项目劳务分包方管理制度

1、项目业务管理制度12项目劳务分包方管理制度目的为规范项目管理，提高对劳务分包方的管控能力，防范合同风险，避免劳务纠纷，根据建设部有关劳务分包方管理规定，结合公司劳务分包方管理现状，制定本制度。工作标准劳务分包方管理制度包括：劳务分包方的选择与确定、劳务合同的签订及管理与履行、劳务分包方的计量与支付、劳务分包方末次结算与退场、劳务分包方纠纷处理与调解等五个部分。劳务分包方管理的基本原则：先签合同后进场、计价跟着进度走、拨款跟着计价走、付款扣款同步走、工程数量逐级控制、采购价格逐级控制、工程预付款逐级控制。工作职责领导职责经理是劳务分包方管理的第一责任人，负责劳务分包方管理的全面工作。总工程师协助

2、经理管理劳务分包方，主要职责是负责劳务分包方的选择、评审、合同谈判、交底、履行、技术指导、变更索赔及计量等工作。副经理协助经理管理劳务分包方施工过程中相关工作，主要职责为施工进度、安全质量、文明施工、合同履约及工序衔接工作。部门职责计合部为劳务分包方管理的主责部门，主要负责对劳务分包方的登记、业绩调查、选择确定、劳务合同的评审、签订、交底、日常管理、考核评价、纠纷处理及验工计价等工作。工程部拟定劳务分包方需求计划，编制招标文件及评标办法，提供竞标资料，接收竞标资料。物设部负责对劳务分包方材料供应、机械设备租赁及对劳务分包方进场机械设备进行价值评估和安全性能鉴定。安质部负责按合同要求对劳务分包方

3、的工程质量、安全生产、文明施工、环境保护进行监督、检查、发现问题及时采取纠正处理，并按有关规定进行处罚，监督劳务分包方对劳务工进行职业健康（卫生）检查，对特殊工种人员的培训取证并造册登记。财务部负责结算及末次结算的督促、资料的审核和汇总。对劳务工工资发放进行检查和监督，必要时代发劳务工资。依据合同、清方表、计价表及各部门提供的结算资料出具财务结算支付申请表，根据经理审批情况，按时拨付计量款。试验室负责原材料的试验、检验，严把材料关，杜绝不合格的材料进入施工现场。负责工程试验、检验和质量评定。综合部建立劳务分包方施工人员花名册，监督劳务工工资发放。督促和检查劳务用工合同的签订和执行情况。工作流程

4、图劳务分包方管理流程图见后附图。工作流程劳务分包方选择与确定选择选定的劳务分包方必须具备良好的业绩和信誉：主要调查劳务分包方近三年的施工信誉情况及是否列为股份公司、集团公司、公司“黑名单”，或营业执照为年审不合格的劳务分包方严禁使用。选定的劳务分包方注册、登记手续齐备、合法、有效：审查劳务分包方的资质证书、营业执照、安全许可证、组织机构代码及税务登记证书五证是否齐全、合法、有效，法人委托书及代理人身份证明的有效性和合法性，填写劳务分包方调查表。选定的劳务分包方必须具备相应的资质等级和独立承担施工的能力；劳务分包方的选择原则上采用竞标方式。确定将拟参加本项目符合要求的劳务分包方进行登记，填写劳务

5、分包方基本情况登记表，并起草劳务分包方资格预审和评审的相关内容，汇总评审结果，签认劳务分包方评审记录存档。根据评审结果，择优选择，上报领导班子，确定劳务分包方。对长期合作，实力强、信誉好的分包方，在同等条件下优先考虑使用，并建立长期合作机制。鼓励使用以企业自有员工组成的“架子队”。同一竞标内容一般不得少于三家分包方参加竞标，同一工程类别至少选择两个以上劳务分包方，以利相互竞争、制约。为防止劳务分包方围标，竞标时应合理确定标底，竞标报价在标底+1%5%范围以外的为废标。建立完善劳务分包方档案，主要包括劳务分包方名称，负责人及主要管理人员名单和联系方式，劳务分包方注册五证及法人委托书上报管理部备案

6、。劳务合同的签订、交底、管理及履行合同签订合同谈判前必须成立谈判小组，并做好谈判策划，确定谈判策略，明确谈判人员及分工，以及合同价款的让步程度。合同条款应在合同范本的基础上结合本项目特点和有关新增政策法规修改形成合同文本，严禁直接使用合同范本。合同价款、合同条款必须经合同谈判小组集体研究确定，针对隧道、特大桥、大桥、路基土石方和单项价值在200万元及以上的其它工程和一次性或累计超过100万元的补充合同或协议，必须报公司项管部组织评审。合同价款原则不能突破中标单价，以公司基准价为控制，以内部劳务价格体系为参考。合同的签订必须要持有法定代表人授权委托书，并按照相应的授权范围进行合同签订。必须执行“

7、先签合同后进场”的原则，严禁未签合同先进场施工，增加工程应及时签订补充合同或协议。合同签订后第一个季度末及时上报内部劳务价格体系信息资料，价格体系更新资料每季度末20日前上报公司项管部。合同交底合同签订后在一个工作日内完成项目部相关部门、人员的合同交底工作。合同交底应采取集中交底形式，便于交底过程的解答。合同交底主要内容为“四个什么”即：合同内容包含什么：明确合同承包的工作范围；单价内容包含什么：明确单价内包含的应当由分包方实施的内容；工作内容接口界面到什么程度（包括管理界面、材料设备提供界面）：明确项目部与分包方的管理接口、各自责权，由什么人对应执行：明确承包内容做到接口界面过程的具体执行部

8、门或人员。合同交底必须对各部门的内容和费用约定明确清楚。合同管理合同文件由项目计合部统一进行日常管理，并及时交档案室存档。隧道合同以及单项价值在200万元以上的其他类合同要及时报公司项管部备案，且每半年向公司项管部上报合同台帐，台帐中说明哪些还在履行，哪些已退场。补充合同与正式合同具有同等法律效力，随同正式合同一并存档。合同履行合同履行中要有合同变更记录、合同索赔记录，合同履行中期评价记录，按照记录情况做好各项台帐。合同履行过程中对劳务分包方组织季度评价，填写劳务分包方考核评价表，季度末次月10日前上报；合同履行完成终止后组织总体评价劳务分包方信誉评价表、劳务分包方推荐表，不定期上报。合同履行

9、过程中每季度末28日前上报公司在建劳务分包方动态台帐。项目部每年年底对劳务分包方进行综合评价，形成年度评价资料，次年元月10日前上报项管部。合同变更由于设计发生变化，需要进行合同变更时，项目部要与分包方及时签订补充协议，约定单价，估算数量，保证计量和支付能够及时进行，也避免效益流失。由于施工条件发生变化，或者施工工艺发生改变造成的变更，在遵守原合同的前提下，项目部要与分包方及时约定变更费用问题，对由于边界条件不确定暂时无法约定的，项目部要安排现场负责人跟踪记录，测算费用，便于合同谈判。过程中可以先暂定一个临时单价，便于计量支付。当合同变更项比较多，变更量比较大时，项目部要与分包方及时清算，防止

10、扯皮和效益流失。5.3劳务分包方的计量与支付严格按照合同约定对劳务分包方办理计量手续。工程部组织各部门每月底25日对已完工程进行现场验收，填写现场收方记录，计算已完合格工程的数量，填写已完工程数量清方单，建立劳务分包方计量数量台帐。当有变更时，必须按设计变更单独清方，填写已完变更增减工程数量清方表，后附简图、计算式及情况说明，计算人、工程部长签字齐全后，报总工程师审核签认。计合部按照工程部提供的现场验收资料已完工程清方数量表，对劳务分包方进行数量复核、价款计算、出具支表已完工程验工计价单，经劳务分包方负责人签认后于当月28日前送交财务部，并按照合同单位建立月度、开累计价台帐，填写已完工程验工计

11、价汇总表。当有变更增减时，根据补充合同规定变更单价及数量，根据签字手续完备的已完变更增减工程数量清方单计算价款，随同合同工程计量出具支表已完工程验工计价单（注明变更工程并单独计列）送交财务部。计合部分合同分工点建立月度、开累变更工程增减工程计价台帐。对于签字手续不完备、变更原因不充分、数量计算不细致的已完变更增减工程数量清方单不予办理计价。物设部按月建立各项扣款清单，并在计合部递交的当月已完工程验工计价单上写明当月的扣款金额。根据劳务分包方当月领用材料数量、使用机械台班数量，按合同约定的供应或租赁单价，计算当月应扣材料费和机械使用费，甲方供应材料扣款清单、机械设备租赁扣款清单，经双方签认后，连

12、同原始签认凭证于当月26日前送交财务部，同时按合同单位及工点建立月度、开累材料供应和设备租赁的数量及扣款台帐。财务部根据各部门提供的基础资料，认真复核各项数据并汇总计算应付款。确认无误后将整套结算资料于当月30日前报送经理审批。按照合同约定及时支付已完合格工程计量款。财务部根据合同约定的支付方式和经理审批意见拨付计量款，并建立资金拨付台帐。所有结算资料必须实行“双检制”，要有计算人、复核人签字，同时要有劳务分包方合同签订人员签字认可。坚持付款必须跟着计价走，付款、扣款同时走的原则，不得出现超支超付现象。安质部在施工检查过程中发现不良施工行为，及时采取措施要求纠正或处理，并按照项目具体管理规定，

13、出具罚单进行处罚并将罚款单据在26日前送财务部，在月度结算时扣除，同时建立处罚记录台帐。其他部门:根据具体管理规定，计算当月有关的管理或扣罚费用在26日前送财务部，在月度结算时扣除，并建立相应扣款台帐。5.4劳务分包方的末次结算与退场分包方合同内容完成后，项目部及时对劳务分包方办理末次计量和支付，及时签订末次结算协议，办理退场手续。末次计量结算资料均应注明“末次”字样，并应有劳务分包方负责人签字。末次结算协议必须明确劳务分包方最终完成工程价值、各项费用扣款金额、应付工程款、已付工程款、扣留质保金等，同时明确剩余价款的支付期限及方式、质保金的退还期限及方式，并经双方签认后生效。分包方退场前，应确

14、认其劳务工工资已经支付，在当地材料款、机使费等债权债务已彻底清理，防止遗留问题牵扯到项目。如果由于工程施工存在阶段性，可以与分包方办理结算性结算，与分包方及时清算，避免拖延太长而造成扯皮。劳务分包方纠纷处理与调解项目部与劳务分包方发生纠纷时，由经理指派专人针对履行合同中出现的问题进行协调。项目部与劳务分包方纠纷处理无法达成一致的情况，项目部书面申请上报公司项管部，请求公司派人进行调解。公司接到项目部的书面报告后，由主管领导批示后，相关部门配合项目部进行纠纷处理。诉讼案件项目部应及时上报公司法律事务部，由公司法律事务部协助项目部处理。检查验证公司每半年和年度开展综合大检查，检查劳务分包方合同签订

15、、履行、计量支付、季度考核及对管理制度执行情况进行检查。公司每半年内部网站发布公司内部合格劳务分包方名单，为新开工项目提供劳动力资源记录项表T劳务分包方基本情况登记表项表-9甲方供应材料扣款清单项表-2已完工程验工计价单项表-io机械设备扣款清单项表-3已完工程验工计价汇总表项表-11工程价款支付申请单项表-4劳务费用支付汇总表项表-12劳务分包方考核评价表项表-5劳务分包方调查表劳务分包方信誉评价表项表-6劳务分包方评审记录劳务分包方推荐表项表-7已完工程数量清方单劳务分包方动态台帐表项表-8已完变更增减工程数量清方单项目劳务分包方管理制度项目业务管理制度12项目劳务分包方管理制度劳务分包方

16、管理流程图1234567891011121314151617部门节点公司主责领导公司项目管理部项目经理/总工计合部相关部门分包方下达确定项管部提出分包方名录择优选择负责人参加相关部门负责人参加工程部拟定需求计划接收审批分包方参与选定参与选定接收竞标资料汇总整理填写竞标资料组织竞标提出意见提出意见参加竞标审查选定分包方参加评标参建评标接收组织分包方资格预审审批T组建分包方评审V小组发布招标信息接收汇总递交相关资质文件准备提供竞标资料审核下达中标通知书主谈部门参加合同谈判合同谈判审批*组织合同评审确定合同文本起草合同条款签订工程分包合同签订工程分包合同定期组织检查公司名称中铁一局第四工程有限公司密

17、级存档定期组织检查V试验部门物资/工程试验评定T1工程部进度技术监督I*安质部安全质量监“督1物资部物资设备供li”合同交底分包方进场组织施工流程负责部门项目管理部流程名称劳务分包方管理流程图层次3概要劳务分包方选择、合同签订、交底、管理、履行、结算管理编制部门项管部签发人安国勇日期2011年1月1日节点18192021222324252627282930313233343536部门公司主责领导公司项目管理部项目经理/总工计合部相关部门分包方.权限各类检查中发现问题施工过程中发现问题相关部门组织/指导/协调解决依权限组织指定解决措施填写计价单相关部门指定解决措施-工程、安质部门月*度验收/收方相关部门下达措施/通知审批工程部计算工程量计算完成工程价值产各部门计算当月应扣费用落实措施后继续实施提出月度完工验收申请流程负责部门项目管理部流程名称劳务分包方管理流程图层次3概要劳务分包方选择、合同签