情景领导II(学员教材)

1、情景领导IIPAGE PAGE 79课程设计 王茹情景领导导II姓名：日日期：课程目的的与大家一一起交流流关于有有效领导导的思路路学习情景景领导的的技巧和和方法使大家思思路更宽宽, 方法法更多，信心更更足自觉地提提升自我我, 更有有效地工工作前言领导者的的角色高效能的的管理者者个人行为为远景任务领导力共同价值观领导行为知识、能力工作意愿思维方式带领团队培训开始始前请回回答下面面的例子子：张经理是是一个很很能干的的人。他他手下有有10个个员工，部门的的日常工工作很繁繁杂，每每天的工工作计划划几乎都都会因为为一些突突然发生生的事项项给打乱乱。他是是11个个人里最最忙的一一个，因因为他总总觉得大大家

2、的工工作能力力有限，让他感感到不放放心，怕怕出漏子子。一般般大事或或紧急的的事他都都亲自出出马。久久而久之之，事无无巨细他他干得最最多，下下属们也也习惯了了。大家家似乎有有了默契契，经理理怎么安安排，他他们就怎怎么做，从不发发表异议议。问：妨碍碍张经理理进步的的问题是是什么体会：许多管理理者是因因为业务务技术好好而被提提拔或者者招聘来来的这些技术术性的干干部最大大的特点点是上手手能力强强因此也产产生了一一个严重重的挑战战：我是谁？我该做什什么？我该怎么么做？举例:两位经经理有这样一一个经理理, 他他每个月月的月末末都会写写一份市市场分析析报告, 并且且结合本本部门的的业务目目标进行行对比, 及

3、时时调整. 他经经常鼓励励下属开开动脑筋筋, 随随时主动动解决问问题, 如果有有人直接接找到他他, 他他也会用用引导的的方式请请对方想想想应该该怎么办办. 他他的领导导方式很很灵活，对不同同的人，他久而而久之, 他的的下属都都变得很很能处理理问题. 该汇汇报的汇汇报, 该自己己解决的的自己解解决还有这样样一位经经理, 每天的的生活都都是在电电话上处处理问题题渡过的的. 几几乎所有有的手下下有了问问题都会会打电话话给他,请示方方法， 用户也也会直接接打电话话给他，让他解解决问题题. 他他很忙, 也很很辛苦, 每天天疲于奔奔命. 他经常常地感叹叹: “咳, 如果我我再多有有点时间间就好了了!你如何

4、看看待这两两位经理理呢?你愿愿意做哪哪一位呢呢？管理者的的工作状状态和感感受忙碌压力变化一波未平平，一波波又起管理者的的策略：抗洪？冲浪？HighLeadership styles领导方法S3S2S4S1LowHighTasks任务行为relationship支持行为高能力高愿望D4能力高愿望不定D3能力增加愿望降低D2无能力有愿望D1指挥辅导支持放权情景领导导II课程目录录概论渊源源与目的的第一部分分被领导导者一：考察察被领导导者的表表现二：诊断断被领导导者的发发展阶段段第二部分分领导者者三：领导导者与领领导四：领导导威信的的来源五：领导导者的行行为六：领导导的方法法第三部分分情景领领导者七

5、：用合合适的方方法去领领导八：方法法不合适适的后果果概论渊源源与目的的Paull Heerseey & Keenneeth Blaanchhardd情景领导导模式III的概念念团队的管管理和情情景领导导模式IIIPaull Heerseey & Keenneeth Blaanchhardd1. PPaull Heerseey与Kennnetth BBlannchaard其其人2. 情情景领导导模式的的产生3. 情情景领导导模式III的演演变1. PPaull Heerseey与Kennnetth BBlannchaard其其人Paull Heerseey是研研究组织织行为和和组织发发展的美美国

6、教授授他本本人并没没有许多多企业管管理的实实战经验验，但是是他所从从事的教教学和研研究工作作始终围围绕着组组织内部部的领导导效率，组织的的行为导导向，组组织内部部层级关关系的相相互作用用等等领领域展开开他提提出的情情景领导导的概念念半个世世纪以来来始终在在国外企企业界受受到很大大重视Kennnethh Bllanccharrd也叫叫“Kenn Bllanccharrd”，是HHerssey的的学生他同自自己的老老师的最最大区别别是他自自从毕业业后始终终在企业业里从事事培训，教练，课程开开发的工工作他他最有名名的一本本书“一分钟钟经理人人”在全世世界企业业界广受受欢迎他还与与他人合合作出版版了大

7、量量的企业业管理方方面的小小册子和和论著情景领领导模式式II是是他在老老师的理理论基础础上根据据自己在在企业里里调查和和咨询的的经验提提出的2.情景景领导模模式的产产生情景领导导模式是是Herrseyy上世纪纪五十年年代提出出的一个个关于组组织内部部领导行行为的理理论他他考察了了组织内内部上下下级关系系的行为为特征和和互动效效果之后后，发现现员工的的表现效效果好坏坏很大程程度上取取决于他他的直接接上级与与他的交交流这这种交流流如果有有一种弹弹性，也也就是说说，如果果上级可可以根据据下级的的不同状状况有针针对性地地去交流流的话，领导效效果会更更好最初，这这个模式式是作为为一个研研究成果果公布的的

8、，并没没有成为为一个实实际操作作的模型型到了六十十年代中中期，HHerssey将将这个模模式开发发成为一一个可以以复制和和学习的的操作模模型加以以推广很快便便得到了了广泛的的接受和和认可情景领导导模式产产生的背背景管理科学学发展的的故事：过程管理理（1885019550）以人为本本的管理理（1995019990）情境管理理（19990现在）3. 情情景领导导模式III的演演变Ken Blaanchhardd最先是是与老师师一起推推广情景景领导模模式后后来决定定另立门门户在在得到了了老师的的认可之之后，他他便开始始推广和和研究情情景领导导模式的的实际应应用他他发现在在组织的的日常操操作中，关于员

9、员工的表表现认定定方面，有一些些细节同同老师的的模式不不大符合合于是是他对情情景领导导模式做做了小小小的修改改，叫做做“情景领领导模式式II”而他他的老师师则继续续推广原原版的模模式这这样，领领导力的的培训领领域里，就有了了两个关关于变通通式领导导方法的的模型，都叫做做“情景领领导模式式”诺基亚全全球系统统所推行行和采纳纳的是KKen Blaanchhardd的情景景领导模模式III情景领导导模式III的概概念1.情景景领导模模式III的简要要介绍2.情景景领导模模式III的目的的3.情景景领导模模式III的用途途，效果果和好处处4.情景景领导模模式III的学习习基础（必备的的技能和和知识）5

10、.参加加本次培培训的目目的1.情景景领导模模式III的简要要介绍简单地说说，情景景领导模模式III是根据据员工的的表现状状况，因因人而异异地采取取不同领领导方法法的工作作技巧情景领导导模式III分为为三个部部分：识别执行行任务时时员工的的表现状状况把握四种种基本的的领导方方法针对不同同员工在在执行任任务时的的不同状状况，采采取不同同的领导导方法去去操作如果方法法用错，则效果果会反其其道而行行之情景领导导IIHighLeadership styles领导方法S3S2S4S1HighTasks任务行为renships支持行为高能力高愿望D4高能力不稳定愿望D3能力增加愿望降低D2低能力高愿望D1指

11、挥辅导支持放权Low2.情景景领导模模式III的目的的情景领导导模式和和情景领领导模式式II都是是在以人人为本的的管理思思想流行行时产生生的它它是行为为主义流流派和人人本主义义心理学学在组织织行为研研究中的的产物这个模式式的目的的是从调调动员工工工作积积极性和和发挥最最大潜力力出发，考察员员工的表表现行为为，通过过应用合合适的领领导方法法，使员员工的工工作表现现达到绩绩效考核核的标准准3.情景景领导模模式III的用途途，效果果和好处处情景领导导模式III简单单，好学学，适用用于组织织内部各各级管理理者的管管理工作作许多管理理者学习习了这个个模式的的工作方方法后，发现工工作的针针对性强强了，与与

12、员工的的交流效效果极大大提高，员工的的绩效表表现也有有很大改改观情景领导导模式III是管管理者可可以应用用的各种种各样管管理和领领导工具具中的一一种，有有它的特特定价值值，一旦旦熟练掌掌握，会会使我们们的管理理工作更更顺畅，更灵活活，更有有效果4.情景景领导模模式III的学习习基础（必备的的技能和和知识）为了快速速地学会会和掌握握情景领领导模式式II的方方法，我我们应该该具备一一些管理理方面的的基本技技巧：绩效管理理和目标标管理的的知识沟通的技技巧辅导的技技巧把握结果果的管理理技巧5.参加加本次培培训的目目的工作必须须的技能能这个模式式是帮助助我们工工作的有有效方法法我们的日日常工作作繁杂而而

13、紧张，要求我我们处理理问题要要快速和和有效，尤其是是人的问问题，我我们能否否运用合合适的领领导方法法直接决决定了我我们下属属的工作作效率和和业绩我们自身身提升的的要求作为经理理，我们们自身必必须不断断提升和和进步，不断充充实我们们自己的的管理技技能，环环境随时时在变化化，我们们能否有有足够的的精力和和方法去去应对这这些变化化，取决决于我们们自身的的学习性性上级认为为我们需需要学习习的工具具这次课程程是公司司高层推推荐和认认为我们们应当掌掌握的每一位位经理都都要掌握握这个工工具团队的管管理与情情景领导导模式III1.工作作的特点点2.管理理工作的的挑战和和难点3.管理理者的职职责和角角色学会平衡

14、衡各种角角色和领导者者的同一一性4.领导导模式III是一一个好帮帮手练习:我们的的困惑和和难题请以小组组的形式式, 各自自交流和和列出我我们在实实际工作作中领导导下属所所遇到的的困惑和和难题案例：?团队1.工作作的特点点:任务重重独立性性内容杂杂线头多多问题乱乱资源少少变化快快意外多多2.管理理工作的的挑战和和难点忙盲茫茫时间不不够用资源有有限人员不不稳定员工能能力有限限市场变变化快速速计划永永远赶不不上变化化3.管理理者的职职责和角角色会平衡衡各种角角色帅将兵管理者者与领导导者的同同一性现代管管理实践践告诉我我们，没没有绝对对的“科学管管理”任何何管理体体系和管管理模式式，如果果不强调调发挥

15、人人的主观观能动性性，都会会陷入困困境而不不能自拔拔任何一一位管理理者，他他同时也也是一位位领导者者管理理者研究究如何分分解任务务，计划划步骤，把握进进度，调调整资源源等等；而领导导者则研研究如何何把握方方向，激激发热情情和潜力力，引导导员工主主动工作作不能平平衡和把把握管理理与领导导技巧的的管理者者很难进进步4.领导导模式III是一一个好帮帮手情景领领导模式式II对对于我们们的管理理工作来来说，是是一个很很有帮助助的方法法我们手手下的员员工各有有千秋，在担当当不同任任务的时时候，他他们的素素质和能能力差别别各异如果我我们用“以不变变应万变变”的领导导方式去去与他们们交流，一定会会经常产产生事

16、倍倍功半的的结果学会了了解下属属，用合合适的方方法与下下属在快快速而紧紧张的工工作环境境中交流流，是帮帮助下属属完成任任务的重重要步骤骤情景领领导模式式II正正是这样样强调的的第一部分分被领导导者第一单元元：考察察被领导导者的表表现第二单元元：诊断断被领导导者的发发展阶段段情景领导导IIHighLeadership styles领导方法S3S2S4S1LowHighTasks任务行为Relationships支持行为高能力高愿望D4能力高愿望不定D3能力增加愿望降低D2无能力有愿望D1指挥辅导支持放权第一单元元：考察察被领导导者的表表现被领导导者表现现的概念念员工工工作意愿愿的内涵涵员工工工作

17、能力力的内涵涵举例：LLucyy的问题题Lucyy是一位位行政主主管她她是一个个有责任任心的人人，工作作能力也也很强，做事麻麻利，乐乐观向上上公司年底底要召开开工作总总结大会会，会上上要表彰彰表现优优秀的员员工，并并且要强强化团队队意识总经理理希望这这次会议议能够组组织得有有创意，不能与与以往一一样，开开个会议议就完了了上司司出于信信任，提提前一个个月就把把负责组组织大会会准备工工作的事事情交给给了Luucy时间紧迫迫，还有有两个星星期就开开会了各地的的同事也也将陆续续返回总总部述职职但是是Luccy的上上司发现现她这两两天情绪绪突然不不稳定起起来，有有时还会会与同事事争吵两两句，会会议的准准

18、备工作作虽然在在进行，但进度度很慢，尤其令令人担忧忧的是，整个大大会还没没有一个个完整的的细节方方案，目目前的准准备工作作还是在在以前模模式的基基础上进进行的前一天天召开筹筹备会议议的时候候，Luucy表表现得很很有火药药味，对对大家的的各项建建议都采采取挑剔剔的态度度，说话话也有些些尖刻有同事事私下里里议论说说这是LLucyy面对的的压力太太大了，可以理理解请回答：Luccy为什什么会有有目前的的表现，作为她她的上级级，如何何帮助她她呢？被领导导者表现现的概念念1)员工工的工作作行为2)员工工的表现现的考察察坐标3)员工工工作的的目的4)知识识员工的的概念1)员工工的工作作行为员工的的工作表

19、表现是由由他的行行为所组组成的员工的的工作效效率和效效果是他他的行为为的结果果关注员员工的工工作行为为是有效效管理和和领导的的前提一位员工工领受一一项任务务，这时时他的行行为状态态会决定定他完成成这项任任务的结结果比如，经理请请小王去去某个卖卖场看一一下情况况小王王嘴上答答应，但但行动很很慢，而而且很快快就回来来了说说卖场情情况很好好你会相相信小王王的报告告吗？为为什么？考察员工工表现的的注意点点:考察员员工的表表现不能能根据对对方的潜潜力或以以前的行行为，而是要要根据其其目前的的行为和和语言来来观察许多领领导者往往往过于于看重员员工的表表现历史史，而忽忽略了对对对方眼眼前的行行为状况况的分析

20、析，从而而采取了了不合适适的领导导方法请讨论下下面的问问题：除了金钱钱因素之之外，还还有哪些些激励员员工工作作的方法法？3）员工工工作的的目的员工为为什么工工作？这这是一个个很简单单也可以以很复杂杂的问题题根据美美国人本本主义心心理学家家马斯洛洛的理论论，人们们为了自自身的充充分发展展和自我我的充分分展示，会有五五个层面面的需求求，其中中前两个个需求是是物理需需求，而而后三个个需求是是心理需需求每一个个员工，都是出出于这些些需求中中的不同同点，才才会在组组织内从从事各种种工作和和担当各各种任务务的马斯洛的的需求模模式生存安全归属认可尊敬自我实现举例：小小王的表表现经理：小小王，你你看，我我的电

21、脑脑又坏了了你是是专家，帮我修修理一下下小王：好好的，我我来看一一下哎哎呀，经经理，这这台电脑脑的硬盘盘有问题题，可能能一时半半会修不不好经理：糟糟糕，我我下午要要出差，必须要要用，怎怎么办？小王：没没有办法法，你只只好不带带了经理：可可是我记记得上次次小刘的的电脑也也是同样样的问题题，你一一会就给给修好了了，不是是吗？小王：经经理，你你不知道道，有些些问题看看起来是是一样的的但是实实际上差差别很大大的你你这台电电脑肯定定今天修修不好的的经理：？请思考：小王是是否真的的不能马马上修好好这台电电脑？4)知识识员工的的概念知识员员工的概概念是由由美国著著名的管管理大师师Petter Druucke

22、er于五五十年代代提出的的五十年年代初期期以后，科学技技术的进进步带来来了组织织内部分分工和结结构的细细化与专专业化原先流流水线上上的简单单工作带带有越来来越多的的技术性性和专业业性每一个个员工都都在自己己控制的的范围内内有或多多或少的的自主权权这些些领域是是他们的的上司所所不能把把握和控控制的在这种种情况下下，管理理者必须须依靠开开发员工工的工作作热情和和责任心心来保障障任务的的实现这就是是“知识员员工”的概念念知识员员工的概概念为以以人为本本的管理理思想提提出了客客观的依依据，也也是情景景领导模模式III的应用用前提2)员工工的表现现的考察察坐标根据情情景领导导模式III的理理论，员员工表

23、现现的考察察有两个个标尺：员工的的工作意意愿员工的的工作能能力意愿是内内在的表表现，工工作能力力是外在在的表现现，但作为为内在表表现的意意愿，是是可以通通过对对对方的语语言和行行为判断断出来的的。这两个个标尺组组合起来来，就成成为判断断一个员员工在担担当某项项任务或或实现某某个目标标时的表表现状况况这种状状况就成成为领导导行为所所指向的的具体情情况员工工工作意愿愿的内涵涵员工工作作意愿的的组成：工作动动机需要需求工作热热情信心愿望态度员工的的工作意意愿是一一个内在在的，心心理上的的因素意愿的的组成有有动机和和热情判断员员工工作作意愿的的途径可可以是望闻（感感觉）问听员工的工工作动机机员工的的工

24、作动动机是由由两个因因素组成成的工作的的需要一个不愁愁工作来来源的员员工和一一个没有有太多机机会的员员工的工工作表现现是不一一样的工作的的需求一个喜欢欢这份工工作和不不喜欢这这份工作作的员工工的表现现也是不不一样的的员工的的工作动动机是可可以改变变的员工的的工作动动机往往往是他深深藏的利利益追求求点员工的工工作热情情员工的的工作热热情由三三个因素素组成：信心心：自信信或不自自信欲望望：想干干和不想想干态度度：积极极还是消消极员工的的工作热热情最容容易受环环境的影影响工作热热情直接接导致行行为的走走向良好的的工作氛氛围和同同事关系系会对员员工的工工作热情情产生重重大影响响员工工作作能力的的内涵工

25、作能能力的组组成：技能能与知识识工作知知识：产品品，流程程，政策策，常识识工作技技能：经验验沟通通技巧创造造性思考考解决决问题举例：张张平的失失败张平是位位能力很很强的员员工，他他业务熟熟练，人人际关系系技巧灵灵活，与与客户打打交道很很容易获获得对方方的信任任，而且且他做事事细致，有板有有眼，很很少有粗粗心大意意的时候候他的的上级认认为他是是一个可可以信赖赖的骨干干员工可是事与与愿违，这天，上级交交给他一一项任务务，看起起来是一一件很简简单的事事情，恰恰恰让他他给砸锅锅了为为什么？经过询问问和调查查，上级级发现，并不是是他没有有认真去去做，而而是他对对完成这这个任务务所需要要的一个个小知识识没

26、有概概念，因因为他以以前没有有接触过过这个细细节所所以他在在执行这这个任务务时，是是按照自自己的推推断去操操作的请问：这件事事说明了了什么问问题？他他的上级级要吸取取什么教教训？员工工作作能力的的组成员工的工工作能力力是一个个综合指指标，它它由不同同的因素素组成一个员工工即使工工作意愿愿很高，但是如如果他的的工作能能力有限限的话，任务和和目标的的完成也也是很难难实现的的,员工的的工作能能力中的的各项因因素发展展是不平平衡的，有的员员工工作作知识很很强，但但是技能能不够，他的行行为也不不能够令令人满意意；相反反，如果果他的技技能很强强，但是是对公司司的产品品和工作作程序很很不熟悉悉，也不不可能把

27、把工作做做好前面案例例中的张张平就是是因为缺缺乏某种种必须的的知识而而失败了了员工的工工作知识识包括产品知知识公司流流程公司政政策必要的的业务知知识必要的的语言知知识行业知知识市场知知识社会知知识员工的工工作技能能包括与人合合作的技技能沟通的的技能解决问问题的技技能创造性性思考的的技能应变的的能力第二单元元：诊断断被领导导者的发发展阶段段被领导者者的担当当任务和和完成目目标的发发展过程程阶段段及其表表现和需需要的领领导阶段段及其表表现和需需要的领领导阶段段及其表表现和需需要的领领导阶段段及其表表现和需需要的领领导对员工表表现的诊诊断在具体体的工作作情景中中, 对员员工的表表现状况况进行判判定,

28、 从而决决定使用用何种方方式与其其交流这种情情况叫做做 “诊断断”诊断员员工的表表现状况况, 使用用的标准准和参照照系就是是前面提提到的两两个方面面的要素素:员工的的工作意意愿员工的的工作能能力诊断的的结果由由下面的的公式所所展现被领导者者的担当当任务和和完成目目标的发发展过程程高意愿较低意愿不稳定意愿高意愿低能力较高能力高能力高能力 意愿能力将前面两两个考察察指标组组合起来来，考察察一个员员工在担担当一份份工作任任务或者者完成一一个目标标时的表表现，可可以得出出上述结结论KKen Blaanchhardd将它称称为员工工发展阶阶段这这个论点点的依据据是：任任何一个个员工在在进入一一个任务务时

29、，都都有可能能处于各各种情况况而他他的上级级只有充充分了解解了员工工的表现现阶段时时，才能能与他有有最好的的交流和和领导发展阶段段一（）: 热情情的新手手其表现现和所需需要的领领导表现：高热情情低能力力对工作作和任务务充满热热情地投投入对如何何完成任任务缺乏乏足够的的经验和和知识所需要要的领导导：任务要要具体，标准要要清晰，要求要要细致方法要要合适关于任任务进展展的交流流要多D1阶段段的挑战战题让处于于D1阶段段的员工工自己想想出如何何工作的的思路, 是否否合适? 为什什么?让处于于D1阶段段的员工工独立地地担当风风险较大大的工作作是否合合适? 为什么么?如果DD1阶段段的员工工遇到工工作中的

30、的问题, 向经经理请教教, 经理理认为应应该用启启发式的的谈话让让对方找找到工作作思路, 是否否合适? 为什什么?如果一一个员工工在接受受一个新新任务时时充满信信心地说说: “放心吧吧, 经理理. 我一一定能够够做好!” 你你是否应应该放心心? 为什什么?D1阶段段举例:经理刘江江很满意意下属主主管小陈陈的表现现, 希望望多给小小陈机会会发展.这天, 刘江找找到小陈陈, 告诉诉他从现现在起原原来由刘刘江自己己负责的的一位大大经销商商转由小小陈来管管理. 小陈很很痛快地地答应了了.过了几天天, 刘江江给这位位老板打打电话, 感觉觉对方有有些牢骚骚, 便关关心地问问了一下下是怎么么回事. 对方方说

31、其实实也没有有什么大大事, 只是觉觉得现在在与他联联络的人人做事不不象刘江江以前那那样痛快快, 有些些以前很很默契的的地方现现在开始始脱节了了刘江从客客户的反反馈中忽忽然醒悟悟过来一一件事情情!请思考:刘江醒醒悟了什什么事情情? 为什什么?练习:我手下下的D11请思考考一下, 你手手下的某某位同事事处于DD1的状状态一个个例子, 并将将它写下下来写好以以后先不不要与其其他人分分享发展阶段段二（）: 幻想想破灭的的学习者者其表现现和所需需要的领领导表现：较好的的工作能能力较低的的工作热热情有一些些弱点自自己看不不出来所需要要的领导导：多交流流多指导导对任务务的目的的，结果果的要求求和标准准要说明

32、明白对关键键的难题题要给予予支持处于D22阶段员员工的特特点处于DD2发展展阶段的的人已经经具备了了一些与与目标和和任务有有关的技技能，但但由于没没能达到到期望，常常感感到沮丧丧和失去去动力。人们开开始一个个新任务务时如果果是低能能力和缺缺动力，他们便便处于DD2发展展阶段。D2阶段段的举例例SL小陈陈是个从从事工作作2年的的同事. 最近近公司调调整了渠渠道的结结构, 将渠道道从以前前的统合合式转变变为目前前的扁平平式. 小陈的的工作也也由原先先的市场场推广突突然转变变为协调调和零售售管理. 面对对这样的的工作挑挑战, 小陈心心里有些些没底, 他也也知道自自己虽然然有市场场推广的的经验和和对公

33、司司产品线线路了解解的知识识, 但但是说到到协调和和零售管管理, 他并不不是很有有经验和和把握. 他对对于如何何带领自自己手下下的SRR和促销销员去帮帮助辖区区内的零零售店提提高业绩绩尤其没没有信心心请问: 此时小小陈最需需要的帮帮助是什什么? 如何获得得?练习:我手下下的D22请回想想一下, 你手手下的一一个D22状况的的例子, 并将将它写下下来先不要要与其他他人分享享发展阶段段三（）:有能力力但谨慎慎的生产产者其表表现和所所需要的的领导表现：意愿不不稳定患得患患失高能力力关注领领导的状状态所需要要的领导导：信任关注利利益点随时沟沟通把握目目标，标标准和责责任处于D33阶段的的员工的的表现特

34、特点处于DD3发展展阶段的的人具有有相当好好的实现现目标完完成任务务所需的的技能，但他的的信心常常常变动动，会影影响到他他的动力力。因为为工作原原因或个个人原因因，他的的动机常常常表现现为低。D3阶阶段的员员工对于于工作环环境可能能非常敏敏感. 对于上上级的支支持和待待遇可能能更看重重D3阶段段的举例例Maryy是一位位，她的工工作很出出色，很很有管理理技巧，而且适适应环境境的能力力很强她的经经理李先先生去年年曾经看看过她写写的关于于目标市市场的调调查分析析报告，认为她她写得很很好而且且分析得得很准确确现在，公公司业务务量发展展很快，每个人人都认为为自己是是在满负负荷的状状态下工工作为为了更好

35、好地完成成任务，李经理理希望根据目目前的市市场状况况，再做做一次目目标市场场的调查查和分析析，好合合理分配配人力和和物力资资源他他将这个个任务分分配给了了Marry. Maryy接到这这个任务务后，对对李经理理说：“经理，我虽然然以前做做过类似似的报告告，但是是那跟现现在的情情况不一一样按按照现在这个个工作量量，我想想我可能能没有时时间和能能力完成成这个调调研而而且，目目前公司司刚刚调调整了战战略，许许多事情情还是新新出现，不如我我们等过过一段时时间市场场情况更更清晰了了再说吧吧您看看呢？请问：李李经理如如何看待待Marry的话话？该如如何应对对?练习:我手下下的D33请回忆忆一个你你手下处处

36、于D33状态的的例子, 并将将它写下下来请先不不要与其其他人分分享发展阶段段四（）: 独立立的成功功者其表表现和所所需要的的领导表现：高热情情高能力力独立操操作所需要要的领导导：目标明明确有挑战战性增加压压力处于D44阶段员员工的表表现特点点处于DD4发展展阶段的的员工能能够把握握住目标标与任务务, 并充充满自信信与动力力这个阶阶段的员员工在工工作时需需要任务务有多一一些挑战战性, 有多一一些难度度和压力力这个阶阶段的员员工也很很关注自自身的成成就感和和独立工工作的环环境因素素D4阶段段的举例例小张是一一位出身的的因为自自己的努努力和基基层工作作的经历历，她的的和零售售经验很很丰富，并且她她曾

37、经在在零售店店的柜台台里亲身身从事过过面对顾顾客的工工作，也也现场解解决过各各种疑难难问题今天，一一位的老板板打电话话来向求援援，原因因是他手手下的一一个零售售柜台的的店员不不是很好好，近两两天多次次接到顾顾客的投投诉希希望公司司能够提提供帮助助接到到电话，第一个个想到的的就是小小张小张接受受任务后后, 二话话没有说说就开始始进行. 过了了两天, 小张张给SMM打来电电话, 汇报了了他的计计划和正正在进行行的辅导导项目的的进展情情况. SM听听了以后后感到很很放心请问：小小张的状状态是不不是D44呢? 为什什么?诊断陷阱阱:诊断陷陷阱#11：光环环/牛尾尾效应她太聪聪明了，学会做做这工作作肯定

38、没没有问题题。她不可可能学得得会这工工作。诊断陷陷阱#22：一旦旦处于DD4，永永远是DD4他不需需要我们们的关注注，他是是一个独独立的成成功者。事事事如此此诊断陷陷阱#33：应该该会“应该该会”在诊断断中没有有意义。真正的的意义是是我们是是否有真真凭实据据表明这这位员工工过去曾曾经成功功地完成成过这项项工作请思考：还有没有有其它陷陷阱？我们需要要怎么做做才能避避免这些些陷阱？第三单元元：用合合适的方方法去领领导方法与与方法与与方法与与方法与与方法与与准确说说明工作作任务的的要求和和标准给出如如何操作作的具体体方法聆听对对方反馈馈并给予予及时纠纠正在任务务执行过过程中随随时检查查和交流流引导对

39、对方总结结经验，快速提提高工作作能力鼓励对对方，保保持热情情LS1方方法与DD1举例例D1需需求与LLS1的的行为对其热热情与通通用性技技能的承承认明确目目标，明明确角色色澄清工工作的定定义与标标准时间安安排工作优优先秩序序阐明如如何收集集与共享享有关业业绩数据据行动计计划详细细指导怎怎样去做做, 什什么时候候及与谁谁界线与与限制目标任任务及组组织信息息关于如如何做事事的某些些不成文文规矩学习新新技能的的步骤手把手手的示范范与培训训他人如如何实现现目标完完成任务务的实际际案例有实践践机会经常性性地反馈馈结果问题解解决方案案LS1对对D1的例例子经理：小小陈，其其实你是是可以胜胜任这个个任务的的我对对你有信信心小陈：经经理，我我也想尽尽快搞好好，可是是有些地地方确实实不懂经理：没没有关系系你详详细说一一下什么么地方你你有不明明白或者者没有把把握的，我看能能不能提提供一些些我的经经验小陈：（略）经理：你你说的这这个问题题很重要要在这这方面公公司有个个具体的的规定，是这样样的方法与与观察交流准确说说明任务务和目标标的结果果，标准准，要求求聆听对对方的工工作计划划和