青岛啤酒并购案例分析-并购重组资料

1、青岛啤并购案例分一、并购背经过 20 世纪 90 年代产量的扩张后 年中国啤酒的年产量突破 2000 万吨大关成为仅次于美国的世界第二大啤酒产销国并以每年 5%的速度增长。 然而由于过去中国地域辽阔但缺乏高效的交通系统和运输设备啤酒市场因此 是惊人的零散。全国大约有 500 家左右的啤酒厂，并且当地品牌基本上都得到 了当地人的拥护。青岛啤酒股份有限公司尽管现在是中国最大的啤酒生产商， 2021 年的产量达到了 250 万吨，销售额 5.7 亿美元，但仍只占这个市场 11% 的份额而欧美国家多是两三个企业的产量就占总量的 70%到 80%如美国第一 大啤酒企业 Anheuser-Busch 年产

2、量就占全国总量的 48%第二大企业年产量占 总量的 22%青啤的对手排行老二的燕京啤酒和排行老三的华润啤酒两者共占 有 15%的市场份额青啤现在看起来并不怎么起眼的这 11%的市场份额还是在 短短 5 年时间里共斥资 1.2 亿美元，收购了 40 余家较小的啤酒厂后的结果。 1996 年青啤的市场份额只有 2%。二、并历程青岛啤酒股份有限公司始建于 1903 年由当时的德国商人酿造是中国历 史最为悠久的啤酒生产厂。 年，青岛啤酒股份有限公司成立并进入国际资 本市场公司股票分别在香港和上海上市共募集了 7.87 亿人民币成为国内 首家在两地同时上市的股份有限公司在资本市场备受注目上市之后青啤集

3、团凭借政策、品牌、技术、资金、管理等方面的优势，实施“大名牌”战略，坚 持走“高起点发展，低成本扩张”道路，在中国啤酒业掀起并购浪潮。至此，青 啤并购分为三个阶段，首先是拿下附近 3 个小厂，作为提高产量的基地，并依 靠上市的资金实力分别进行了内部的技术改造生产线扩张仓库大规模扩建 等工作。而 1995 至 1997 年的盲目产量扩张，使青啤走入低谷 1999 年，青 啤进入购并高峰期。在连续拿下北京的五星、三环，陕西的汉斯、渭南、汉中等 6 个企业后， 年 7 月收购廊坊啤酒厂， 8 月初收购上海嘉士伯， 8 月 18 日青岛啤酒股份有限公司又拿出 2250 万美元成立了北京双合盛五星啤酒股

4、 份有限公司截至目前青啤集团通过承债破产或控股等多种形式购了 17 个省市的 47 家啤酒生产企业，形成了东有上海，西有西安，南有深圳、珠海，第 页,共 6 页北有黑龙江兴凯湖，中有安徽的马鞍山、湖北的黄石等众多子公司的企业集团。 三、加内部整合随着青岛啤酒的大规模并购，问题也接踵而至。根据一份报告显示， 2021 年青岛啤酒收购的 45 家啤酒厂中有一多半在亏损这些公司在被收购的时候 大多也是小型亏损或者是处于破产边缘的国有企业他们生产的一瓶啤酒的价 钱和一瓶水的价钱差不多修复这些公司给青岛啤酒的管理带来了很大压力虽 然产销量在增加，但公司的净利润却没有保持同步增长 2021 年公司的营业额

5、 比利润增长更快 (2021 年全年净利润为 1000 万美元，只完成了预计的一半 )， 这意味着利润率缩小了。 年，金志国临危受命，出任青啤集团副董事长兼 总经理。金志国将青啤的战略方针由“做大做强”改成了“做强做大延 式扩大再生产向内涵式扩大再生产 。他指出，并购是审视资源能力，但最终 目的是为了后期的系统整合，即是市场、品牌、组织、财务、资本等整合，就是要看快速扩张能否 与以前的战略、理念，使命以及组织架构能否平衡，前后是一个有机的整体。金 志国曾说总完成了前半部分，我接过了他的接力棒，现在是整个青岛啤酒 大名牌发展战略的连续志国上任以来青啤发展战略进行了一系列的调整： 放慢并购速度，加

6、强内部整合；强化品牌优势，重视资本运作；加强国际合作， 实现共同发展等在 2021 年度的工作计划中青啤提出“整合创新提高核心 竞争力”的战略方针，明确表示要实施战略性调整。金志国指出手段， 整合是本质岛啤酒走上了收购兼并和消化整和并重的良性循环时代。放慢 了并购步伐的青啤并没有放慢前进的步伐是把主要精力放在了对企业内部的 整合上，通过集团与各分公司之间企业文化、人才、技术、资本、品牌等方面的 融合使分公司的竞争素质快速提高在最短的时间内全部盈利成为青啤集团利 润增长点青啤公司在规模扩张中先扬后抑充分说明了青啤扩张的理性不仅 仅是在演绎资本神话而是通过并购实现企业整体竞争力的飞跃向更高的层次

7、发展 年啤正式进入整合期过对资本结构进行调整啤计划 2021 年降低负债率保持公司收益的长线增长由快速式市场占有调整为资本集聚 策略为全线出击国际市场做准备今年首季度已有了一个不错的开头公司一 季度的财务报告显示，该季度的净利为 5558 万元人民 , 比去年同期的 3079第 页,共 6 页万元上升了 80.5%。购并中，青啤对产品仓储、转库实行统一管理和控制，对产 成品的市场区域分布、流通时间等全面的调整、平衡和控制，仓储调度，全线降 低成本产成品周转速度加快库存下降使资金占用下降了 3500 多万元仓库 面积由 7 万多平方米下降到 29260 平方米，产成品库存量平均降到 6000 吨

8、。 仓储费用下降了 187 万元市内周转运输费降低了 189.6 万元为了提高企业 经济效益和可持续发展的能力，青啤引进 ERP 系统，筹建了青岛啤酒集团技术 中心将物流信息流资金流统一在计算机网络的智能化管理之下信息整合， 通过“三网”内部网、互联网和会议的视频网，将企业总部和子公司用网络 你们起来，进一步防范企业风险，减少审核费用，并且简化了业务运行程序，提 高了销售系统运作效率物流通过与深圳招商局成立合资公司将物流外包节 省人力和固定资产成本，计算下来一年可能节约 1000 万元。网络建设第一期约 为 1500 万元中用于总公司与各子公司内部沟通的网络的建设费用约为 300 万元Orac

9、le 财务网的建立需 800 万到 1000 万元总共在 1500 万左右另 一方面青啤对已购并企业进行多方面整合实现资源的优化配置和共享公司 已分别组建了 5 个事业部，整合区域内的生产及市场资源。对各地购并企业的 市场整合首先借助现代信息系统通过这个现代管理平台青啤要将所有的工 厂、数以百计的销售公司、数以万计的销售点，紧紧地集成一体。而由此带来的 转变是一切唯市场论工厂及营销渠道都成为服务市场的一个环节最终更快地 满足顾客需求，使青啤真正实现向现代服务型企业转变四、品与文化整合青岛啤酒是我国唯一的一个世界啤酒品牌年来青岛啤酒的品牌价值迅速 攀升从 96 年的 33.42 亿一路升至现在的

10、近 100 亿元巨大的品牌价值成为 青岛啤酒开拓市场和对外扩张中最大的优势所在好的品牌形象和非常高的品 牌知名度使青啤在终端消费者中有非常强的认知度和忠诚度着青啤全国市场 的不断发展青啤的终端消费者正在以几何级的速度增长同时青啤靠品牌资本 优势，在扩张中投入非常少的现金资本就能把资产上亿元的啤酒企业收至麾下， 甚至有的啤酒企业被当地政府无偿整体划拨。依靠品牌优势，青啤 10 多亿元 的资金投入轻而易举地实现了总资产高达 50 多亿的并购规模管青岛啤酒的 整合卓有成效，但这种整合看起来还是赶不上外部扩张的速度。由于扩张过快，第 页,共 6 页能够生“青岛啤酒的厂家逐步增多品牌信誉度降低一些不知名

11、的小企业， 使“青岛啤酒这个品牌在消费者心目中高贵的形象受到影响信誉度降低。 2021 年“青岛啤酒”这个品牌只完成了销售计划的 78%，就在一定程度上说明 了这个问题。同年，青啤的老对手燕京主品牌产量近 100 万吨，保住了主品牌 发展强势，这正是燕京稳定发展市场形象确立的根基 2021 年，青啤开始对加 入青啤的子公司进行整合。在并购公司没有达到青啤要求之前，不使用“青啤” 品牌，否则青啤的形象会受影响。因此，目前以青岛啤酒为主干，形成众星环绕 的结构。2021 年， 万吨的产销量中，主品牌为 60 万吨。在实际的市 场竞争中青啤也感觉到主品牌的力量要比其他的系列品牌要强考虑到长远的 品牌

12、策略，必须将主品牌的优势发挥出来 2021 年青啤的主品牌销量争取达到 100 万吨，占到总量的三分之一。此外，保证几个区域性的品牌作为第二、第三 品牌，如汉斯，五星。其余的一些品牌则根据市场的需求，让它们自生自灭。这 样就形成了一个较完善的品牌梯队。青啤在华东地区搭建起品牌“金字塔金 字塔最顶部是青岛纯生啤酒中高部是传统的青岛金质啤酒中低部是从青岛运 酒液在上海罐装并根据上海人消费习惯特制的超爽型青岛啤酒底部是青啤购 并的芜湖、扬州等厂生产的“华东”品牌啤酒，这些不同档次的啤酒，其价格都 比对手的同档次啤酒高 10%-20%，只有“华东”啤酒，比对手的稍低一些。青啤 华东事业部部长葛宝伟说芜

13、湖扬州等厂是低成本扩张我们这些不同档次的 酒可以适用不同消费水平的消费者而且因价格的错位每一种酒都不跟对手 正面交锋都是从对手的空当儿切入占领市场的整体来看就形成了一种立体 的错位竞争对手会防不胜防事实也的确如此它使青啤的市场份额一年时间 由不足 5%升到 25%。市不同，青啤错位竞争的方式也不同。在深圳市场， 青啤采取的错位竞争模式就与上海不同由于深圳的消费水平较高高档啤酒市 场竞争相当激烈而中档啤酒市场相对缓和一些青啤便把重点放在开发新的中 低档市场，用青岛啤酒的绿金型和超爽型等中档啤酒来占领“塔基增加市场 份额，而不过分地去争夺本已“白热化”的高档市场。这种“市场错位”的竞争 模式也非常

14、有效前青啤在深圳市场的份额已由一年前的不到 10%上升到了近 40% 青岛啤酒是中国商品在国外少有的几个具有历史知名度的品牌之一。自 1954 年进入海外市场，青啤一直占有国内啤酒 70%以上的外销份额，欧洲、北第 页,共 6 页美和港澳、东南亚是其传统的三大海外市场，每年以 10%左右的速度稳定增长。 在海外市场推进中啤”始终被作为主推品牌。在进行品牌整合的同时，青 啤还着力在被并购公司内部推行青啤的管理模式以及企业文化青啤的企业文 化来统一改造。收购完成后，青啤派出三个小组深入到企业：一个是“推模组 即青啤管理模式推广组有一位副总专司此事由他带头到这些企业中去灌输青 啤的管理模式，提出具体

15、实施要求，半年以后再检查效果；一个是质量组，由总 工负责，到这些子公司去先将必要的生产硬件补齐，然后再培训“软件”企 业的技术人员；第三是贯标组，就是贯彻 ISO9000 标准的小组。从几个方面对 并购企业彻底推广“青啤”文化。案例分析 从本质上说在整个并购过程中并购后的整合与并购前的战略规划应该是 一致的并购战略决定了并购整合的策略和思路另一方面并购的具体整合过 程也是为并购战略服务并能够保证并购战略的最终实现从青岛啤酒的并购整 合案例，我们可以得到以下启示。一在并购过程中应把并购整合放在整个并购战略的重要位置由青啤案 例知道解决降低啤酒企业规模扩张风险问题的最好办法还是量力而行内部整 合为

16、先，扩张速度为后。具体说就是：内部整合重于规模扩张速度。因为高效的 内部整合是扩张成功的前提和保障部分啤酒企业在规模扩张中出现规模不经 济的最根本原因不是市场的客观原因而是主观上虽然形式上完成上并购但被 并购企业的内部整合工作却未能到位造成有规模无效益大而不强甚至是一 盘散沙的局面，亏损当然不可避免。金志国总经理所提出的“购并是手段，整合 是本质”的论断对其他企业的并购重组很有指导意义。二购企业必须具备足够的整合能力企业要在设备和技术更新改造、 产品结构组合与市场定位区域市场开发和培育企业品牌形象塑造人力资源 开发企业文化建设等方面对被并购企业进行内部整合这是一项非常复杂的工 程并购企业不但要

17、有充足的资金和人才还要有充分的精力并购企业所具备 的整合能力是决定被并购企业竞争力提高的必要前提啤在这方面显然具备了 足够的能力，所以能够取得并购整合的成功。三并购企业必须具备快速的接受能力被并购企业软硬件参差不齐，第 页,共 6 页更重要的是由于区域文化和企业文化的差异性的存在内部整合未必能按并购 者的意愿顺利进行并购企业的接受能力是决定被并购企业竞争力提高的又一 前提。在内部整合过程中会打破原来的机构设置、管理制度、人员配置、利益分 配等机制出现一些矛盾阻力甚至磨擦是很正常的但这些不良现象不能得到 有效控制将对内部整合进程带来严重影响。并购企业要平等地对待被并购企业， 形成你我一家共同发展团结向上的良好氛围要使被并购企业的员工尤其是 领导层充分认识内部整合的必要性和迫切性够最大限度在理解和支持内部整 合积极主动地接受并购企业的文化管理思想和模式能够忍受内部整合带来 的阵痛顾全大局支持配合内部整合的顺利实施对于少数被并购企业在较长 时间内不能接受整合且不能明显转变经营状况的要当机立断实行关闭破产 等处理措施。四、加强企业品牌和文化整合。价格经营、产品经营、品牌经营和文化经营 是企业经营的四个层次和境界我国啤酒企业的经营还处于价格经营产品经