目展开表（二）目 标数量适当、高素质的队伍P人力资源需管理工作没计划的缺点 不是人推动工作，而是工作推人，一天到晚 不知忙些什么； 没目标，没步骤，轻重不分； 墨守成规，处处被动； 工作不配合，相互不协调。管理工作没计划的缺点 不是人推动工作，而是工作推人，一天到晚计划是什么？目标是欲达到的结果计划是实现目标的路径计划是什么？目标是欲达到的结果制定计划的7步骤 目标描绘 项目展开 进度安排 资源统计（人、设备、资金等） 可能情况 评估修正 管理重点制定计划的7步骤 目标描绘例：年度销售计划一、概况 （年度方针、产品、任务、适用范围）二、形势与问题分析（SWOT）三、战略四、战术例：年度销售计

28、划一、概况例：年度销售计划五、计划内容 1、销售额计划 2、费用计划 3、促进计划 4、培训计划 5、回款计划六、组织与控制七、营销支持方法例：年度销售计划五、计划内容制定工作标准与评价标准制定工作标准与评价标准标准的重要性1、明确目标与目的2、执行的依据3、考核的依据4、提高效能5、降低损耗标准的重要性1、明确目标与目的实施过程管理1、反馈与控制2、协助下属解决问题3、培育下属实施过程管理1、反馈与控制工作检查与跟踪1、确信工作按计划执行2、确信可达到预期结果3、确信遵守组织的政策与程序4、及时发现问题，防止偏差工作检查与跟踪1、确信工作按计划执行控制的方法 最重要的一点，是让下属 做出工作

29、报告（反馈）控制的方法 最重要的一点，是让下属控制的要领1、重点控制2、不可太繁复3、反馈系统 监督系统4、自动化即时式控制的要领1、重点控制控制的工具1、推移图（数据化、坐标化）2、管制图3、甘特图4、表单类（查核表、各种报表）控制的工具1、推移图（数据化、坐标化）从过去的年度追踪细化到每月、每周甚至每日过程管理的关键从过去的年度追踪细化到过程管理的关键拜访客户拜访次数面谈时间面谈人结果经过说明123456789结果拜访目标数量今后对策实绩拜访客户数不在面谈合计接受订货上司建议再度拜访客户数无购货可能的预估例：经销商开发报告表拜访客户拜访次数面谈时间面谈人结果经过说明123456789协助下

30、属解决问题没有问题，才是最大的问题问题就是现状与目标之间有差距协助下属解决问题没有问题，才是最大的问题培育下属1、培育下属是每个主管的职责2、智慧与知识、技能培育下属1、培育下属是每个主管的职责培育下属的方法JI(Job Instruction Training) -工作指导性训练JM(Job Method Training) -改善方法训练JR(Job Relations Training) -待人方法训练培育下属的方法JI(Job Instruction Trai1、业绩管理是管理者必须具备的管理能力；2、考核是业绩管理的一个重要环节； 业绩管理的过程： 职位说明书 业绩计划与目标设定 业绩反馈与业绩指导 业绩评价与业绩报偿为什么要进行考核1、业绩管理是管理者必须具备的管理能力；为什么要进行考核岗位职责的确定：主要职责工作目标（月/季/年）企业价值观的行为表现个人发展计划职责的履行：被考核人：完成工作目标考核人：激励/反馈/辅导绩效考核：工作目标完成的结果企业价值观的行为表现工作能力的评估薪酬与奖励：薪酬的调整其它奖励实施流程4个流程是指岗位职责的确定：职责的履行：绩效考核：薪酬与奖励