有机颜料研发公司企业管理总结

1、泓域/有机颜料研发公司企业管理总结有机颜料研发公司企业管理总结xxx（集团）有限公司目录 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc114579037 一、 项目基本情况 PAGEREF _Toc114579037 h 3 HYPERLINK l _Toc114579038 二、 设备的改造与更新 PAGEREF _Toc114579038 h 9 HYPERLINK l _Toc114579039 三、 设备的维护与修理 PAGEREF _Toc114579039 h 11 HYPERLINK l _Toc114579040 四、 整理 PAGEREF _Toc1145

2、79040 h 16 HYPERLINK l _Toc114579041 五、 清扫 PAGEREF _Toc114579041 h 17 HYPERLINK l _Toc114579042 六、 企业使命与宗旨 PAGEREF _Toc114579042 h 18 HYPERLINK l _Toc114579043 七、 企业战略的特征 PAGEREF _Toc114579043 h 19 HYPERLINK l _Toc114579044 八、 影响战略评价的要素 PAGEREF _Toc114579044 h 22 HYPERLINK l _Toc114579045 九、 战略评价中的绩

3、效度量 PAGEREF _Toc114579045 h 23 HYPERLINK l _Toc114579046 十、 企业竞争战略的提出 PAGEREF _Toc114579046 h 25 HYPERLINK l _Toc114579047 十一、 竞争战略的选择与实施 PAGEREF _Toc114579047 h 26 HYPERLINK l _Toc114579048 十二、 风险投资公司的项目选择标准 PAGEREF _Toc114579048 h 31 HYPERLINK l _Toc114579049 十三、 方法和一般战略 PAGEREF _Toc114579049 h 33

4、 HYPERLINK l _Toc114579050 十四、 市场创新管理 PAGEREF _Toc114579050 h 33 HYPERLINK l _Toc114579051 十五、 制度创新管理 PAGEREF _Toc114579051 h 40 HYPERLINK l _Toc114579052 十六、 公司简介 PAGEREF _Toc114579052 h 48 HYPERLINK l _Toc114579053 十七、 产业环境分析 PAGEREF _Toc114579053 h 50 HYPERLINK l _Toc114579054 十八、 市场规模 PAGEREF _T

5、oc114579054 h 51 HYPERLINK l _Toc114579055 十九、 必要性分析 PAGEREF _Toc114579055 h 52 HYPERLINK l _Toc114579056 二十、 发展规划分析 PAGEREF _Toc114579056 h 52 HYPERLINK l _Toc114579057 二十一、 项目风险分析 PAGEREF _Toc114579057 h 59 HYPERLINK l _Toc114579058 二十二、 项目风险对策 PAGEREF _Toc114579058 h 61 HYPERLINK l _Toc114579059

6、SWOT分析 PAGEREF _Toc114579059 h 62 HYPERLINK l _Toc114579060 （一）优势分析（S） PAGEREF _Toc114579060 h 62 HYPERLINK l _Toc114579061 1、公司具有技术研发优势，创新能力突出 PAGEREF _Toc114579061 h 62 HYPERLINK l _Toc114579062 公司在研发方面投入较高，持续进行研究开发与技术成果转化，形成企业核心的自主知识产权。公司产品在行业中的始终保持良好的技术与质量优势。此外，公司目前主要生产线为使用自有技术开发而成。 PAGEREF _Toc

7、114579062 h 63项目基本情况（一）项目承办单位名称xxx（集团）有限公司（二）项目联系人黄xx（三）项目建设单位概况公司以负责任的方式为消费者提供符合法律规定与标准要求的产品。在提供产品的过程中，综合考虑其对消费者的影响，确保产品安全。积极与消费者沟通，向消费者公开产品安全风险评估结果，努力维护消费者合法权益。公司加大科技创新力度，持续推进产品升级，为行业提供先进适用的解决方案，为社会提供安全、可靠、优质的产品和服务。公司不断推动企业品牌建设，实施品牌战略，增强品牌意识，提升品牌管理能力，实现从产品服务经营向品牌经营转变。公司积极申报注册国家及本区域著名商标等，加强品牌策划与设计，

8、丰富品牌内涵，不断提高自主品牌产品和服务市场份额。推进区域品牌建设，提高区域内企业影响力。当前，国内外经济发展形势依然错综复杂。从国际看，世界经济深度调整、复苏乏力，外部环境的不稳定不确定因素增加，中小企业外贸形势依然严峻，出口增长放缓。从国内看，发展阶段的转变使经济发展进入新常态，经济增速从高速增长转向中高速增长，经济增长方式从规模速度型粗放增长转向质量效率型集约增长，经济增长动力从物质要素投入为主转向创新驱动为主。新常态对经济发展带来新挑战，企业遇到的困难和问题尤为突出。面对国际国内经济发展新环境，公司依然面临着较大的经营压力，资本、土地等要素成本持续维持高位。公司发展面临挑战的同时，也面

9、临着重大机遇。随着改革的深化，新型工业化、城镇化、信息化、农业现代化的推进，以及“大众创业、万众创新”、中国制造2025、“互联网+”、“一带一路”等重大战略举措的加速实施，企业发展基本面向好的势头更加巩固。公司将把握国内外发展形势，利用好国际国内两个市场、两种资源，抓住发展机遇，转变发展方式，提高发展质量，依靠创业创新开辟发展新路径，赢得发展主动权，实现发展新突破。公司自成立以来，坚持“品牌化、规模化、专业化”的发展道路。以人为本，强调服务，一直秉承“追求客户最大满意度”的原则。多年来公司坚持不懈推进战略转型和管理变革，实现了企业持续、健康、快速发展。未来我司将继续以“客户第一，质量第一，信

10、誉第一”为原则，在产品质量上精益求精，追求完美，对客户以诚相待，互动双赢。（四）项目实施的可行性1、不断提升技术研发实力是巩固行业地位的必要措施公司长期积累已取得了较丰富的研发成果。随着研究领域的不断扩大，公司产品不断往精密化、智能化方向发展，投资项目的建设，将支持公司在相关领域投入更多的人力、物力和财力，进一步提升公司研发实力，加快产品开发速度，持续优化产品结构，满足行业发展和市场竞争的需求，巩固并增强公司在行业内的优势竞争地位，为建设国际一流的研发平台提供充实保障。2、公司行业地位突出，项目具备实施基础公司自成立之日起就专注于行业领域，已形成了包括自主研发、品牌、质量、管理等在内的一系列核

11、心竞争优势，行业地位突出，为项目的实施提供了良好的条件。在生产方面，公司拥有良好生产管理基础，并且拥有国际先进的生产、检测设备；在技术研发方面，公司系国家高新技术企业，拥有省级企业技术中心，并与科研院所、高校保持着长期的合作关系，已形成了完善的研发体系和创新机制，具备进一步升级改造的条件；在营销网络建设方面，公司通过多年发展已建立了良好的营销服务体系，营销网络拓展具备可复制性。技术实力是染料中间体生产企业在市场竞争中保持优势地位的关键。高性能和环保型产品是有机颜料行业未来发展的趋势，市场前景十分广阔。尽管该领域的竞争对手较少，但进入该领域需要企业具备相当高的技术实力和研发能力，大大提高了进入该

12、领域的门槛。染料中间体生产工艺涉及复杂的化学反应及物理变化，尤其是高性能染料中间体的合成工艺复杂，涉及的合成步骤长，对技术水平要求高。国内外产品和市场准入法规对产品安全的重视越来越突出，一系列规范标准限制或禁止使用具有危害性的化学物质，对企业的生产工艺、方法和生产设备都提出更高的要求，提高了行业进入壁垒。（五）项目建设选址及建设规模项目选址位于xx（以最终选址方案为准），占地面积约67.00亩。项目拟定建设区域地理位置优越，交通便利，规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备，非常适宜本期项目建设。项目建筑面积77081.22，其中：主体工程57556.12，仓储工程8024.65，行政办公及生

13、活服务设施7125.77，公共工程4374.68。（六）项目总投资及资金构成1、项目总投资构成分析本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算，项目总投资30607.04万元，其中：建设投资25039.91万元，占项目总投资的81.81%；建设期利息588.37万元，占项目总投资的1.92%；流动资金4978.76万元，占项目总投资的16.27%。2、建设投资构成本期项目建设投资25039.91万元，包括工程费用、工程建设其他费用和预备费，其中：工程费用21609.94万元，工程建设其他费用2626.78万元，预备费803.19万元。（七）资金筹措方案本期项目总投资306

14、07.04万元，其中申请银行长期贷款12007.61万元，其余部分由企业自筹。（八）项目预期经济效益规划目标1、营业收入（SP）：59800.00万元。2、综合总成本费用（TC）：47272.63万元。3、净利润（NP）：9155.55万元。4、全部投资回收期（Pt）：5.67年。5、财务内部收益率：23.09%。6、财务净现值：14052.51万元。（九）项目建设进度规划本期项目按照国家基本建设程序的有关法规和实施指南要求进行建设，本期项目建设期限规划24个月。（十）项目综合评价主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1占地面积44667.00约67.00亩1.1总建筑面积77081.22容积

15、率1.731.2基底面积26353.53建筑系数59.00%1.3投资强度万元/亩365.652总投资万元30607.042.1建设投资万元25039.912.1.1工程费用万元21609.942.1.2工程建设其他费用万元2626.782.1.3预备费万元803.192.2建设期利息万元588.372.3流动资金万元4978.763资金筹措万元30607.043.1自筹资金万元18599.433.2银行贷款万元12007.614营业收入万元59800.00正常运营年份5总成本费用万元47272.636利润总额万元12207.407净利润万元9155.558所得税万元3051.859增值税万元

16、2666.4710税金及附加万元319.9711纳税总额万元6038.2912工业增加值万元20320.4713盈亏平衡点万元24428.46产值14回收期年5.67含建设期24个月15财务内部收益率23.09%所得税后16财务净现值万元14052.51所得税后设备的改造与更新在设备的自然寿命结束之前，其经济寿命即因无形磨损而无可挽回地要趋于结束。如果继续延长设备的役龄，设备系统由于过分老化将不再给企业带来利润。因此，必须对原设备系统进行技术改造，使它再焕发创利的生命力；或彻底更新，以全新的原型设备或新式设备取代旧设备。1.设备的最佳更新期设备寿命包括物质寿命、技术寿命和经济寿命等多种含义。物

17、质寿命指设备从开始使，用直到不能再用而报废所经过的时间。一般随着设备使用时间的延长，支出的维修费用也日益提高。因此，延长设备的物质寿命在经济上不一定都是合理的。技术寿命是指从设备开始使用，到因技术落后而被淘汰所经过的时间，通过设备改造可以延长设备的技术寿命。经济寿命是指从设备开始使用到继续使用其经济效益显著下降所经过的时间，设备改造也可以延长设备的经济寿命。在技术经济飞速发展的今天，设备的技术寿命和经济寿命往往短于设备的物质寿命。企业的一切工作必须符合经济的原则，进行设备更新的依据是其经济寿命。2.设备的补偿与折旧大修、改造和更新都是对磨损的补偿。大修主要是全面地补偿有形磨损，改造主要是局部或

18、全面地补偿无形磨损，更新则是全面彻底地补偿综合磨损。三种补偿方式的后果不同，故需进行分析比较确定各方案的经济合理性界限，作为决策的重要依据。权衡比较大修、改造、更新时，经常会出现以下五种情况：旧设备原封不动，继续使用；旧设备大修理；旧设备改造；采用结构和性能相同的新设备；采用性能更好、结构更完善、效率更高的先进新设备。将以上五种方案逐一比较，便可选出比较合适的投资方案。除了考虑单台设备的经济效果外，还应比较由此而引起的整个生产系统的技术经济效益，即把局部效果纳入总体中去考察。总之，设备大修、改造和更新三种补偿方案各有利弊，适用于不同的条件，企业应根据各自的具体条件合理决策。设备在长期生产过程中

19、，磨损部分价值将转移到由它生产的产品中去，而这一部分固定资产价值叫折旧。用货币表示转移到产品中去的那一部分固定资产的价值叫折旧费，设备折旧是设备管理的重要内容之一。做好设备折旧工作具有重要的意义：折旧是社会补偿基金的组成部分，正确计提折旧可为社会总产品中合理划分补偿基金和国民收入提供科学依据，有利于合理安排积累与消费的比例，搞好国民经济的综合平衡。折旧是产品成本的组成部分，正确计提折旧才能真实地反映企业的成本和利润，正确评价企业的经济效果。折旧是企业固定资产更新改造费用的主要来源，正确计提折旧有利于保证企业及时更新改造设备，提高企业技术水平。折旧有利于提高企业管理水平。影响设备折旧的基本因素包

20、括：设备的原始价值、设备的残值、设备修理费、设备的折旧年限等。折旧方法很多，目前多数用直线折旧法。设备的维护与修理设备在使用过程中，由于物质磨损，设备的精度、性能和生产效率必然会下降；需要及时进行维护和修理。设备的维修工作是减少和补偿物质磨损，使设备经常处于完好状态，保证生产正常进行的一项十分重要的工作。设备维护是指消除在生产中不可避免的不正常技术状况（零件的松动、干摩擦、异常响声等）的作业。加强设备维护，可以防止设备过早磨损，消除设备隐患，减少或消灭事故，提高设备使用寿命，使设备保持良好的工作性能。设备修理是指修复由于正常或不正常原因而造成的设备损坏，更换已磨损、腐蚀的零部件，使设备的性能得

21、到恢复。为了减少故障停机带来的损失，必须加强设备的维护和修理。在企业的设备维修管理中，要贯彻预防为主的方针，正确处理好设备维修中维护保养与修理的关系、维修与生产的关系、群众维修与专业维修的关系。1.设备的磨损规律设备在使用或闲置过程中均会发生磨损，从而降低设备价值。磨损达到一定程度可使设备完全丧失使用价值。设备磨损的形态分为有形磨损和无形磨损。设备在使用或闲置过程中发生的实体磨损或损失，称为有形磨损或物质磨损。引起有形磨损的主要原因是生产过程的使用。运转中设备的零部件会发生摩擦、振动和疲劳等现象，导致设备的实体产生磨损，即第一种有形磨损。通常表现为：设备零部件的原始尺寸甚至形状改变；公差配合性

22、质改变使精度降低；零部件损坏等。自然力的作用是造成有形磨损的又一个原因，称为第二种有形磨损，与生产过程的使用无关。设备闲置或封存也同样产生有形磨损，这是由于设备生锈、腐蚀、老化等原因造成的，时间长了会自然丧失精度和工作能力。设备在使用或闲置过程中，除有形磨损外还存在无形磨损。无形磨损也称为经济磨损或精神磨损；是由非使用和非自然力作用引起的机器设备价值的损失，在实物形态上看不出来。造成无形磨损的原因，一是由于劳动生产率的提高，生产同样设备所需的社会必要劳动耗费减少而使原设备相应贬值；二是由于新技术的发明和应用，出现了性能更加完善、生产效率更高的设备，使原设备的价值相对降低。显然，这两种情况下，原

23、设备的价值已不取决于其最初的生产耗费，而是取决于其再生产的耗费。设备在有效使用期内同时遭受有形磨损和无形磨损的作用。倘若能使设备的有形磨损期和无形磨损期接近，当设备需要大修时正好出现了效率更高的新设备，这时便无须进行旧设备的大修理，而用新设备更换同时遭受两种磨损的旧设备；如果有形磨损期早于无形磨损期，则需对旧设备进行大修；如果无形磨损期早于有形磨损期，是继续使用原设备还是更换未折旧完的旧设备取决于其经济性。2.设备的维护保养设备的寿命很大程度上决定于维护保养，这也是搞好设备维修工作的基础。设备维护保养的重要环节是设备的润滑与防腐，形式有日常维护保养和定期维护保养等。从企业的某个部门、车间来说，

24、设备维护工作的好坏主要反映在经济效益指标上。因此，维修效益和设备综合效益这两个反映设备维护经济效益的指标尤为重要。做好设备维护保养工作，还要有一套科学的维护保养规程并组织实施。设备维护保养规程应按每台设备分别制定，主要内容包括：设备的构造简图和主要技术规程；设备的润滑部位、油质标准和润滑规程；.主要运行部位的调整和运行参数，如温度、速度、各部位间隙等；常见故障及其排除方法。3.设备检查设备检查是及时掌握设备技术状况、实行设备状态监测维修的有效手段。进行设备检查，就是对设备的精度、性能及磨损情况等进行检查，了解设备运行的技术状态，及时发现和消除设备隐患，防止突发故障和事故。设备检查是保证设备正常

25、运行的一项重要工作。设备检查按检查周期分为随机检查和定期检查；按技术特征分为性能检查和精度检查；按检查方法分为停机检查和不停机检查；按检查手段分为利用人的感官结合简单工具、仪表检查和运用诊断仪器检查。检查的形式有日常检查、定期检查和精度检查等。企业可以根据本单位的设备构成、技术性能及质量状况，结合生产的需要合理地制定各种设备的T值标准，作为评定设备综合精度的尺度。随着设备状态监测及诊断技术的普遍应用，在设备运转过程中对设备进行动态检查，更为及时地对设备故障作出预报，并对设备修理作出科学安排，可以减少突发故障和停机损失。4.设备修理设备的维护与修理是“防”与“治”的关系。设备维护搞不好，就会使设

26、备的零部件加速磨损或遭受意外的损坏，增加修理工作量。只有做好经常的维护与检查工作，才能及时消除设备隐患，把设备事故消灭在发生前。但是，维护不能消除设备的磨损，当磨损达到一定程度时，就需要及时修理。如果只维护不修理，就不能恢复设备应有的性能，甚至会使设备的小毛病变成大事故，使设备过早报废。设备修理指修复由于正常或不正常的原因而引起的设备损坏，通过修理和更换已经磨损、腐蚀的零部件，使设备的性能得到恢复。设备修理分为大修、中修和小修。大修理是工作量最大的一种全面修理，要求把设备全部拆卸分解，更换或修复主要大型零件及所有不符合要求的零部件，并重新喷漆，恢复原有精度，达到出厂标准。大修完毕要进行验收。中

27、修理要更换与修复设备的主要零件以及数量较多的其他磨损零件，并校正设备的基准，以恢复和达到规定的精度、功率和其他的技术要求，并保证使用到下一次中修理。小修理是对设备进行的局部修理，通常只更换和修复少量磨损的零件，调整设备的机构，清洁、换油及解决部分渗漏和缺陷，以保证设备能运转到下次小修理。因为设备小修理的工作量较小，故一般利用生产间歇时间并在设备所在地点进行。小修和中修也称，经常修理，其费用直接计入产品成本；大修费用以折旧形式摊人产品成本，并由大修理折旧基金支付。整理企业开展整理的目的，是为了腾出空间和充分利用空间，同时防止误用无关的物品。在进行整理前，首先需要考虑两个问题：一是为什么要整理以及

28、如何整理；二是规定定期进行整理的日期和规则。整理前要做的另外一件事是进行全面检查，对物品进行盘点，并做好相应记录。首先需要全面检查工作场所；尤其是制造现场、仓库等物品不能堆积较多的场所。还需要检查不容易看到的地方，例如设备的内部、角落、柜子的顶部和下部、较少使用的通道等。开展整理活动主要是依据标准对物品进行“需要”与“不需要”的划分，确定需要的物品及其数量，并对不需要的物品进行处理。分类的方法有很多种，有按种类分、按性能分、按数量分、按使用的频率分、按价值分等。但是，最重要的是按使用的频率来分类，可结合使用ABC分析法，即以使用频率的高低来区分，高的为A，依次为B和C，将使用频率高的物品放置在

29、作业人员附近的地方，将使用频率不高的物品进行集中管理。在日常整理时要注意：不多买多余的材料；不生产多余的产品；不生产不合格的产品；不污染作业场所和物品；不保留作业后残留的物品；不制作多余的备份材料和资料；不在现场放置私人物品。清扫企业开展清扫的目的是消除不利于产品质量、环境的因素，减少对员工健康的伤害。清扫要分五个阶段来实施：第一阶段，将地面、墙壁和窗户打扫干净。第二阶段，划出表示整顿位置的区域和界限。第三阶段，将可能产生污染的污染源清理干净。第四阶段，对设备进行清扫、润滑，对电器和控制系统进行彻底检修。第五阶段，制定作业现场的清扫规程并实施，清扫规程包括：清扫对象（科室、车间、设备等）、清扫

30、的责任人、清扫的时间、清扫使用的工具和方法、清扫到怎样的程度（即制定清扫的标准）。总之，清扫是所有工作岗位上都会存在的工作内容，其要点在于：从大到小；从上到下；从里到外；从角落到中央。如果将清扫的对象扩大一些，将现场存在的影响人们工作情绪和工作效率的东西都当作清扫的对象，这就产生了美化工作环境、活跃工作气氛、缓和人际关系等效果。企业使命与宗旨企业使命应该是为满足需求而存在，是企业产生、生存和发展的基础。就具体企业而言，企业使命反映了两个方面的内容：企业哲学和企业宗旨。企业哲学，是企业为其经营活动方式所确立的价值观、信念和行为准则。企业哲学对于一个企业而言是至关重要的，它提出了企业的价值标准（价

31、值观），确保企业内部对企业目的能够达成共识。它影响着企业的全部经营活动和企业中人的行为，决定着企业经营的成功与失败。它的重要性还体现在不论管理者是否认识到了这一点，也不论管理者是否采用了准确的文字来描述它，它都是客观存在的，且与其他任何企业都是不同的，它决定着企业的活力，左右着企业的前途。企业宗旨是关于企业存在的目的或对社会发展的某一方面应作出的贡献的陈述，有时也会被等同于企业使命。事实上，因为企业是社会的细胞，其宗旨必然存在于社会之中。尽管企业的宗旨陈述千差万别，但它必须要回答两个基本问题：企业是干什么的和按什么原则干的？企业应该树立什么样的社会形象以区别于同类企业？企业战略的特征企业战略具

32、有整体性、长远性、整体最优性、风险性、社会性、灵活性、系统性、指导性等特征。1.整体性、企业战略是以企业全局为对象，根据企业总体发展的需要而制定的，它规定了企业的总体行为，从全局实现对局部的指导，使局部得到最优的结果，使全局目标得到实现。它所追求的是企业的总体效果，是指导企业一切活动的总体性谋划。2.长远性企业战略的制定要以企业外部环境和企业内部条件的当前情况为出发点，并且对企业当前的生产经营活动有指导和限制作用。但是，企业战略制定的着眼点在于企业未来的生存和发展，只有面向未来，才能保证战略的成功。企业战略立足于未来，是对较长时期内企业的生存和发展问题进行通盘考虑，从而决定企业当前的行动。凡是

33、为适应环境变化所确定的、长期基本不变的行动目标和实现目标的行动方案，均是企业战略的研究范畴。而那些针对当前形势的，能够灵活地适应短期变化的，用来解决基本问题的方法都是战术。企业战略要实现战略与战术的统一和互动。3.整体最优性战略研究立足于组织整体功能，按照事物各个部分之间的有机联系，把总体作为研究的主要对象，从总体与部分之间的相互依存、相互结合和相互制约的关系中，揭示总体的特征与运动规律，发挥战略的整体优化效应，达到预期的目标。4.风险性风险性的实质是组织的变革，这种变革的正确与否关系到组织的生存死亡，具有很强的风险性，在制定企业战略的时候必须要采取防范风险的措施。同时战略既是关于组织在激烈的

34、竞争中如何与竞争对手进行竞争的行动方案，也是针对来自组织外部各个方面的压力对付各种变化的方案，具有明显的抗争性。5.社会性企业战略研究不能仅仅立足于组织的目标，还要兼顾国家和民族的利益，兼顾组织成员的利益，兼顾社会文化、环境保护等各方面的利益。制定组织战略时还要特别注意自己所应承担的社会责任，注意树立良好的社会形象，维护组织的品牌。6.灵活性企业战略能够对整个企业的发展起指导作用，同时企业的战略需要灵活设定。企业所面对的外部环境是复杂的，在这样一个多变的环境中，企业所规划的战略也不可能是一成不变的，还需要根据行业的变化进行及时的调整，从而发挥战略对企业的指导优势，规避风险。7.系统性企业战略应

35、该立足长远发展，确立远景目标，并围绕远景目标设立阶段目标及各阶段目标实现的经营策略，以构成一个环环相扣的战略目标体系。同时，根据组织关系，企业战略需由各类战略构成一个系统。8.指导性企业战略界定了企业的经营方向、远景目标，明确了企业的经营方针和行动指南，并筹划了实现目标的发展轨迹及指导性的措施、对策，在企业经营管理活动中起着导向的作用。影响战略评价的要素企业的战略制定与选择，基本上是一个战略决策问题，决策反映的是决策者的水平、能力与综合素质。而战略决策很大程度上取决于战略评价。战略评价就是分析论证每一个可，行战略方案的机遇与挑战、优点与缺点、成本与收益。但在对战略进行分析评价的过程中，人们希望

36、去进行客观的、公正的评价，但由于影响战略评价工作的因素很多，要保证战略评价工作的正确性，提高评价工作的水平，企业还必须注意以下一些问题。1.战略评价人员的价值观与行为偏好战略评价人员的价值观、认识事物的态度、行为方式与行为偏好会对战略评价的结果产生很大影响。例如，第二次世界大战名将美国的巴顿将军经常选择攻势战略而很少采用防御战略，原因在于他对于进攻与防御的认识、评价不同。再如一个喜欢投机的人与一个喜欢踏踏实实做事的人对同一战略的认识与评价也会大不相同。2.战略评价人员所采用的工具与方法在现代战略评价工作中，评价人员多借用一些评价工具与方法，这正如医生诊断疾病样。提倡采用现代化的、科学的、有针对

37、性的战略评价方法，反对采用落后的、经验性的、宽泛的工具与方法。从某种意义上讲，战略评价的工具与方法很大程度上影响了战略评价结果的质量。3.战略评价者掌握的信息与资料一般认为，战略评价人员必须掌握充分、及时、准确、全面的信息资料，然后才能作出客观、公正的评价。但由于信息资料的分散性、不对称性和保密性，每一个战略评价工作者所掌握的信息资料都是打了折扣的，因而必然影响战略评价的质量。因此在进行战略评价时，应特别注意拥有那些关键的、重要的信息资料。4.战略评价的时效限制由于人们评价战略总是根据过去的信息资料和对未来的预测，而一个具体战略的短期表现与长期效应往往并不一致，如果人们对于过去的时间关注太短或

38、对于未来的预期过长就会使战略评价产生偏差。因此战略评价工作者必须考虑到时间限制对评价结果的影响，避免武断或过早下结论。总之，影响战略评价的因素很多，从而使评价结果具有风险性与不确定性，这一点人们应该认识到，从而使战略决策过程既要尊重、依据战略评价结果，又不要过于迷信战略评价结果。战略评价中的绩效度量战略评价中对绩效的度量，主要包括将预期结果与实际结果进行比较，研究实际进程对计划的偏离，评价企业绩效和在实现既定目标过程中已取得的进展。战略评价的绩效标准应当是可度量的和易于调整的。对未来绩效指标的预测远比揭示以往绩效指标的完成情况更为重要。1.度量企业绩效的定量标准战略评价基于定量的和定性的两种标

39、准。战略评价标准的选择取决于特定企业的规，模、产业、战略和管理宗旨。各种财务比率被广泛地用做战略评价的定量标准。概括地讲，适用于战略评价的一些关键财务比率有：投资收益率、股本收益率、盈利率、市场份额、负债对权益比率、每股收益、销售增长率、资产增长率。然而，采用数量标准进行战略评价也有一些潜在的问题。第一，绝大多数数量标准都是为年度目标而不是为长期目标而确定的。第二，对很多数量指标，用不同的会计方法计算会得出不同的结果。第三，在制定数量指标时总要利用直觉进行判断。2.度量企业绩效的定性标准鉴于以上战略评价中可能遇到的问题及其他原因，定性评价标准在战略评价中也同样重要。定性标准主要判断以下问题：战

40、略反映的长远考虑是否与企业自身的情况一致？战略反映的前瞻性是否与外部环境变化一致？从可利用资源的角度看，战略是否恰到好处、能够为企业谋取长期的最佳绩效？战略所涉及的风险程度企业是否可以接受？战略实施的时间表是否符合企业的发展要求？总而言之一句话：战略是否可行？无论是定量还是定性地给出战略评价的企业绩效标准，都必须是站在长远发展的角度，来审视，这样的战略评价才是有意义的、可持续的。企业竞争战略的提出在企业经营的现实中经常碰到两种情况：一是在一个非常有吸引力的行业里，一个企业如果处于不利的竞争地位，依然可能得不到令人满意的利润；二是与此相反的情况，即一个具有优越竞争地位的企业，由于栖身于一个前景黯

41、淡的行业，从而获利甚微，即便努力改善其地位也无济于事。由此对企业的经营者提出了两个非常严峻的问题，即如何选择企业经营的行业和如何选择企业在一个行业中的竞争地位。这就是企业竞争战略要解决的核心问题。由此派生出两个问题：第一个是行业吸引力，即由长期盈利能力和决定长期盈利能力的各种因素所决定的各行业对企业的吸引能力；第二个是企业在该行业中的竞争地位，不管行业的平均盈利能力怎样，总是有一些企业因其有利的竞争地位而获得比行业平均利润更高的收益。行业吸引力和企业的竞争地位都不是静止不变的。随着时间的推移；行业的吸引力会增加或减少，而企业的竞争地位则反映出竞争厂商之间的一场永无休止的争斗，甚至长期的稳定局面

42、也会因竞争格局的变动而突然告终。行业吸引力和企业的竞争地位两者都可以由企业加以改变，这也正是竞争战略的选择具有挑战性和刺激性的地方。行业吸引力部分地反映了一个企业几乎无法施加影响的那些外部因素，而通过竞争战略的选择，企业却可以从相当的程度上增强或削弱一个行业的吸引力；同时，一个企业也可以通过对其竞争战略的选择显著地改善或减弱自己在行业内的地位。因此，竞争战略不仅是企业对环境作出的反应，而且也是企业从对自己有利的角度去改变环境。竞争战略的选择与实施1.成本领先战略的选择与实施成本领先战略，从逻辑上要求企业是成本领先者，而不是竞争这一地位的几个企业之成本领先战略采取前向、后向和横向一体化的主要目的

43、在于获取成本领先的收益。选择成本领先战略往往是因为有这些因素的影响：市场中有很多对价格敏感的用户；实现产品差别化的途径很少；购买者不太在意品牌间的差别；存在大量讨价还价的购买者。实施成本领先战略的要点在于使价格低于竞争者，从而提高市场份额和销售额；将一些竞争者逐出市场。成功的成本领先战略通常应贯彻整个企业，其实施结果表现在高效率、低管理成本、低奖金、制止浪费、严格审查预算需求、大范围的控制、奖励与成本节约挂钩及雇员对成本控制活动的广泛参与。采取成本领先战略的风险有：竞争者可能会进行效仿，这会压低整个行业的盈利水平；行业内某关键技术上的突破可能会使这一战略失效；购买者的兴趣可能会转移到价格以外的

44、其他产品特征上。在目前激烈竞争的市场环境下，成本领先战略一般都与差异化战略结合使用。2.差异化战略的选择与实施实施差异化战略的企业为创造和维持与众不同的差异化优势，通常要承担比成本领先战略高得多的成本负担。差异化战略通常考虑差异化形成要素，差异化成本和客户需要，去影响企业价值链中的差异化价值活动，为用户创造可接受的价值。这种价值最终表现为降低客户的成本，或者提高客户的绩效，或者兼而有之。因此，了解和确定什么是客户的价值是建立差异化战略的出发点。客户的价值体现在其价值链中，企业通过自己的价值链与客户的价值链的联系，去识别和确定需要实现的差异化价值。决定采取某种差异化战略，必须首先仔细研究客户的需

45、求和偏好，以便决定将一种或多种差异化特征结合在一个独特的产品中，达到所需要的产品特性。成功的差异化战略能够使企业以更高的价格出售其产品，并通过使客户高度依赖产品的差异化特征而得到客户的忠诚。产品差异化可体现于如下方面：服务水平、零配件的提供、工艺设计、产品的性能、寿命、能耗及使用的方便性。采取差异化战略的一种风险是，客户对某种特殊产品价值的认同与偏好不足以使其接受该产品的高价格。在这种情况下，成本领先战略会轻而易举地击败差异化战略。采取差异化战略的另一种风险是竞争者可能会设法迅速模仿产品的差异化特征而削弱差异。相对于实行差异化战略的企业而言，成本领先者虽然具有成本低的竞争优势，但仍必须在竞争对

46、手差异化的基础上创造出与差异化竞争对手价值相等或价值近似的产品，以领先于产业平均收益水平。差异化基础上的价值相等能使成本领先者直接将其成本优势转化为较竞争对手高的收益。差异化的价值近似意味着为获取满意的市场份额而进行的必要的削价不会抵消成本领先者的成本优势，因此成本领先者能赚取高于产业平，均水平的利润。3.专一战略的选择与实施专一战略的成功实施，要求所经营的行业有足够的规模，有良好的增长潜力，而且对其他主要竞争者的成功并不是至关重要的。诸如市场渗透和市场开发这样的战略可提供相当大的专一经营优势。中型和大型企业要想有效地采取专一战略，必须将其与差异化战略或成本领先战略结合起来使用。所有的企业实际

47、上都在采用差异化战略。因为在任何一个行业中，只有一家企业能够以最低的价格实现差异化，其他公司则必须通过其他途径使自己的产品实现差异化。当客户有独特的偏好或需求，或当竞争公司不想专业化于同一目标市场时，专一战略最为有效。采用专一战略的企业将经营目标集中于特定消费者群体、特定地域市场或特定规格的产品，从而能够比服务于更广泛市场的竞争者更好地为特定的细分市场服务。采用专一战略的风险在于，一旦竞争结构改变或消费者需求偏好改变，则会给企业带来很大的经营风险。如果一个企业能够在其细分市场上获得持久的成本领先或差异化地位，并且这一细分市场的产业结构很有吸引力，那么实施专一战略的企业将会成为其行业中获取高于平

48、均收益水平的佼佼者。在选择专一战略时，细分市场结构上的吸引力是一个必要条件，因为一个行业中，一些细分市场比其他市场盈利率要低得多。只要实施专一战略的企业选择不同的目标市场，行业中通常总有容纳几种持久的专一战略的市场空间。大多数产业所包含的大量的细分市场，即每一个包含着不同的客户需求或不同的最优化生产或交货体系的细分市场，都是专战略的候选市场。4.用户一体化战略的选择与实施在采取用户一体化战略时，企业的活动边界实际上已经由仅包括本企业扩大到包括消费者活动在内的较大的范围。用户不再是企业的外部环境，而是企业内部成分之一，而且决定企业内部其他活动成分的构成及活动原则。企业可以通过接近用户来与用户形成

49、一体。例如，与用户一起开发新产品，按用户的要求安排自己的系统等。这种一体化有双重作用：其一是用户用于学习如何使用某产品或服务的投资，会形成较高的转换成本；这一较高的转换成本将用户与企业更牢固地捆绑在一起；其二是企业了解用户的要求，将提高企业满足用户要求的能力，从而提高企业对用户的吸引力。在成本敏感性较高、成本结构复杂而且变化较快的产业中，采用用户一体化战略，有可能改变消费者的生命周期特征，甚至改变产业的竞争规则，从而改变已经稳定的产业组织关系。产业组织关系的改变可以改变企业在产业中的地位。5.系统一体化战略的选择与实施系统一体化战略不仅意味着企业活动边界进一步扩大，而且改变了传统的企业关系及企

50、业与用户的关系。在系统一体化类型中，企业与其他具有直接业务互补关系的企业（如计算机软件商及硬件商，音响设备制造商及CD盘的制造商就互为互补方）的活动成为统的活动系统。通过相关企业对系统的大量投资及建立与系统相适应的产业标准的方法来提高业务相关企业（主要是供应商和外加工企业）的转移成本，从而锁住业务相关企业和用户，将竞争对手挤出该系统。风险投资公司的项目选择标准不同国家、不同地区和不同的风险投资公司的项目选择标准均有所差异。但是，概括起来存在一些共同点。第一，退出的考虑。无论是在中国投资的国外风险投资公司还是中国境内的风险投资公司，他们的一个共同特点是在选择项目时首先考虑退出的问题。这可能与我国

51、目前缺少退出环境（如二板市场）有关。第二，创业者素质。风险投资公司对创业者素质考虑得比较多的是：人品、观念、经营管理能力和技术水平。其中，风险资本家认为前三者往往比创业者的技术水平更重要。因为作为一个企业，需要各种人才。如果创业者在前三者中有所欠缺，结果可能会造成：不能凝聚人才和留住人才；不能有效地开拓市场，很可能被竞争者击败。第三，管理队伍。对于扩张期的投资，考虑得较多的是管理队伍。管理队伍的组成既反映了创业者是否具有凝聚人才的能力，同时也反映了这个企业是否具有后劲。风险资本家对有过经营失败记录的管理者是持谨慎态度的。主要管理部门存在人才缺陷，或者由于公司的规模不同，使得各部门不能及时调整他

52、们的工作角色时，可通过聘用在这领域有丰富经验的专家作为公司的非执行董事，协助管理队伍进行公司的日常管理。第四，所属行业和技术带头人。风险投资的行业一般是所谓的朝阳行业，最近几年投资最多的是Internet行业、IT行业、通信行业、生物和医疗行业、新能源行业等。特别是Internet行业，它在国外容易上市，并且容易被大众投资者所接受和看好。这种行业即使在上市时还没有利润，其股票价格也在不断上涨。另外，有的风险投资机构也非常重视创业公司中技术带头人的水平，他们认为，如果技术带头人不是一流的，那么，该公司也不可能有一流的技术和产品。第五，项目前景。考察公司的发展前景时，主要依据其发展计划。风险资本家

53、往往把现实的和可实现的未来收益综合起来考虑。风险资本家希望受资公司不是为了开发新技术而做研究工作，而是为满足某一种新产品的特殊需要而从事新技术的开发。因而对发展前景的考察，与其说是对技术本身可行性的考察，倒不如说是对新技术在新产品商业化过程可行性方面的考察，包括现有的竞争水平、技术的创新水平、市场进入的壁垒以及供应商和客户的讨价还价能力。方法和一般战略一个公司大概由几个职能部门组成：生产部门、销售部门、财务部门、管理部门、技术部门和顾问。根据每个职能部门的工作性质，针对不同情况可以构筑战略任务矩阵。市场创新管理（一）市场创新域及其管理市场是供求关系的总和。所谓新市场，即包含着新的市场供给、新的

54、市场需求和新的市场关系等方面的新的市场要素。只要改变其中任何一种市场要素，就会改变市场状况，从而形成一个新的市场。所谓市场创新域，是指市场创新者可以选择的、能够引起现有市场发生变化并导致新市场出现的各种市场要素的总和。由于影响和制约市场变化的相关因素很多，所以，市场创新者可以选择的市场创新域也很多。由于各种相关的市场要素之间也是相互影响和相互制约的，所以，各种市场创新域之间的界限并不是绝对的，有些市场创新活动必须同时在若干个市场创新域里展开。1.产品创新域产品是最重要的市场要素之一，产品变化是市场变化的一种主要表现形式。任何一个企业都要向市场提供一定种类和数量的产品，以满足顾客的需要，实现其企

55、业的社会使命。从市场关系的角度来说，可以把任何一种产品看做是满足不同市场需求的一种手段。因此，产品的市场意义不在于其本身的某一种特性，而在于其能够满足市场需求的某一种特性。改变一种产品的作用、结构、生产技术、市场形象、价格、服务或其他各种产品要素和产品属性，就会引起相应的市场变化，从而导致一种新市场的出现。这些能够影响和制约市场变化并导致新市场产生的各种产品要素群被称做产品创新域。由于产品的品种和规格的变化范围几乎是没有止境的，每一种产品又具有多方面的技术特性和市场特性，所以，产品的变化也是没有止境的，产品创新域是一个极其广阔的市场创新域。在选择产品变化域作为市场创新域时，还必须进一步分析产品

56、的各种要素构成及其基本特征，充分考虑一种产品及其各种要素的变化方式、变化程度和变化后果的各种可能性。第一层是产品的核心要素，也就是产品的使用价值。每一种产品都必须具有一定的使用价值，这实质上是为解决顾客的某种问题而提供的服务。在开发新产品时，市场创新者应该分析有关产品的核心要素，即其所具有的使用价值，为顾客提供新的使用价值满足顾客新的需要。只要改变产品的核心要素，就可以开辟相应的新市场。第二层是产品的实体要素，也就是上述核心要素的载体。一种产品的实体要素主要包括该产品的质量水平、产品特性、式样设计、品牌名称、产品包装等不同方面的特征。改变其中任何一种实体要素，都可以引起相应的市场变化，创造出一

57、种新的市场，这是一个更为广，阔的市场创新域。第三层是产品的引申要素，也就是企业为产品用户所提供的各种附加服务和附加利益，主要包括产品的质量保证、购买信贷、运送、安装、技术指导、维修等。总之，产品创新域是一个由多层次、多维度、多要素、多属性所构成的市场创新域，是一个十分广阔的市场创新域。面对如此广阔的创新大地，只要敢于创新，企业有机会不断地开发新产品，开辟新市场。2.需求创新域需求是一种最重要的市场要素，需求变化是一种最根本的市场变化。就发展社会生产的目的而言，任何一种产品都只不过是满足某种市场需求的一种手段或工具而已。因此，立足于市场需求来进行市场创新和市场发展，也就具有更为深刻的战略意义。市

58、场需求是人的基本需要的具体表现，也是人的生存条件的客观反映。市场需求的发展要受到一系列相关因素的影响和制约，市场需求的变化必然会引起市场规模和市场层次的变化。市场需求变化的程度和范围几乎没有绝对的界限，各种市场需求的不断发展变化为市场创新者提供了大量的市场创新机会，开辟了前景十分广阔的市场创新域。虽然产品创新也要着眼于市场需求，不过，产品创新域主要是面向生产者。在选择产品创新点时，企业考虑更多的是本企业的技术能力和资源条件等因素。而需求创新域则是直接面向用户，企业在选择需求创新点时考虑更多的是市场需求的实际状况及其变化趋势。一般说来，一个需求创新点可以容纳多个产品创新点。当然，有些产品具有多种

59、功能与用途，同一种产品也可能满足多种市场需求。总之，需求创新域是一个更为广阔的市场创新域。市场需求的多样性、广泛性、相关性和无限发展性，为各种企业进行市场创新开辟了广阔的道路。同时，市场需求的抽象性、复杂性、变动性又给我们识别和掌握市场需求的具体形态带来了一定的困难。因此，不同的企业应该认真进行市场调查研究，掌握市场需求的实际状况及其发展趋势，充分发挥本企业的市场竞争优势，选择适当的需求创新域和创新点，开展市场创新。3.顾客创新域顾客是企业的生命源泉，根据不同类型顾客的不同需求来进行市场创新，以满足各种顾，客的实际需要，是所有企业在进行市场创新时应该充分考虑的一个基本原则。顾客是多种多样、千差

60、万别的，不同的顾客有不同的需要。企业应面向顾客的实际需要进行市场创新以促进企业发展。因此，抽象地说，顾客创新域也是一个非常广泛的市场创新域。不过，对于任何一个企业来说，其真正的顾客都是极其有限的，任何一个企业都无法满足所有顾客的全部需要。因此，每一个企业都必须认识到自己的特殊使命。在制定市场创新战略时，应该进行必要的市场细分，确定本企业的服务对象，选择适当的目标顾客群作为本企业的目标市场创新域。作为一个基本的市场创新域，对顾客群作出分类要比对产品作出分类更为困难，也更加复杂。在对顾客进行细分的时候，必须根据企业和市场的实际情况，确定适当的细分标准，选择适当的顾客创新域。总之，顾客是企业生存的基