集团型企业财务管理信息化建设方案

1、集团型企业财务管理信息化建设的实践与思考 鞍钢附属企业公司公司选用南北财务软件，搭建企业财务管理信息化平台已近二年时间。经过双方密切合作与共同努力，一个规范化与个性化相统一、适用性与先进性兼顾，适用范围广泛，符合集团型企业财务管理规范，具有自身特色、实用、高效的财务管理系统已初步建成并投入试运行。该系统在Internet/Intranet网络环境下灵活运用南北公司B/S结构(Browers/Server )网络版财务软件，较好地解决了管理高度复杂的大型集团型企业实施电算化所遇到的一系列极具代表性的问题，为类似的大型集团型企业实施财务管理信息化，提供了一个投资比较少、功能比较完备、技术先进、简便

2、易用的可资借鉴的解决方案。这一系统的建成并投入运行，标志鞍钢附属企业公司这一全国最大的集团性集体所有制企业财务管理信息化建设迈上了一个新台阶，说明利用较少投资建设大型集团型企业财务管理信息系统是完全可能的。 一、公司宏观财务体制及实施财务管理信息化的背景 鞍钢附属企业公司是改革开放初期，为安置鞍钢职工子女就业而成立的大型集体所有制企业，至今已有20多年历史。目前，公司核心、直属企业38家，二、三级法人单位共有400多个，职工16万人(其中行业管理单位8万人)。主要从事金属制品、钢材加工、耐火材料、煤化工产品、机电修造、劳动防护用品、铸造、机械加工、计量仪表、运输机械和工业建筑等十几个行业的生产

3、。 我公司的主要特点是人员众多、企业庞大、结构复杂、产品繁多、管理难度大。随着市场经济改革的不断深入，企业内部组织结构和管理体制几经变革，正在由传统的计划经济企业体制向与市场经济相适应的以产权为纽带的大型集团型企业转变。这一转变是一个极为复杂的过程，不仅要对内部企业进行一系列的改制改组和体制再造，逐步构建符合现代企业制度。同时需要大力推进管理创新，不断完善和加强公司内部管理。这既是适应改革需要加快建立内部管理新体制新机制的重要课题，也是保证企业改革顺利进行必须采取的措施。 财务管理是企业管理的中心环节，构建集团内部管理新体制新机制，财务必须先行。鞍钢附属企业公司原有内部管理体制，是计划经济条件

4、下形成的一种典型的直线职能制管理模式。如图一所示，公司作为主管部门，与下属独立法人企业之间是建立在行政纽带之上的领导与被领导关系。在这样的体制模式下，公司财务与下属企业财务各自独立，公司对下属企业财务工作主要是监督和行政管理，二者在经济上没有内在联系。 近年来鞍钢附属企业公司通过几次大的改革与重组，内部管理体制和企业组织结构已经发生了很大变化。以综合企业公司为核心的骨干企业和主导产业已经初步形成，按照建立现代企业制度的要求公司运行方式正在向集团公司迈进。公司内部财务体制也相应进行了改革。首先在整顿财务秩序、规范财务会计工作的基础上，理顺产权关系，在公司与下属独立法人企业之间建了资产纽带，逐步按

5、照集团公司财务管理规范实施管理，公司与下属独立法人企业之间的关系已经由单纯的行政隶属关系转变为投资与被投资关系。按照集体所有制企业性质，公司决策层也就是将要组建的集团公司董事会代表全体职工利益，行使集体资产所有权，对全部集体资产的保值增值负责。目前鞍钢附属企业公司与下属独立法人企业的财务关系可以用丁字帐的形式表示如图二。 从中不难看出，公司内部各个企业已经实现了所有权与经营权的分离，以投资关系作为资产纽带的集团型企业财务体系框架已经初步形成。现阶段企业的产权结构还是单一的集体所有制，随着企业改制改组的进一步深入，要逐步实现产权多元化，届时鞍钢附属企业公司将以核心企业为依托成为真正意义上的控股集

6、团(有限)公司，下属企业也将按照专业化分工的原则实施进一步重组，改制为有限责任公司或股份有限公司。从财务关系上看改革的目标模式如图三。当然，这项改革不可能一蹴而就，需要一个较长的过程。其中实现财务体制和运行机制的转变是企业改革的核心内容之一。最大限度提高资金使用效率，准确及时反映企业运营状况，是提高企业竞争力和快速反应能力的重要基础。市场化改革越发展，财务工作的作用越突出，对财务工作的要求越高。显而易见，手工记账和传统财会工作方式难以适应这一转变，采用新技术、新手段加快实施财务管理信息化就成为一种必然选择。鞍钢附属企业公司财务管理信息化建设，就是在这一样一个背景下提出并付诸实施的。二、方案设计

7、及财务软件选择 财务管理信息化是企业信息化建设的重要组成部分。我们结合鞍钢附属企业公司实际，把财务管理信息化作为整个企业信息化建设的切入点，立足当前着眼于长远，确定了财务管理系统方案设计的原则和总体思路： 一是整体规划分阶段实施；二是循序渐进量力而行；三是坚持实用性与先进性相结合；四是坚持规范化与个性化相统一。首先立足于满足现阶段工作急需，抓紧建立全公司统一的与财务新体制相适应的计算机财务管理信息系统系统，公司和下属企业的会计核算、成本管理、预算管理、资金管理、合并报表、会计信息传递等主体财会业务实现电算化网络化，为全公司企业管理整体信息化建设摸索经验奠定基础。鞍钢附属企业公司作为一个大型集团

8、型企业，生产门类繁多，管理高度复杂，财务管理信息系统方案的设计无疑是一项难度很大的工作，许多问题带有自身特点，找不到现成方案。我们从大型集团型企业财务管理的特点和满足现实工作需要出发，本着经济实用可行的原则，经过反复比较论证，提出了“集中式管理、离线操作”系统解决方案。该方案运用先进的网络技术和B/S结构财务软件，较好地解决了集团核心企业下属分支机构跨地域统一核算、通过镜像帐套对下属企业实施远程管理等一系列复杂问题，使以较小的投资在多法人集团型企业建立财务管理信息系统成为可能。前一阶段的方案设计和实施主要包括如下几项内容： 业务流程分析及财务系统的设计：根据集团型企业财务体制构成，我们将公司财

9、务管理信息系统划分为两大部分：一是微观部分，也就是以各个独立法人为单位分别建立的单个企业财务管理与会计核算子系统。为使各个子系统业务流程和帐表设置的规范统一，保证母子系统的衔接和数据流畅，公司统一制定独立核算企业的标准化帐套，统一编制企业代码和一、二级财会科目代码，三级以下明细科目代码预留给基层企业，以满足企业细化管理与个性化设置的需要。这部分必须按照会计制度与独法人企业的会计核算要求进行，保证规范统一，通过财务软件的初始化设定。二是宏观部分，这部分为集团型企业特有，是我公司财务系统方案最具特色的部分，也是本文讨论的重点。公司财务管理信息系统从整体上如果说是一个大的系统，其内部按财务从属关系可

10、以划分为若干层次的子系统，具体结构见图四。 过渡期内，鞍钢附属企业公司作为原主管部门与集团总部既综合企业公司(集团核心企业)机关合署办公。从图四可以看出，综合企业公司是由公司机关(集团总部)和若干分公司共同组成的一个独立法人企业，既是子公司的控股母公司也是集团公司的核心企业。集团公司除负责全公司投资管理、预算管理、资金管理、成本控制、财务分析等财务管理方面的业务之外，涉及日常会计核算业务主要有四个方面：一是公司直接对外开展经济业务和公司机关费用开支的会计核算；二是负责综合企业公司总帐核算及管理，归集公司机关和各分公司部门帐套数据，实行统一核算、出具综合企业公司会计报表；三是收集全公司各独立法人

11、企业会计报表，通过汇总和调抵内部往来分录编制集团公司合并会计报表；四是对所属企业的会计核算实施日常监督管理。图五、图六、图七概括描述了公司与下属单位日常财会业务关系、合并会计报表业务流程以及公司全面预算管理和货币资金收支两条线管理业务流程。 网络技术选择及组网方案设计：和其他任何工作一样，企业管理信息化建设必须从实际出发，坚持必要性与可行性相结合的原则。在酝酿总体方案的过程中，我们曾经考虑一开始就上ERP系统，采取高起点跨越式方式，加快全公司企业管理信息化进程。但作为一个传统产业占主体的老企业，我公司基础设施和基础管理都比较薄弱，结构调整和技术改造任务十分繁重，大量历史遗留问题亟待解决，加之受

12、传统观念和旧的习惯势力影响，许多人对企业信息化建设的重要性和必要性还缺乏认识，企业整体素质和基础设施建设要达到ERP的要求需要一个相当过程。类似问题可能在一些老企业都存在。欲速则不达，把财务管理系统作为企业信息化建设的切入点是比较现实的。从现实可行的角度考虑，我们在具体组网方案和网络运行方式的选择上立足企业实际，兼顾先进性与适用性，在能够满足工作需要的基础上尽可能降低门槛。尤其在硬件配置上循序渐进不搞一步到位，随应用水平的不断提高和硬件技术的发展逐步加以升级完善。这样一来即可大幅度减轻公司负担，使系统推进工作更加切实可行，也为日后扩展系统功能、采用新产品新技术预留了一定空间，有利于保护前期投资

13、、延长硬件设施的技术寿命周期。根据这一思路，我们确定了现阶段财务系统组网实施方案和公司管理信息系统网络建设总体规划。初步设想全公司企业管理信息化建设分三个阶段完成： 第一阶段，以满足现阶段实际工作需要为主，按照上面所述财务体制和业务流程的要求，抓紧建立全公司统一的计算机财务管理信息系统。公司和下属企业的会计核算、成本管理、预算管理、资金管理、合并报表、会计信息传递等全部财会业务实现电算化网络化。 第二阶段，以财务系统为中心逐步延伸功能，整合其他业务管理，构建覆盖全公司的综合企业管理信息系统和自动化办公系统，实现数据共享与业务流程的规范统一。公司的主要业务管理实现信息化网络化。 第三阶段，将企业

14、内部网与公众网互联，建立连接企业内外的信息发布与信息收集渠道，构建覆盖全公司主要业务的电子商务平台，利用先进的互联网技术开展经济技术业务，逐步实现对外经营活动的信息化电子化。近年来随着Internet/Intranet技术的日臻成熟，为企业搭建高水准的开放式管理信息系统网络提供了一个优秀的解决方案。Internet/Intranet采用客户/服务器结构，基于TCP/IP协议和Web技术规范的Internet技术应用于企业内部信息网络，传统的MIS/LIN网络构架下的企业管理信息系统相比较，Internet/Intranet网络结构有着明显的优势：一是对硬件要求相对较低基础设施投入小；二是开放性

15、好易于内外网互联；三是通用性与兼容性好为，可为多个应用系统共享；四是联结方式灵活使用成本低；五是安全性好易于使用维护。特别是它在WEB服务器和浏览器构架下，将Internet技术直用应用于企业内部网络，把若干应用系统整合在一个网络平台上，通过直接拨号或Internet实现远程客户与服务器端的连接，客户端在浏览器界面下即可对应用系统进行异地操作，方便的实现远程管理和系统数据共享。Internet/Intranet网络构架的这些特点，对在我公司这样一个点多面广的集团型企业，建立财务系统网络平台以及今后的企业信息化建设都非常实用。在制定组网方案中我们采用了Internet/Intranet技术，通过

16、与南北公司B/S财务软件的有机配合，较好地解决了财务系统实施过程中遇到的一些难题。根据我公司信息化建设总体规划设想，第一阶段的网络建设已经建成并投入，网络拓扑结构见图八。 系统运行方式及财务软件选择：我公司企业多厂址分散，采用不同的系统运行方式，使用成本存在巨大差异。在企业资金条件十分有限的情况下，使用成本降不下来，任何方案都难以实施，正确选择系统运行方式是决定财务系统方案能否可行的关键。我们在开始酝酿系统方案时，就把系统运行方式的选择列为重点问题，进行了反复的研究与探索。最终确定的“集中式管理，离线操作”系统运行方式。主要有三个方面特点： 一是在系统建成的初期阶段采取一种过渡方式。每个基层企

17、业作为一个客户端，暂时设置完整帐套，同时在公司服务器端为其设置对应镜像帐套。按照我们的预定方案，客户端通过Internet/Intranet连入公司服务器端，共享服务器资源，可以在免维护免安装的状态下运行。系统建成初期，暂时在客户端设置帐套主要是为了满足“集中式管理，离线操作”方式的需要。基层客户端既是相对独立的子系统，在离线状态下可以独立使用；连入公司服务器端后又成为公司整个财务系统的有机组成部分，以利于公司的集中管理与监督。 二是平时客户端离线操作，根据需要定时或不定时连接。客户端通过电话拨号方式直接连入公司服务器，每天将增量凭证传至服务器端对应镜像帐套，保证服务器端镜像帐套的内容和客户端

18、内容完全一致。公司在服务器端可以通过镜像帐套随时查询了解企业财务状况，直接生成各基层企业会计报表和全公司合并会计报表； 三是综合企业公司(集团核心企业)实行跨地域统一核算。作为一个企业财务核算系统，综合企业公司负责总帐套核算，下属各报账单位负责明细核算。各个报账单位明细账数据通过拨号连接传输至公司总帐套，自动进行数据归集合并张处理，在公司服务器端直接出具会计报表。 我们之所以选取上述系统运行方式，主要出于如下几点考虑： 第一、尽可能降低初始投资和平时使用成本，减轻企业负担。当时还没有宽带网，ISDN也尚未普及，在市内实现远程连接只有三种选择：一是通过拨号用电话网连接；二是租用DDN专线；三是自

19、行架设专用线路。后两者需要大量的使用费用或投资，在经济上不可行。使用专线必然要实行在线操作，意味着将有几百台计算机同时与服务器连接并操作，需要大幅度提升服务器、路由器等服务器端硬件设施的配置水平，当时公司资金十分紧张，增加大量投资也很不现实。此种方式部门级服务器既可满足需要，可以大大降低投资水平和平时使用成本，有利于克服资金障碍。 第二、有利于系统的安全和稳定运行。我公司财会人员队伍庞大，素质参差不齐，很多人对计算机不熟悉，由手工记账改为上机操作需要相当的适应过程，误操作现象难以避免。在财务系统建成后的初始阶段，客户端暂时设置帐套并在服务器端为其设置对应镜像帐套，实行离线操作定点传输，可以把问

20、题限定在局部不致对公司整个系统造成大的影响。一旦某客户端出现问题或由于误操作造成数据丢失，可以将服务器端对应镜像帐套数据及时下载至客户端，短时间即可使客户端恢复，不致影响基层财会核算的连续进行。在一定阶段内实行离线操作，整个公司内部点对点直接连接封闭运行，条件成熟后再考虑Internet登陆连接方式，这样有利于全公司财务系统的稳定和安全。届时款带网已经普及，实行在线操作在经济上技术上将不会有再大的障碍。 第三、工作方式的调整和人员素质的提高是渐进过程，系统建成到充分使用需要较长磨合时间，在初始阶段如不采取离线运行方式，网络设施的投入和使用成本都会很高，极容易造成功能浪费。设备配置上留有一定空间

21、在运行方式上适当过渡，有利于新产品新技术的采用，以适应主流技术不断发展的要求，延长整个系统的技术寿命周期。 第四、在当时的条件下，要实现即时管理代价太高。根据现阶段全公司财务管理可能达到的水平，能够了解掌握基层企业一天前的财务信息，已经是不小的进步，完全可以满足现实工作需要。随网络技术发展和宽带网的普及，通过Internet连接方式将会以很少的成本完成由离线操作向在线操作方式的转变，面向更高要求的即时管理也将不难实现。 总的方案思路形成后，随即涉及到财务软件的选择问题。当时虽然国内财务软件产品为数不少，但是绝大多数是适合于在局域网使用的C/S(Client/Server)结构财务软件,难以适应

22、Internet/Intranet构架下的网络环境和我公司财务系统既定运行方式。经过查阅大量资料，我们发现部分采用B/S(Browser/Server)结构的OA软件产品，和C/S结构比较有明显优势，除继承了传统C/S结构的优点外，本身就采用Internet/Intranet技术，支持更多的客户，可根据访问量动态配置WEB服务器、应用服务器，具有良好的系统扩展性，与Internet/Intranet系统集成平滑，使用维护简单，客户端可以不安装应用软件只需标准的浏览器即可实现全部操作，是未来管理类应用软件技术发展的主流方向。在当时的市场上我们没有找到真正的B/S财务软件产品，但一些专业刊物登载了

23、许多有关B/S财务软件的开发设想及其解决方案。我们从中受到很多启发，感到B/S结构财务软件是今后发展趋势，与我公司拟定的Internet/Intranet网络设置方案相吻合，按照“集中式管理，离线操作”模式运行，不会在技术上有明显的障碍。当时国内某著名财务软件公司在有关刊物上发表了基于浏览器的财务软件方案并率先发布了产品信息，我们主动找到该公司的代理商并与他们的总公司联系，但迟迟没有得到样品。原来他们的产品尚未完成，没有真正上市。到2001年上半年一些B/S结构网络版财务软件陆续开始见诸于市面，先后有六家国内主要财务软件公司或地区代理主动上门来推介自己的产品。为了从中选择性价比好技术先进能够满

24、足我公司方案要求的网络版财务软件，我们毫无保留的向这些软件公司介绍了鞍钢附属企业公司情况及财务系统方案，并欢迎他们拿出样品软件在我公司网络上试运行，参与平等竞争。 在近三个月的试机运行期间，我们组织全公司三十多名总会计师和聘请有关专业人员就各个软件产品对我公司财务管理的适用性及其技术先进性进行了较为全面的考察。南北公司是晚于其他公司的竞标单位，该公司出具的B/S结构网络版财务软件以其系统开发语言的先进性、并帐处理和远程传输方式的独创性、使用设置的灵活性以及合理的价格最终被我公司选中。南北软件采用100%JAVA语言开发、支持internet浏览器操作，真正的B/S模式、具有大型集团企业数据集中

25、管理与远程实时处理功能、支持多种大型数据库(如oracleSybasesqlserverInformix )、跨平台运行全面支持UnixLinuxWindowsNT等操作系统，这些技术特点能够为用户提供稳定安全的操作环境，连同其他附加模块可以满足企业所有财务管理与会计核算的需要。尤其是该软件的多帐套并帐功能、帐套之间穿透式查询、帐表凭证可以灵活传输的方式具有独创性，为我公司财务系统“集中式管理、离线操作”方案的实施以及核心企业下属报账单位实行跨地域统一核算提供了有力的技术支持。 在当时的网络带宽条件下，面对大量企业群体要低成本实现“集中式管理、离线操作”的方案设想，数据传输方式以及传输速度是一

26、个关键环节。集中式管理要求在服务器端的镜像帐套内具有完整财务数据，客户端和服务器端之间不仅能够传输会计报表，主要应能将原始凭证及会计分录传至服务器端镜像帐套内，自动进行登帐处理，使镜像帐套与客户端帐套在帐套结构和帐套内容上保持完全一致。通过查询服务器端镜像帐套即可了解全公司各企业财务状况，实施管理和监督，公司在服务器端可以利用镜像帐套直接生成各企业会计报表和全公司合并会计报表。这些都对财务软件的传输效率和可靠性提出了更高的要求，为在日常使用中尽可能减少网路堵塞杜、绝传输错误，我们在对软件传输性能进行考核时设定了在33K带宽下100张凭证/30秒的测试条件，经过现场试验只有南北软件达到了这一要求

27、。其他财务软件虽然传输速度与此相差无几，但是大多只能传表而不能在帐间传输凭证，有的虽然能够以后台数据文件的方式传输凭证，但传过去的数据文件孤立于镜像帐套之外，不能自动进行登帐处理。公司核心企业(综合企业公司)作为一个法人与下属报账式单位实行跨地域统一核算是我公司财务系统解决方案的一个突出特点，能否满足并实现这一要求是对所有参与竞标财务软件的严峻考验。除南北软件外，当时参与竞标的财务软件有的虽然也是B/S结构，但大多数是从C/S结构转换的过渡产品，其内核与底层结构仍没有脱离C/S模式，在离线运行和总帐套分帐套并帐处理的初始化设置中均遇到了难以逾越的技术性障碍，而南北软件独创的适合于集团财务管理的

28、远程处理与并帐功能较好的解决了这一问题。为满足财务集中统一管理的需要，我们还和南北软件技术人员密切合作对财务软件进行了必要的调整完善，妥善解决了全面预算管理和货币资金两条线管理等一系列系统设置问题，通过双方互动进一步提升了软件的使用价值。目前我公司在Internet/Intranet网络环境下，运用南北B/S结构网络版财务软件构建的财务管理信息系统已基本完成，系统概况如图九所示。三、几点思考 企业的信息化建设是一项复杂的系统工程，在鞍钢附属企业公司这样的大型集团型企业实施管理信息化难度更大。面对诸多条件限制，公司财务管理信息系统怎么搞、能不能搞，当初许多人都表示怀疑。经过近二年的努力，以财务管

29、理信息系统的基本建成并投入试运行为标志，已经对此做出了肯定的回答。思考前一阶段财务管理信息化建设取得的进展，我们感到要搞好这项工作应该注意并把握好以下几个方面问题： 一是要从企业生存发展的战略高度来认识信息化建设的重要性，树立强烈的紧迫感和危机感。在现代市场经济条件下，在经济全球化日趋发展的今天，知识经济和信息化手段已经成为企业生存发展的资格证，在以高新技术产业和现代网络信息技术应用为主要特征的二十一世纪新经济浪潮中，每个企业都不可能是旁观者。一个国家落后就要挨打，一个企业对新形势下市场竞争的新特点缺乏认识，对信息化建设反应迟钝，就必将在激烈的市场竞争中被淘汰。管理信息化是社会、经济信息化快速

30、发展对企业提出的内在要求，是企业参与现代市场竞争必须采取的措施,也为老企业摆脱困境，实现跨越式发展提供了先进的技术手段。前一阶段的工作实践表明，在我公司这样一个大型集团型老企业实施财务管理信息化，困难是客观存在的，然而最大的困难还在于人们对信息化还缺乏应有的认识，没有紧迫感，在管理思想和管理方式上不能够很快适应信息化管理的需要。因此，要加快企业信息化进程，企业的广大管理者必须对信息化建设的重要性和必要性形成共识，这是克服困难搞好这项工作的的重要前提。 二是从实际出发循序渐进持。企业的信息化方案的价值在于其实用性可行性。一般认为企业的信息建设是集资金和人才于一身的工作，需要大量资金和高技术人才的

31、支持，作为一个老企业我公司在这两方面都缺少优势，实践证明条件是创造出来的而不是等来的。在强手如林的市场竞争中，由于掌握和运用现代网络技术所形成的竞争优势将会日益明显的表现出来，企业要生存要发展，管理信息化不可或缺，关键是牢牢把握企业实际，寻找到一条切实可行的道路。一味等待就会坐失良机，造成越来越落后越来越困难的局面。我公司方案的特点之一，就是立足于企业实际没有搞一步到位，坚持够用就行的原则，从而大大降低了投资门槛，所采取的“集中式管理、离线操作”系统运行方式也将使用成本降到了最低限度，使难以做到的事变成了现实。通过合理的网络配置方案与南北公司B/S结构网络版财务软件的独创功能相结合，低成本建设

32、大型集团型企业财务管理信息系统是完全可能的，其实用性与技术先进性并不亚于那些需要高额投资的解决方案。事实上在信息技术飞速发展，网络产品日新月异的时代，搞所谓的一步到位实际是不可能的，也完全没有必要。今天的一步到位，很快就可能变为昨日黄花。采取循序渐进的策略，不仅仅可以克服初始投资压力，减轻系统实施难度，也有利于保护投资，为日后升级时采用更新技术预留了一定空间。事实上财务管理系统的实施是一个动态的过程，随管理的深化和技术进步将不断完善不断发展，永无止境。 三是坚持规范化与个性化相结合。信息化是管理现代化的重要体现，不能简单的把信息化仅仅理解为花钱买设备。就财务系统的建立而言它固然为广大财务人员提

33、供了一套方便快捷的记账工具，但最重要的是引入了一套规范化工作标准和科学的工作方式。因此，财务信息系统的建立必须坚持规范化原则，这既是财务工作性质决定的，也是克服习惯操作，防止违规记账，堵塞管理漏洞的必要措施。在具体实施过程中，常常有人反映上了财务系统后有些不方便，有的地方不太符合企业实际，对这种情况应作具体分析。我们发现其中有的并不是系统本身的问题，是因为操作者不熟练；有的是旧的习惯作怪对标准化作业不适应，有的也不是不符合“企业实际”，而是参照系有问题，原来的一些做法本身就不合规；甚至个别怕上财务系统后，提高了公司对其监督的透明度，等等。正因为如此，我们强调全公司财务系统的统一性，首先要求各单

34、位的财务核算要按照财务信息系统设定的标准和操作规范执行，而不是财务系统向个别单位的“实际”看齐。对基层提出的合理化建议及时采纳，对确属软件本身的问题及时提请软件公司进行调整。有的单位由于情况不同，确需对财务系统进行个性化设置，但是这种个性化设置必须建立在统一规范的基础之上。为把规范化与个性化有机结合起来，公司允许基层企业自行设置三级以下会计科目，鼓励企业进一步细化核算细化管理。 四是与软件公司密切合作，互相促进，共同发展。财务软件产品是一个比较特殊的商品，作为客户与软件公司之间也不是简单的一买一买关系。有一句广告语说得很好：“软件创造客户价值”，但还应加上一句：“客户体现软件价值”。因为，企业

35、通过软件的使用，引入了一套新的工作标准和新的工作方式，提升了自己的工作效率和管理水平，而软件的使用价值只有通过用户使用才能够体现出来，不断满足用户需要的过程，也是软件自我完善自我升值的过程。企业选择一款财务软件，实际是在选择一个长期合作伙伴。财务管理信息系统的使用是一个动态过程，随技术进步和管理的深化，需要不断升级；财务软件也必须随国家政策法规的调整及时进行变更，软件企业是否具有较强的开发实力和生存发展能力，对用户企业非常重要。在采用南北软件之前，我公司的一些企业曾经选用了万能财务软件，由于万能公司解体，使这些单位的财务系统失去了后继技术支持，结果半途而废造成很大损失。针对这一教训，我们在选择

36、软件的过程中对南北软件公司进行了必要的考察。南北总公司的技术实力和团队精神给我们留下了深刻印象，特别是沈阳分公司的良好服务作风受到了我公司广大财务人员的高度评价。近二年来我们与南北公司建立了密切的合作互动关系，在双方的共同努力下就大型集团型企业财务系统的建立摸索出了一套成功经验，在系统实施过程中随一些复杂问题的提出和解决使财务软件更加成熟更加完善。该软件的预算管理、货币资金收支两条线管理和集团分公司帐套合并等项功能，经过在我公司的使用调整更加完善、更具实用价值，形成了更为明显的优势。 五是广大财务人员熟练掌握严格按规程操作，是充分发挥系统功能的关键。任何工作都需要人来完成，从广义上讲财务人员是

37、一个企业财务系统的重要组成部分，规范操作熟练掌握是保证系统运行顺畅，实现系统高效能的重要前提。加强培训，提高广大财务人员的素质，使其尽快掌握系统操作技能、主动适应工作方式的转变，是财务管理信息化建设的主要任务之一。特别是建立一套与财务管理信息化相适应的工作制度和激励机制显得更为重要，只有切实抓好这方面的工作，财务信息化建设任务才能最终完成。（完） （注：本文作者为鞍钢附属企业公司分管财务副总经理附录资料：不需要的可以自行删除企业：财务信息化几种模式企业走上集团化发展道路之后，公司高层的直接管理已经不能覆盖集团的各个方面，需要逐步开始放权。但放权后，如何能对下属企业的状况依然了如指掌？如何合理地

38、评价各个业务单位负责人的业绩？企业是否还能统一地按照自己的规划顺利向前发展？财务集中管理模式正在成为一个走出困境的新发现。目前财务管理的集中制已成为国际上一种流行趋势，譬如：世界500强企业中，实现财务集中控制的已达80%。而国内财务集中的说法最早提出是在2000年，浪潮软件联合国家经贸委在北京召开了互联网时代下的财务管理模式研讨会，率先提出了“集中式集团财务”的概念，并推出了集中财务管理软件，随后国内的各大管理软件公司都纷纷推出了集中财务管理软件，使集中财务加速走向了成熟，并日益被国内的企业集团所接受。但企业需要注意的是：财务集中不等于集权，它们是两个不同的概念。财务集中是基于网络环境下实现

39、集团财务统一核算制度、统一报告制度和统一管理制度的一种新的管理理念和模式。集中管理的基础是信息集中，必须利用信息技术构建网络环境，实现集团集中监控和集团规模经济，达到企业集团成员之间资源共享、合作共赢、共同发展。财务集中是在信息技术的支持下，通过数据集中、信息集中，使得反映企业集团各成员的数据、信息更加集成、透明。企业应通过“控制权”参数的设置，在集团不同层级上合理地设置“控制权”，实现“集权”与“分权”的统一。各级管理者还应在自己的权限范围内跨越时间和空间，对企业集团成员进行实时控制，做到集中于咫尺之内，监控于天涯之外。财务集中的优势很多：首先，通过集中财务，集团管理层与子公司管理层才能在子

40、公司经营信息上取得对称，而这是集团型企业对子公司进行管理的基础。也只有在此基础上，其它管理措施才能生效。其次，将得以建立针对子公司管理层的事中权力制约体制，从而避免子公司单笔业务给企业的最终利润带来的巨大损失，乃至对整个集团的毁灭性影响。再次，它将有助于整个集团资源的有效使用。一个集团型企业若想发挥其优势，避免子公司各自为战，形成舰队战斗力，实现有效使用共性资源是非常重要的。最后，它将有助于对子公司管理层给予有效的绩效管理。只有合理地评价子公司的经营成果，才能实现子公司管理层与集团利益的统一。而要实现财务集中，可以有以下几种模式供企业选择：一帐式简单的说，“一帐式”的集中管理，就是“全球一套帐

41、”，无论你有多少个分公司、业务覆盖到多少个国家、采用多少种语言，都要采用一个帐套进行财务管理。以美国杨森制药集团（在中国设有西安杨森）为例，其财务管理模式是一个二级的集中管理模式。设在各地或各国的制药公司，在本地将财务与业务数据输入后直接通过远程通讯传递到集团总部，集团总部按不同的岗位职责分别设专人进行审核，审核后进行记帐处理。业务正常进行均以年初预算为依据，非常规性的成本或费用支出均要申述理由报集团批准后执行。可以说集团总部完全掌握和控制各地公司的业务与财务信息，各地公司按当地本位币进行财务核算，总部则可以按不同的货币进行记帐处理，并进行各种成本与收益的比较分析，同时可以随时生成合并报表，掌

42、握整个集团的财务状况。这种二级集中财务管理模式可以用下图描述：一套帐的优越性在于可以实时控制全球的每一笔业务。而其弊端在于，为了采用“全球一套帐”，在实施的过程中需要进行复杂的业务流程重组，在运行阶段的系统维护成本高、业务流程复杂，总体拥有成本是三种集中模式中最高的，而且实施周期长，成功率低。著名分析机构Gartner建议企业在采用“全球一套帐”的集中管理时要谨慎。Gartner通过对SAP的客户升级到集中管理后的实践总结到，这种过分的集中对系统环境、多语言的管理、多时区的操作、尤其是灾难恢复能力都带来了挑战！但这种模式的应用并不是每个企业都适用，事实上，专家认为，财务集中的最主要的目的不是要

43、实现每笔业务的实时控制，其出发点是整合集团资源、降低财务费用、增强企业融资能力、增强业务透明度、提高决策支持水平、提升企业绩效，企业不能舍本求末，为追求“一套账”而付出庞大的总体拥有成本代价。而更加重要的是，中国绝大部分企业处于快速成长阶段，企业的重组、分立、合并频繁发生，并处在全球化的起步阶段，“一套账”无疑会使企业的重组和调整更加艰难。实时集中对于产业型集团而言，集团往往集中调配核心资源（如资金、人力资源、关键设备及物料等）并监督其运用；集中制定、统一执行销售政策、会计政策；集团对子公司业务过程和结果进行监控。因此，为了适应于这类集团企业的管理要求，采用B/S技术构建财务集中管理平台，在集

44、团总部配置财务会计和管理会计的软件资源，并使企业集团各成员将前端数据实时传递到集团总部，即集团与成员单位信息共享、单据在成员单位之间实时协同、预算体系和指标统一制定和共享、资金集中管理、集团能够利用信息评价整个集团成员的绩效等。这样，企业集团各成员不需要层层汇总报表，却能实时掌控整个集团的信息，最大限度地保证了信息的一致性、实时性、正确性。定期集中对于投资型集团而言，集团和子公司之间的关系相对松散，集团一般定期通过报表信息、财务分析信息等了解子公司的经营状况。为了适应这类企业集团的管理需要同时又要保证集团整体信息质量，我们建议，可以采用定期集中模式，选用C/S技术或B/S技术构建财务集中管理平

45、台，在集团和各成员配置相应的软件资源，各成员定期将报表或者账簿数据传递到集团，实现集中管理。如果采用定期账簿集中，企业集团各成员不需要层层汇总报表，却能定期掌控整个集团的信息，有效地保证了信息的一致性、实时性、正确性；如果采用定期表集中，其信息的一致性、实时性、正确性的程度降低于账簿集中，但由于集团统一配置报表软件资源、绩效评价软件资源，其信息的质量还是远远高于手工层层报表汇总的信息质量。混合集中对于管理型集团而言，往往会出现不同子公司管理方式不同的现象，部分子公司需要集中管理、强化控制力度，其他子公司需要分散管理。因此，这类企业集团采用混合集中模式，即对于一些成员采用实时集中模式，对于另一些

46、成员采用定期集中模式，在满足管理需求的同时，最大限度地保证信息质量。以下是决定财务集中管理模式的选择因素分析列表 ：案例背景江苏国泰国际集团华泰进出口有限公司是一家中型的外贸公司，经营产品主要有五金机电、医药化工和纺织服装，共有十个业务部，财务部六人。2003年进出口总额1.1亿美元，其中出口0.9亿美元。该公司自1999年业务迅猛增长（时年出口为6000万美元），财务部门工作压力骤增，同时随着发展暴露了管理上的老问题，还带来了各式各样的新问题。于是2000年初公司领导决定建立一个高效率的信息化财务管理平台，经评审考察采用了南京上游软件有限公司开发的上游外贸财务管理系统，同年五月正式上线，运行

47、至今，取得了很好的管理效益和经济效益。应用分析1.系统构架南京上游软件有限公司是一家专业从事外贸行业管理软件研发的开发商，有近十年的外贸行业开发经验。其财务管理平台是一个多层结构分布式的系统，基本模块包括：部门级财务管理、财务核算管理、总账管理、决策支持（财务部分）和系统管理（财务部分），基本构架如图：2.部分功能应用（1）产生逾期未收汇记录，并提醒相应业务部门。（2）付款申请和付款审批中，系统提供了实际可付金额，并能吸附相应发票和付款信息。（3）高效率的付款流程，各个环节无需离岗，系统提醒审批和支付，并能打印各种支付票据。审批规则及流程可以自行定义。（4）成本、运费、佣金等能与业务平台提供的

48、合同、记录进行核对。（5）自动产生单票核算数据，包括收汇、成本、费用、毛利、换汇等信息。（6）自动进行入库与出库的勾对。（7）往来明细自动列出还在业务部门未记账的发票记录，得出实际可付金额。业务部门及决策领导根据权限查询相应数据。（8）自动将退税的账务数据与申报数据进行核对，并能自动调整。（9）能随时查询每张核销单当前的状态及位置。（10）系统自动制作收汇、付款、销售、费用、退税调整等一系列凭证。（11）预计未来某个日期资金结余和流入流出情况。（12）能查询任意时间段内公司/部门/个人的收支情况、资金占用等报表。3.部分规范（13）确定一个或两个每周付款日。这对资金的预测、周转很有好处。（14

49、）业务部门录入的发票等单据信息必须经财务部门审核，否则视为无效。（15）客户、供应商、服务商等往来单位的信息统一由管理员或财务部录入。（16）一张成本发票必须只能对应一个运编号。（17）运费等费用发票必须附各个运编号的费用明细。（18）付款申请金额小于可付金额，如为预付款须作相应标志，并说明原因。（19）财务部门审核系统中的结汇交单信息后，统一交付各银行。信息化环境中财务三个集权经历了国际金融危机的洗礼，国内部分实力强的企业通过兼并重组，走上集团化之路。为加强对各地分、子公司的管控，企业开始依托信息化铺就集团财务管控之路。由于集团财务建设在我国还是一个正在探索的新事物，很容易让人把它简单理解为

50、集中财务。实际上，笔者认为集团财务是在集中财务基础上的集权财务，企业只有充分拥有“三个基本集权”才能真正实现集团化财务的目标。集团财务管理模式是集团公司对分、子公司实施的集权管理方式，相对分权管理模式而言，它更多强调对财务监督权和决策权的控制，财务核算和管理制度的统一主要包括以下三个基本方面。一是资金集中管控。现金为“王”，经济基础决定上层建筑，企业集团只有控制了资金，才拥有资金的分配权和调度权，在企业管理的各个方面拥有绝对掌控力。但由于下属机构众多，地域分布广泛，在资金集中管理上的问题尤其突出，资金管理失控、监控手段缺乏、资金利用率低的情况是集团公司管理中迫切需要解决的问题。随着网上银行技术

51、的发展和成熟，集团通过网络化、信息化的方式实现资金集中管理成为可能。银行为集团公司（总公司、结算中心等）开通统一编号的网上银行服务，并将集团内成员公司账户维护在该编号网上银行服务之内，集团用户在同一网上银行视窗内就可以查询、操作各成员公司的账户，从而实现资金集中管理规划，通过合理的统筹模式，释放沉淀资金，降低企业的运营风险，使资金管理做到高效有序、动态平衡。二是经营实时合并。传统企业财务核算管理只能做到月底经营业绩的汇总、合并抵消，如今，市场经济瞬息万变，商机稍纵即逝，实时掌控集团的资产、负责等情况是准确、科学决策的关键。由于信息技术的发展，企业不仅可以提高合并抵消各类财务报表的效率，而且还能

52、实现分、子公司账务的及时合并。合并到集团数据仓库的是分、子公司详细的凭证数据，这使得集团能进行细致地审计跟踪，并能进行各种财务数据查询和分析。实现这一个目标的关键措施就在于，账务数据不是简单凭证数据的集中，而是需要在集团内实施统一的会计政策和统一的会计科目，财务管理要从职能型向流程型转变。另外，系统可根据预先设定的匹配关系处理内部往来的业务，集团内一个成员单位会计处理涉及另一成员单位时，系统会自动将信息传递给另一成员单位，提高彼此对账的时效性和准确性，也解决了自动生成合并抵销凭证，反映集团的真实财务状况。三是预算全面拓展。“凡事预则立，不预则废”，集团预算管理是强化集团资源配置的重要手段，集团

53、财务是要打破分、子公司各自的独立预算编制，将分、子公司的预算编制串联起来，通过管理会计系统与集团控制系统集成使用，为集团企业建立统一的预算体系和预算指标，为集团企业下发预算指标、预算批复信息，收集并汇总下属企业编制的各类预算数据。借助信息化手段，集团企业可以拓展预算的编制、下达、控制和考核的全过程，树立集团预算的严肃性和权威性。甚至通过系统的自动实时合并账务实现对分、子公司经营业绩和效益预算执行的科学评估，而且集团企业预算考核时也能跳出仅仅汇总收入、利润等几个预算指标的怪圈。要实现上述“三个”集权，企业需要做到三个集成：集团内财务系统的集成、财务与业务的协同集成、财务核算政策的统一集成。企业信

54、息化中七大盲点误区中国的企业信息化走到今天，众多成功的案例大家有目共睹，失败的案例也可以说是比比皆是。那么是哪些因素造成成功与失败，又怎样去了解成功与失败的原因呢？纵观国内信息化的历史不难看出：实际上在企业的信息化过程中充斥着众多的对于信息化认识方面的盲点，解决这些盲点将有助于信息化的成功，那么谁能够解决这些盲点呢，咨询公司在解决盲点过程中扮演那种角色呢？要解决的盲点又有那些呢？企业领导层对于信息化观念的盲点国内众多企业的领导，对于信息化有一种常识性的误区，认为一上信息化，则企业内部的许多管理、销售、营销、财务、生产等等问题都迎刃而解，这种倾向随着ERP（企业资源计划）这个词汇和概念的炒作，似

55、乎越演越烈；无论是媒体、无论是培训班、无论是研讨会；每每一讲，ERP总是有众多的好处，不但能够管理财务、管理物流、管理生产、管理销售、管理采购诸如此类，同时还能够建造出一个非常有用的综合查询体系、甚至有些软件商还宣称能够提供决策支持系统，这些不但让企业从事信息化的技术人员眼花缭乱，而且还殃及企业的高层管理人员，好像一上系统万事皆休，一切都太平了，企业信息化在这几年间好像成了企业先进生产工具的代表，更有甚者还认为是企业先进生产力的代表，可是一到现实，问问使用ERP的朋友、问问相关使用ERP的企业，大家一提起ERP却都眉头紧皱，似乎ERP给他们带来了多大的痛苦与灾难，这着实的让企业领导不知所措。这

56、种现象在国内普遍存在，一个对于信息化充满良好愿望的企业，当一但选择ERP确有步入无法自拔的地步，继续、不知何时实现信息化，不继续、大笔的人力成本、资金、时间都已经投入，实在是心有不干；为何会产生这种现象呢？实际上非常重要的一点是对于信息化的认识的不足、理解的不够，现实的成功案例或失败案例告诉我们一个非常真实的道理ERP只是一个虚幻的梦想，要实现企业信息化，必须着眼于企业管理的需求，抓住管理的重点、抓住企业运作过程的瓶颈，通过信息化的分步改造予以建设。信息化战略的盲点国内企业在运作信息化过程中，几乎没有多少企业认识到制定信息化战略的目的与意义，没有考虑企业未来的方向、企业未来的目标、企业产品线的

57、种类、企业制造基地的布局，企业人员的素质与人员种类构成、同样也不会想到企业信息化应当如何搞，往往头脑一热，在经过软件企业的强力推销和市场推动，一不经意就上了一个系统，至于这个系统到底能够为企业作些什么却没有细想，这样就造成了信息系统与企业未来目标的不统一、系统之间数据传递的不一致，形成众多信息的独立体，使信息系统无法实现一个真正全面共享、全面连通的有机体。而制定信息化战略的真正目的是避免信息系统的盲目上马，而是通过对于企业现状、企业未来的发展研究，企业人员素质等等一系列因素，对症下药，在解决企业非常紧迫的信息化局部系统的同时，着眼于企业目标制定整体企业信息网络、系统软件、数据库软件、机器、技术

58、路线、软件商的选择、实施与咨询队伍的选择、信息化实现步骤等等一系列完整的规划，使企业在未来的信息化运作过程中不至于走弯路。业务流程、管理流程的盲点企业信息化的采用，必将引发企业业务流程的改造，管理流程的改造，这是不以人的主观意识去改变的，你不想去改造它，让一个计算机系统去全面适应传统的、手工的操作方式，这样不会给企业的管理带来太大的变革，充其量只是减少了运作过程的错误、减少了报表统计的工作量，让信息流动加速，而其它的一切如果全无改变的话，信息流动的加速并不会产生实际的使用效果去加速企业整体的运作，这是因为它无法对于手工管理的松散与不系统带来质的飞跃，这种信息化只是一种手工的替代品，无法称之为数