跨文化企业的文化冲突研究

1、跨文化企业的文化冲突研究摘要本文对企业文化冲突及跨文化企业的文化特征进展了简要分析，并对跨文化企业中出现的文化差异与冲突及形成原因进展了讨论。针对跨文化企业的文化冲突，提出了识别不同文化间的差异，开展文化认同，进展跨文化培训，培养跨文化意识以及在企业内部建立共同的价值观和企业文化等应对策略。关键词跨文化企业；文化差异；文化冲突；价值观跨文化企业中的员工是由来自不同国家、民族文化背景的人组成的，由于不同国家的民族文化不同，附属于民族文化的各国企业文化也不一样，文化差异的客观存在，势必会在企业中造成文化冲突。所谓文化冲突是指不同形态的文化或者文化要素之间互相对立、互相排挤的过程，它既指跨国企业在他

2、国经营时与东道国的文化观念不同而产生的冲突，又包含了在一个企业内部由于员工分属不同文化背景的国家而产生的冲突。目前，企业跨文化冲突研究越来越成为国内外学者关注的重点。1一、跨文化企业的企业文化特性(1)价值观多样性。跨文化企业员工一般都具有多样化的价值观念和复杂的信念构造，尤其是跨文化企业成立之初这种特点尤其明显。来自不同文化背景中的员工各自具有不同的价值观和信念，由此决定了他们具有不同的需要和期望，以及不同的行为标准和表现。这不仅增加了企业管理的难度，而且也使得统一的新的企业文化的建立困难重重。(2)经营方式与经营思想的冲突性。跨文化企业的管理员工因为来自不同的文化背景，在一定程度上仍然保存

3、着各自的民族文化习惯，这就使得同一个跨文化企业内有些行为标准与习惯是互补的，而有些那么是互相冲突的，甚至有些管理员工对待员工还会表现出某种程度的民族中心主义或某种非理性反响，从而引起纠纷和冲突，造成管理不力。(3)经营环境的复杂性。跨文化企业所面临的经营环境错综复杂，主要表如今不同社会制度、不同企业文化形式下企业员工，在管理目的的期望上、经营观念上、管理协调的原那么上、管理员工的管理风格上均存在明显的差异性，这些差异无形中就会导致企业管理的混乱和冲突，使决策活动更加困难。(4)文化交融性。来自不同文化背景中的人们无论是观念还是行为方式上都存在着显著的差异，这些差异只有逐步被人们互相理解和认识，

4、进而产生关心、同情和认同心理，然后才能逐渐获得共识，并建立起共同的全新的企业文化。跨文化企业内部要建立自己特有的企业文化是一个漫长、曲折的过程。一般要经历以下过程：文化接触文化选择文化冲突文化沟通文化认同形成全新的企业文化。二、跨文化企业文化差异与冲突的详细表现1.民族文化差异。在跨文化企业中，不同民族文化背景的员工不可防止地会产生文化误解与冲突，为理解决民族文化差异带来的问题，许多学者已经研究了这项课题。其中最引人关注的是荷兰科学家霍夫施泰德通过大量的数据分析，概括了与工作相关的文化价值观的5个方面的内容，分别是权利间隔 、不确定性回避、个人主义与集体主义、男性化与女性化、长期取向23。(1

5、)权利间隔 。指在社会或组织中缺乏权利的员工对不公平的权利分配所承受的程度，在强调公平与平等的社会中，其社会与组织员工之间的权利间隔 较小，如美国、英国、日本等；而在强调等级的社会里，其社会与组织员工之间的权利间隔 较大，如法国等。(2)个人主义与集体主义。个人主义社会中，个体之间的联络是不稳定的，人们只关心自己及自己的家人，如在美国、英国、法国等；集体主义那么是一种相反的社会价值取向，在这种社会中，人们从出生之日起就被整合到具有强烈凝聚力的小群体中，并通过交换对小群体的忠诚获得保护，如在中国、日本等。(3)不确定性回避。指在一种文化中的员工对不确定性或不理解的情景感觉到威胁的程度。在不确定性

6、回避程度高的国家中，如在德国、法国、中国，人们强烈地信任专家意见与知识，组织程序化规那么与标准非常严格且必须遵守，在决策过程中，将风险降至最低点。在不确定性回避程度低的国家中，如在美国，人们喜欢冒风险，组织缺乏严格的规章制度，鼓励变革与创新。(4)男性化与女性化。男性化是指在社会中性别角色具有明确的差异性，男性被认为应当果断、顽强，关注事业成功，而女性那么被认为是应当端庄、温顺，考虑生活质量，如在中国、日本、美国等偏男性化。女性化是指在社会中性别角色是重叠的，男性与女性都被认为要谦虚、温顺与关心生活质量，如在法国偏女性化。(5)长期取向，即儒家动力论。20世纪80年代后期，霍夫施泰德与香港中文

7、大学教授迈克尔邦德共同合作，以传统的儒家文化价值观为根底，开发出了“中国人的价值观测量表，对包括日本、韩国、中国在内的22个国家和地区进展了实证性研究。他们在总结其成果的根底上，提出了儒家动力论作为霍夫施泰德的文化价值观的第5个方面，儒家动力论也称“长期取向的价值观。这种价值观追求的是将来的长期目的，儒家动力论指标高的国家的特征是坚韧、克己、执著、节省、平安、和谐。2.企业文化差异与冲突。企业文化差异与冲突表达在以下几个方面：(1)显性文化的冲突。跨文化企业中最常见和公开化的文化冲突，是显性文化的冲突。显性文化的冲突即来自行为者双方的象征符号系统之间的冲突，也就是通常所说的表达方式所含的意义不

8、同而引起的冲突。显性文化的冲突即文化差异在语言行为上的表现。文化差异反映到语言上，就成为语言上的差异。文化决定人的思维方式，从而决定语言的表达方式。详细有以下几方面的表现：1)指导职权方面。西方人受“自由平等的思想影响，在语言行为上表现为直率、坦诚。外方企业指导者擅长对下级受权，任何一个级别的部门指导，都可以在本部门的范围之内拥有决策权。而中方企业指导者讲究权利“集中制原那么，各个级别间等级制度森严，下属较多的依附于上级指导，几乎很少提出有悖于上级指导的建议。2)沟通与协调方面。外方指导在与下属的谈话中会很直接地指出对方的错误并坦率提出批评，这对于讲究“面子的中国人来说是很难承受的，有时甚至会

9、直接导致冲突的发生；而中方指导会很顾及下属的面子，批评也多采取含蓄婉转的方式进展，而下属对上级的批评也往往会心领神会，积极改良，从而双方在不伤害彼此面子的根底上把事情做好。3)人际关系的差异。中方员工大都注重与同事和上司保持良好的人际关系。因此，在处理很多管理问题时，大家“讲关系、“重面子。有时，为了照顾关系，甚至不惜牺牲企业的利益，这与外方管理者，尤其是外方管理者“对事不对人的管理理念形成了鲜明的比照。这表达了中方管理者和外方管理者在集体主义和个人主义价值观上的差异4。(2)价值观的冲突。价值观是指人们对事物的看法、评价，是人们信仰、价值、心态系统中可以评价的方面。不同文化背景下的人对工作目

10、的、人际关系、财富、时间、风险等的观念会不尽一样。荷兰跨文化管理专家斯特罗姆佩纳斯将价值观分为通用特定价值观、个人集体导向价值观、中立情感价值观、详细扩散价值观和成就因袭价值观等5个维度，每一个维度代表一个方面的价值观5。中方员工重视特定价值、集体导向价值、中立价值、扩散价值和因袭价值等价值观；而外方员工那么表现为通用主义、个人主义、情感价值、详细型和成就取向等价值观。(3)制度文化的冲突。制度文化表达于企业经营的外部宏观制度环境与内部组织制度之中。来自兴隆国家的管理员工，例如外方员工，一般是在法律环境比拟完善的环境中开展经营与管理，通常用法律条文作为行动根据；而中方员工，尤其是国有企业员工，

11、习惯于按上级行政管理机构的指令行事，一切按上级行政管理机构的条文、指令、文件办事和决策。(4)经营思想与经营方式的冲突。在经营思想方面，外方多数企业注重互利、效率、市场应变的思想；而中方的企业缺乏这种思想，往往较少考虑对方的获利性。而在市场经济中，外方企业讲求“以销定产，认为行业构成、产品品种构造是由市场导向决定的；中方企业的行业构造没有完全反映出市场的需求，而是在原有工业构造根底上把产品消费出来后再寻找市场，进展推销。(5)人力资源方面的冲突。一是在企业员工的工资调整上，中方侧重于考虑企业员工的资历、经历和学历；而外方那么认为，企业员工的工资和他们所从事的企业工作性质有关，所以，只有当企业员

12、工的工作内容发生变化时，才会考虑工资的调整。二是在人才的选拔使用上。中方较注重德才兼备，重视人的政治素质、个人历史和人际关系；而外方那么把员工的才能放在首要地位，量才而用6。三、跨文化企业文化冲突的形成原因(1)民族中心主义。跨文化企业的员工易按本民族文化的观念和标准去理解和衡量其他国家、其他民族文化中的一切，包括言行举止、交际方式、社会风俗、管理方式及价值观等。假如跨文化企业的管理者一直以这种观念对待不同文化背景的员工，他们的管理行为就容易遭到忌恨与反对，有时甚至会使他们无法正常管理企业。(2)文化定型观念。主要表如今对于来自不同国家、不同民族的员工用同一种文化先入为主的印象来对待，无视个性

13、差异，缺乏沟通与交流。定型观念使得员工不能客观地观察另一种文化，阻碍了不同文化背景的员工的相处，从而造成了跨文化企业的文化冲突7。(3)沟通误会。主要表如今沟通是人际或群体之间交流和传递信息的过程，但是由于许多沟通障碍，如：人们对时间、空间、事物、友谊、风俗习惯、价值观等的不同认识，造成了沟通的难度，导致沟通误会，甚至演变成文化冲突。(4)非理性反响。管理者对待文化冲突，感情用事，不能正确处理文化冲突问题，结果不断地引起员工非理性的报复，造成冲突与对立加剧。四、文化冲突处理形式研究冲突处理的研究最早是由美国人布莱克和莫顿在1946年提出的管理方格论，他们认为管理者的指导风格可以从对消费效率的关

14、心和对人的关心两个方面来衡量8。冲突问题的理论家们将管理方格的原理应用于分析和处理人际间的冲突。应用和开展这一理论的代表是托马斯，他划分出冲突处理的5种典型方式：1)竞争型策略；2)回避型策略；3)妥协型策略；4)合作型策略；5)谅解型策略9。后来学者们对管理方格提出了批评，认为其未能充分考虑人际冲突过程中的互相沟通问题。到目前为止，国内外大多数学者同意并采用加拿大著名的跨文化组织管理学者南希爱德勒的观点来解决跨文化企业中的文化冲突。他的观点包括以下3种方案10：一是凌越(dinane)。指组织内一种文化凌驾于其他文化之上，而扮演着统治者的角色，组织内的决策及行为均受这种文化支配，而持另一种文

15、化的员工的影响力那么微乎其微。这种方式的好处是可以在短期时间内形成一种统一的组织文化，但其缺点是不利于博采众长，而且其他文化因遭到压抑而极易使其员工产生反感，最终加剧冲突。二是妥协(prise)。指两种文化的折衷与妥协。这种情况多半发生在相似的文化间，指采取妥协与让步的方式，有意忽略、回避文化差异，从而做到求同存异，以实现企业组织内的和谐与稳定，但这种和谐与稳定的背后往往埋伏着危机，只有当彼此之间文化差异不大时，才适应采用此法。三是交融(synergy)。指不同文化间在成认、重视彼此间差异的根底上，互相尊重、互相补充、互相协调，从而形成一种交融的、全新的组织文化。这种方案认识到构成组织的两个或

16、多个文化群体的异同点，不是无视和压制这些文化差异。它与妥协的不同在于对待这些差异的态度不同，并可以把不同点统一地纳入组织文化内。五、解决跨文化企业文化冲突的对策一是识别不同文化间的差异，开展文化认同。按美国人类学家爱德华赫尔的观点，文化可以分为三个范畴：正式标准、非正式标准和技术标准11。正式标准差异主要指来自不同文化背景的企业员工之间在有关企业经营活动方面的价值观念上的差异，由此引起的冲突往往不易解决。非正式标准差异是指在企业运作中的生活习惯和风俗等方面的差异，由此引起的文化冲突可以通过较长时间的文化交流来克制。技术标准差异主要指各种管理制度上的差异，它可以通过技术知识的学习而获得，很容易改

17、变。可见，上述这些差异所造成的冲突程度和类型是不同的。因此，只有识别差异才能采取针对性措施予以解决。二是进展跨文化培训，培养跨文化意识是解决文化冲突的有效途径。跨文化培训的主要内容包括：1)对方民族文化及原公司文化的认识和理解；2)文化的敏感性、适应性的培训；3)语言培训；4)跨文化沟通及冲突处理才能的培训4。三是在企业内部建立共同的价值观和企业文化。通过文化差异的识别和敏感性训练等，进步公司员工对文化的鉴别和适应才能。在文化共性认识的根底上，根据环境的要求和公司战略的需求建立起公司的共同经营观和强有力的公司文化。参考文献：1刘光明.企业文化.北京：经济管理出版社，2000.2geerthfstede.ulturesnsequenes.beverlyhills：sagepubliatins.1980.3geerthfstede.ulturesandrganizatins.lndn：gra-hill.1991.4刘汉杰.合资企业的跨文化冲突现象及解决对策j.企业活力，2022，(8).5陈凌.中外合资企业的跨文化管理研究d.北京：电子科技大学，