岗位职责梳理

1、岗位职责梳理工作职责梳理矩阵应用夯实人力资源管理基础，开创工作分析新工具在企业开展系统、全面化的人力资源管理体系工作中，分析工作流程、明确岗位职责是 其中必不可少的第一步，也是基础的一.般而言工作分析有如下意义：一、实现战略传递。通过工作分析，可以明确岗位设置的目的，从而找到该岗位如何为 组织创造价值，如何支持企业的战略目标和部门目标，从而使组织的战略能够“落地二、明确岗位边界。通过工作分析，可以明确界定岗位的职责和权限，消除岗位之间在 职责上的重叠避推诿扯皮并止出现职责空白组织的每一项工作都能够得以落实。三、提高流程效率。通过工作分析，可以理顺岗位与其流程上下游环节的关系，明确岗 位在流程中

2、的角色和权限，消除由于岗位设置或岗位职责界定的原因所导致的流程不畅、需 要频繁协调导致效率低下等现象。四、实现权责对等。通过工作分析，可以根据岗位的职责来确定或调整组织的授权和权 力分配体系，从而在岗位层面实现权责一致。五、强化规范化管理。通过工作分析，在明确岗位的职责、权限、任职资格等的基础上， 形成该岗位工作的基本规范，为企业规范化管理和精细化管理打好基础。一般而言，当组织规模、结构发生变化、新的管理模式导入、岗位新增工作内容、企业 涉足新的行业外部客户的需求提高时都需要做工作分析。传统的工作分析方法包括观察法、访谈法、问卷调查法、工作日志法，企业在进行大规 模的工作分析时为了提高工作效率

3、，降低成本，往往选择问卷调查法。即通过项目组编制一 张调查表，分发到每个岗位上，让每个岗位的员工填写完毕后，项目组收集整理，再反馈沟 通进行确定。这种方法优点是，能够较好客观的反映出工作的实际内容，对于理清工作流程 和工作环节难点有较好的梳理作用，但缺点是无法甄别是否能够完整、无重复的覆盖到工作 的重要环节，在一定程度上是一种自下而上的梳理办法。基于此，在原有的工作分析基础上开发出了价值链环节分析法和工作职责梳理矩阵。价 值链环节分析法是指通过对公司的主价值链和辅助价值链环节的分析，将公司的流程进行职 能模块的切分。工作职责梳理矩阵是通过将职能模块细化到岗位进行逐一比对梳理的图表形 式。其中，

4、价值链环节分析法示例如下：图表一 某司主辅价值链环节针对其中的工程执行和售后服务两个价值链环节分析，包括如下几大职责及任务： 然后采用工作梳理矩阵务分层的方法同任务不同角色的岗位放置在同一表示，形象直观，易于观察，示例如下：通过以上矩阵可以逐一将职能细分至岗位，结合问卷调查法可以对常见工作分析中存在 的问题进行梳理，主要包括：? 职责复：某项工作，两个岗位都负责，往往会出现互相推诿或者矛盾突出无法实施的后果；? 职责漏：某项工作，部门职责里有，而部门里没有人负责这项工作3、层级遗漏，比如某些工作，部门经理职责中有，组长没有，而组员有，因为组长对组员 的工作要全权负责，这样必定会造成任务越级，造

5、成管理的不便；? 岗位责描述不一致，同一项工作，上级下级对工作的描述不统一，造成歧义；? 权限对等，有些工作，应该上级负责的归在了下级，有些工作该下级负责的，归在了下级等等。1 / 岗位职责梳理这些问题在单独看一个岗位的工作职责时，很难发现问题，但放到岗位梳理矩阵中，却 可以一目了然，比如职责遗漏和层级遗漏，在矩阵表中，仅体现为一个没有职责的空格，那 么问题就很容易发现了。在具体应用中，此类表格也可以从高层开始发放，高层填完对应的岗位职责后，传递给 下级，逐级填写，那么信息收集和整理就会简单的多。表 一 ： 总 经 理 工 作 部 岗 职 能 梳 理 ： 信 息 化 建 与 管 理 任 务 分

6、 析 篇二：关于梳理各部门职责及岗位职责通知 1弘亿政文【2013】6-1 号关于梳理各部门职责及岗位职责的通 知公司各部门：为促进公司战略落地5 月公对组织架构进行了重新梳理和调整，根据公司对组织 架构的调整及职能合并，现请各部门主管对所在部门的部门职责、岗位设置、岗位职责分工 及人员编制进行重新梳理和分工，并形成新的部门定岗定编表责明书 位说明书河南弘亿国际农业科技股份有限公司二一三年六月三日主题词： 部门责 岗职责 通 知发 送 公各部门 审批人：文件页数：共 8 页 经办人：朱迪一、 领小组 组 长：刘玲玲 副长：朱 永成 员朱 迪各部门负责人、何 青职责： 各门经理负责组织推动部门职

7、责位编制位责梳理的组织推动工作， 人力资源部负责公司整体部门职责、岗位职责梳理的推动、编制细则相关模板的制定和监督 审核工作，领导小组组长负责对此次工作的督导及审批工作。 二梳理范围和对象1、公司新组织架构中所有部门或专业职能模块； 2 新组架构中各部门设置的所有 岗位； 三、理修订要求1、结合实际工作情况对岗位进行梳理；2、结合原有部门职责及岗位说明书对新调整的职责进行重新修订完善；3、 部职责及岗位说明书内容简明、扼要。 四 修订划及时间安排附件一：各部门定岗定编表附件二门职责说明书模板附件三：职位说明书模板示例人力资源部经理岗位说明书编号：x01一、岗位基本信息二、职责综述三、工作关系（

8、该岗位在组织中的位置及其与内外部客户的关系）篇三：岗位职责梳理表填 写说明手册 20120915岗位职责梳理表填写说明手册通过岗位梳理完成岗位说明书是人力资源管理的重要基础工作之一。岗位说明书可运用2 / 岗位职责梳理到以下的各个方面：组织结构设计、工作设计、人力规划、人员选聘、培训开发、绩效评估、 报酬管理等。为各项人事决策提供了坚实的基础，在合适的时候把合适的人放在合适的岗位 上避大材小用抑或小材大用做人尽其职物尽其用同时能科学地评估员工的绩效， 有效地激励员工。本次项目运用的 岗职责梳表是华夏基石开发的岗位说明书编写工具，并根据神 东煤炭实际情况进行调整。为指导各部门员工正确填写相关内容

9、，特作如下说明。一、 表 1 部门责的填写1、 单名称：填写一级单位名称，如塔煤矿心2、 部名称：可一直填写到组织机构的最小单元，如洗选中心的某车间为“大柳塔选煤厂主洗车间3、 部职责重要性：对部门职责各项内容按重要性进行排序。4、 部职责描述：按重要性逐项描述部门职责的内容。原则上部门职责不宜分成过多过细的条目，以 5 到 15 项主要职责为宜，具体工作可在岗位职责中展开描述或对相关工作进行归并。注意事项：? 原则上共性的、务虚的内容不在部门职责中体现。如落国家的方针政策? 附 1 附 2 为写有关职责范围描述性和行动性动词举例。? 在部职责中不要填写“领导安排的其他工作5、 完以上内容填写

10、后，请删除作为示例的一行。二、 表 2 工作责梳理表的填写1、 单名称、部门名称：本表格中无需填写单位名称和部门名称，由前一页相关内容自动生成。2、 岗名称：按照经过工作组核对后的岗位设置表中的岗位名称填写。3、 职类型：本项应在确定职责描述后进行选择。从下拉菜单中选择流程型或角色型之一。角色型分为 8 种类型，一般而言，除了管理业务、内部协同、外部协 调可能由少数员工岗位担任外，角色型均出现在公司中高层管理人员的职责中。同时，管理 人员也会有流程型的职责。4、 信输入上端岗/角色定：如果选择流程型职责，此处双击后直接输入信息上端岗位名称果选择色型职责处可直接按角色类型从下拉菜单中选择。 5、

11、 信载体：如果选择流程型职责，此处可直接从下拉菜单中选择一种信息载体。如果选择角色型职责，此处不更改内容，直接跳过。6、 岗职责重要性：此处可暂不填写，待本岗位所有岗位职责填写完毕后，统一按重要性进行排序。7、 岗职责描述：按实际情况逐一填写本岗位亲自执行的相关职责。注意事项：? 附 1 附 2 为写有关职责范围描述性和行动性动词举例。? 在岗职责中不要填写“领导安排的其他工作8、 履职责的任务描述：分项目、分步骤详细描述完成本项职责需要怎样操作。相同的职责可能会有不同的操作方法，建议由本职工作中经验丰富的员工进行填 写，以便于本项职责高标准、高效率地完成。注意事项：? 尽量写结果性的内容，如

12、达到。结果。的原则描述完成相应职责所生的具体动作。3 / 岗位职责梳理9、 衡标准：必填项，填写能够考核该项职责的量化标准和要求，具体可采用定量的指标，或采用定性的描述，优先考虑定量标准。10、 意与价值：直接从下拉单中选择“部门主流程工作门辅助性工作”或“其它工作”之一。11、 是标准职责：根据职责本岗位核心业务进行选择，非标准职责常见12、 投比：投入比指的是综考虑职责重要性、所耗费时间、精力等因素，对职责投入百分比进行打分。需要说明的是，本岗位所有职责的投入比最终加总后，必 须等于 100%。13、 对部门职责：需要对照项职责与部门职责的内容，找出哪项部门职责对应本项职责，从下拉菜单中选

13、择其序号填入。部门职责具体内容会自动生成。 14、 信输出下端岗/协同岗：如选择的是流程型职责，在空格中填写下端岗位名称。如果选择角色型职责，可在空格中填写协同岗位名称，如角色型职责无须 协同岗位此处可不填。15、 信载体：如果选择流程职责，此处可直接从下拉菜单中选择一种信息载体。如果选择角色型职责，此处不更改内容，直接跳过。16、 完以上内容填写后，请除作为示例的三行。三、 表 3 任职件表的填写1、 单名称、部门名称、岗位名称：本表格中无需填写单位名称、部门名称及岗位名称，由前页相关内容自动生成。2、 岗职责重要性、职责：根据工作职责梳理表的内容逐项填写。3、 要重要性：可暂不填写，待所有

14、要素及相关内容填写完毕后，对本岗位所有要素统一排序。4、 要、必要条件、期望条件、具体描述：对应本岗职责，从下拉菜单中选择相关的要素相关要素的要条件望条件进行填写， 并要素的具体内容进 行详细描述。注意事项：? 所有要素只允许出现一次，对于重复的要素，只保留一项，并把相应的必要条件、期望条件和具体描述的内容并入同一单元格中。? 确认素没有重复项之后，整体考虑该岗位各要素的重要性，重新进行排序。? 在表 3 任职条件表中，最后经新合并排序之后的要素不必与岗位职责一一对应。? 要素项中的“职业技能”是指从事该项职责需要的技能要求，一般涉及操作类的岗位，如“xx 职培训证书 上资格证”等业技术”是指

15、从 事该项职责需要具备的专业知识，一般涉及非操作类岗位，如网络工程师的认证，会计等级证书等要求”是指从事该项职责所需要的能力要求，如“责任心、学习能力、理解能力等四、 表 4 岗位性表的填写1、 单名称、部门名称、岗位名称：本表格中无需填写单位名称、部门名称及岗位名称，由前页相关内容自动生成。2、 岗性质：从下拉菜单中选择操作类或非操作类选项。注意事项：? 对于任某些具体操作职责的管理岗位允许出现操作类和非操作类4 / 岗位职责梳理两种选项。3、 要重要性：可暂不填写，待所有要素及相关内容填写完毕后，对本岗位所有要素统一排序。4、 要、子要素：岗位性质、要素及子要素是三级联动下拉式菜单。因此要

16、素栏必须在选择了岗位性质后才能从下拉菜单中选择相关内容。子要素栏必须在选择 了岗位性质及要素之后才能从下拉菜单中选择相关内容。5、 必条件：指本岗位在本项子要素下，必须满足的基本条件，本项如无须特别限定，可不填写。6、 具描述：对子要素的具体内容进行描述。五、 表 5 岗位明书的填写1、 岗编码：本项暂不填写。回收文件后，由人力资源部统一填写相关内容。2、 岗标识：本表格中无需填写岗位名称、所属单位及所属部门，由前页相关内容自动生成。所属职务序列暂不填写，回收文件后，由人力资源部统一填写相关内容。附 1：有关职责范围的描述性和动性动词举例注意事项：? 工作点填写的是工作地理区域，如大柳塔、榆家

17、梁等。岗位设置日期如能查到尽量填写。3、 岗目的位的”一由两句话构成，第一句概括该岗位主要工作，第二句说明独有价值和意义。如某岗位“通过办理现金收支，核算，编制财务报表，反 映财务状况及经营成果4、 工关系：上级，指组织结构中的直接上级，不允许填写多个上级。同级仍部门正职为例可“部机关所有部门正职副则具体填写部门内 其它副职（如有下级：指组织结构中的直接下级，协管或业务指导不作为上下级关系填写。5、 主职责、任职条件、岗位特性：本表格中无需填写主要职责、任职条件、岗位特性相关内容，由前页相关内容自动生成。请检查所填写的内容是否正确。 6、 岗依据位据”尽填写，实在查不到的可暂不填写。7、 编信

18、息写由编写员签字确认核由所在部门负责人签字确认准由所在单位负责签字确认日期”填写填表日期，格式为 年xx月 xx日 ” 。篇四：岗位职责梳理多年管理咨询的实践经验已经积累了很多岗位描述的心得和体会。目前市面上也有很多 有关岗位分析和工作分析的书籍，但这些书籍相对比较系统化，且有着较多的理论支撑，里 面的工具和方法还比较深奥，需要一定的时间和专业技能才能领悟，而企业的现实情况则是 需要更加强的更加快的操作工具可以将岗位的职责梳理出来岗位职责是工作分析中的一个环节，来源于流程和公司整体的战略需要。相对于工作分 析而言，它的范围相对较小，但却更具有现实性和实用性。工作分析的范围很大，包括要解 决的几

19、个重要问题，既 和 1h做什么what什么做why来who么时 候做（when哪做where谁 whom何how）。而岗位职责的描 述，只是需要解决工作分析中的what”的问题，既做什么的问题。其它方面都不需要涉及从多年的管理实践来看，目前企业内部的职位体系建立，包括职位设计与职位分析中有 两个方面的重要性权重很高。一是职位设计的事宜，这和公司的战略及组织结构和业务流程5 / 岗位职责梳理有密切的关系二职位分析中职责梳理的工作该项工作占据职位分析中 80%的要性。 前期的管理实践中，我们会花费大量的时间和精力进行工作分析的工作，并通过职位说明书 的形式输出成果。但现实的情况是，工作分析中的其它

20、 和 h，受制于企业战略不清、结构 不合理以及人为因素的影响，会频繁的发生变化，从而造成维护职位说明书的时间和成本加 大。举个例子，例如，工作分析中涉及到的“为什么要做到程和战略规划的需要， 而事实上，这些都已存在任职者的头脑中，是任职者天天都在进行的工作，所以这不需要特 别的通过一套方法和工具将这个问题说明白例如工分析中涉及“来做于 从事该项工作的人员的任职要求。这个工作本身就涉及到知识、技能及胜任素质等内容，是 一个较为宽广的概念，也即是当今业界正在进行的任职资格体系建立的工作中需要涉及的内 容；还有，例如工作分析中涉及到的“如何做”的问题，则会涉及到工作中的活动程序和流 程、工具和机械设备等等，这又是如何梳理工作流程的事宜。因而，基于目前中国的企业管 理环境，在后期的管理实践中，在帮助企业进行该项工作时，基本上不再进行大动作的岗位 分析的工作，也不再进行岗位说明书的编制，而只是进行岗位职责