it流程主管岗位职责

1、Word - 21 -it流程主管岗位职责第一篇：it项目主管岗位职责it项目主管岗位职责【篇1：it项目经理岗位职责】岗位：项目经理1、方案：a)项目范围、项目质量、项目时间、项目成本的确认。b)项目过程/活动的标准化、规范化。c)依据项目范围、质量、时间与成本的综合因素的考虑，进行项目的总体规划与阶段方案。d)各项方案得到上级领导、客户方及项目组成员认可。2、组织：a)组织项目所需的各项资源。b)设置项目组中的各种角色，并安排好各角色的责任与权限。c)定制项目组内外的沟通方案。（必要时可按配置管理要求写项目策划名目中的项目沟通方案）d)支配组内需求分析师、客户联系人等角色与客户的沟通与沟通

2、。e)处理项目组与其它项目干系人之间的关系。f)处理项目组内各角色之间的关系、处理项目组内各成员之间的关系。g)支配客户培训工作。3、领导：a)保证项目组目标明确且理解全都。b)创建项目组的开发环境及氛围，在项目范围内保证项目组成员不受项目其它方面的影响。c)提升项目组士气，加强项目组分散力。d)合理支配项目组各成员的工作，使各成员工作都能达到肯定的饱满度。e)制定项目组需要的聘请或培训人员的方案。f)定期组织项目组成员进行相关技术培训以及与项目相关的行业培训等。g)准时发觉项目组中消失的问题。h)准时处理项目组中消失的问题。4、掌握a)保证项目在预算成本范围内按规定的质量和进度达到项目目标。

3、b)在项目生命周期的各个阶段，跟踪、检查项目组成员的工作质量；c)定期向领导汇报项目工作进度以及项目开发过程中的难题。d)对项目进行配置管理与规划。e)掌握项目组各成员的工作进度，即时了解项目组成员的工作 状况，并能快速的解决项目组成员所遇到的难题。f)不定期组织项目组成员进行项目以外的短期活动，以培育团队精神。结语：项目经理是在整个项目开发过程中项目组内对全部非技术性重要事情做出最终打算的人。岗位：系统架构师（技术总监）主要功能及职责：1、系统架构师是软件项目的总体设计师，是软件组织新产品的开发与集成、新技术体系的构建者。2、系统架构师是在技术上对全部重要事情做出打算的人。（系统架构师在整个

4、软件开发过程中都起着重要作用，并随着开发进程的推 进而其职责或关注点不断地变化。）3、需求阶段，软件架构师负责理解和管理非功能性系统需求，比如软件的可维护性、性能、复用性、牢靠性、有效性和可测试性等。审查客户和市场人员所提出的需求，确认开发团队所提出的设计；组织开发团队成员和开发过程的定义；帮助需求分析师完成用户需求说明书、需求变更说明书。4、设计阶段，架构师负责对整个软件架构、关键构件、接口的设计。帮助系统分析师完成系统概要设计说明书5、编码阶段，架构师则成为程序员的顾问，并且常常性地要进行一些技术研讨会、技术培训班等；6、测试及实施阶段，随着软件开头测试、集成和交付，集成和测试支持将成为软

5、件架构师的工作重点；结语：系统架构师也可以理解成技术总监。系统架构师是在部门内全部软件项目中，对技术上全部重要的事情做出打算的人。【篇2：it项目经理岗位职责】软件开发管理体会从毕业至今，大小的项目做了一些，有不少胜利的喜悦，也有许多失败的教训。今年由于工作需要，我以软件项目负责人的身份参与了接入网统一网管系统开发的整个过程。从中学到了不少学问，有很多体会,想将自己的感受写出来，与大家 共勉。软件项目管理是一个浩大而简单的系统工程，当前业界对于软件开发流程有不少规范和定义，如cmm和iso9000。在该管理体系的管理下是可以开发出高质量的软件产品。但是由于该体系较适合于大型而且简单项目的团队开

6、发，真正实施尚需要时间和过程。而我们当前执行的项目，一般只有10个人左右，要实施软件工程难度更大。我认为：虽然项目大小不一，但管理方法是相通的，要做好软件开发工作，就必需加强有效管理。大家知道，“软件危机”起源于一些大型项目的不断延迟甚至失败。与大项目相比，小项目具有以下特点:小项目看起来比较简洁，比较简单胜利，人们往往简单忽视小项目的管理，其实这是一种误会。据我了解，小项目开发中简单消失以下问题：:1、开发之前没有仔细地进行项目可行性和工作量的估量。往往由于项目较小，便很草率地制定一个开发日程表，没有仔细地估量项目难度，结果实际完成时间与估量完成时间往往有较大差距。2、没有真正的设计过程 。

7、开发人员少，不同人员的程序之间交互、接口相对少一些。开发周期短往往是几个人从头到尾负责一个项目，几个人碰一下头，争论一下最基本的数据结构、函数接口便分头去做自己的工作了，没有一份较正式的文档来规范各自职责和项目细节。这种做法潜在的危急之一是有人可能会对所争论的接口、结构理解有偏差，可能会造成以后的返工。另一个潜在的危急是由于争论时忽视了某些状况，等大家都按时完成分工任务后，才发觉各个模块组合起来却无法形成一个完整的系统。其根源在于没有一个负责协调的人员不断监控整个开发过程。第三个潜在的危急是一旦有人中途退出开发队伍，其他人加入时，难以理解以前别人做好的代码，又要从头做起。另外，没有文档的程序，

8、日后维护和版本升级都比较困难。3、不经过单元测试而直接进入系统测试 。造成这一现象的缘由是每个模块相对比较简洁，但是为了测试一个模块需要建立一些测试环境。例如，为了测试一个函数是否正确，应当用一些测试数据去调用该函数，需要编写一些测试数据。但许多开发人员嫌麻烦，觉得反正其他模块也很快出来了，直接用真正的数据来运行几次就行了。针对以上问题，我认为在开发过程中必需处理好四个关键问题，严格把关，可以大大提高软件的质量。这四个关键问题为：人员、规范、测试、时间掌握。一、合理配置人员首先软件开发是一项长期艰苦的工作，所以一个团结、协作的团体才能在规定的时间内完成一个质量上乘的软件项目。团队中的每个人必需

9、乐观融入到整个集体中，不能相互推诿，更不能相互埋怨和指责，正确的态度是大家在充分信任的基础上团结协作，相互关心，主动担当任务, 利用集体的才智获得胜利。整个团队就是一部机器，只有每一个齿轮都能正常运作，才能生产出优质的产品。合理配备人员是胜利完成软件开发项目的切实保证。所谓合理配备人员应包括按不同阶段适时运用人员，恰当把握用人标准。一般来说，软件项目不同阶段、不同层次技术人员的参加状况是不一样的。图一是典型的软件开发人员参加状况与实际人员需求差异曲线图。如人员配置不当，很简单造成人力资源的铺张，并延误工期。特殊是采纳恒定人员配备方案时，在项目的开头和最终都会消失人力过剩，而在中期又会消失人力不

10、足的状况。为开发人员制造出一个人尽其才的环境也是项目胜利的重要环节，让他们能得心应手的施展自己的才华，特殊在工作支配上要煞费苦心，针对每个人不同的特长，依据项目的详细环境和条件来合理支配人员在恰当的岗位上。项目负责人是一个团队的核心，其综合素养直接影响项目的成败。合格的项目负责人具有超群的领导才能和剧烈的科技意识和较强的业务处理力量；具有敏锐的洞察力，能瞄准目标，实事求是，细心组织，坚决坚决，敏捷应变，享有信誉；擅长制定方案，解决问题，沟通信息；具有良好的市场意识和交际力量。当然同时满意这些条件比较困难，但是他应当具有实现这些素养的条件，并注意阅历的积累、素养的提高、力量的培育。并能从以下几方

11、面严格要求和培育自己：以身作则：只有身先士卒，各方面以身作则，才能得到广阔开发人员的认可和信任，才能树立较高的威信。坚决选择：负责人的重要任务是决策，特殊是有多种选择的状况下，一个正确的选择往往事半功倍。擅长交际：他必需乐观对外联络，充分利用外部资源，例如其他部门做过类似项目者，可以向他们取经甚至直接获得源码。这对一个项目争取时间，避开重复工作很重要。擅长协调：协调几个人的工作比自己完成一段编码更重要。由于协调不力，将影响开发。所以项目负责人除完成自己的编程任务外，必需随时监控各开发人员的工作，包括内容是否与要求发生偏差，进度是否滞后等等。擅长制定方案：在开发前，可将明确的开发任务通过文档传递

12、给每个开发人员，让大家都熟识设计模型，都清晰自己所做的工作在整个系统中处于什么地位，这样有时侯可能会发觉设计模型中的漏洞，避开了各人的代码编写完毕之后又要修改的后果。沟通问题：团队沟通不是技术问题，但却是一个最能影响工作效率的问题。沟通准时、集思广益、步调全都，才能取得成功。二、严格执行软件开发规范软件开发需要严格根据软件规范实施。用手工作坊式的方式来开发软件，其结果必定失败。从项目的用户需求分析、系统分析、编码、调试、测试、发布都需要一步一步完成，不能轻视或忽视任何一步骤。前部分没有完成好，不要贸然进行下一步。越是项目起步阶段，越是要留意根据规范进行。如前所述，由于开发软件项目规模较小，很简

13、单忽视规范化，而随心所欲，没有方案，想到哪做到哪，其最终的结果是失去掌握。其实项目小正是实现软件规范化管理的好时机，规模小，涉及的管理方面有限，管理实施起来比较简单。cmm等规范标准不是轻而易举就能实现的，但是可以借鉴它的思想和方法，先在小项目上实现规范化管理，培育人员的规范和意识，为以后实现大项目的cmm等规范打下良好的基础。特殊需要重视软件开发中文档管理。那种认为只要产品做出来可以运行，何必花费很多精力去做文档的观点是错误的。经过实践，我深刻体会到，没有文档会带来许多问题。用文档去引导开发过程，抛弃随心所欲的开发模式。就象工厂工人师傅根据图纸生产零件一样，否则很可能会得到次品甚至是废品，给

14、后来开发者留下一堆没有意义的“垃圾”产品。我认为文档应当是开发中阶段（ilestone）结束的标志，每个阶段后，都需要提交相应的文档，而且要确保文档的质量。确保文档质量的最有效方法就是评审，提交文档后，项目负责人组织相关人员对该文档进行审核，在充分争论的基础上进行文档的重新修改和审核直到满意项目要求。文档应当是贯穿整个过程的主线，在不同的阶段，需要不停地对文档进行完善，使之真正成为全体项目人员的才智结晶。三、重视测试测试是软件开发中简单忽视的问题，很多人认为开发的主要工作是编码，其实不然，在没有严格执行开发流程的开发活动中，测试可能是唯一能确保软件质量的方法和手段。而越是松散的项目越轻视测试活

15、动，它既没有固定的测试组织，又没有程序员间的交叉测试，更没有考虑过有效的测试流程和方法，他们的软件质量完全建立在对程序员力量信任的基础上，这是很担心全的。测试是对软件产品质量的检验和评价。它一方面检查软件中存在的质量问题，同时对产品质量进行客观的评价。我们一般把发觉的错误bug(我们也称为缺陷defect)按严峻性分为四类：死机(系统崩溃或挂起)、致命(使系统不稳定、或破坏数据、或产生错误结果，而且是常规操作中常常发生或规操作中不行避开的)、严峻(系统性能或响应时间变慢、产生错误的中间结果但不影响最终结果，如：显示不正确但输出正确)、一般(界面拼写错误或用户使用不便利)。我们也把发觉的错误按优

16、先级分为三种：高、中、低。一般是某错误对用户接受或使用影响越大其优先级越高。要完成严格的测试，就必需建立规范的系统测试流程，有专人负责执行，而且开发人员要乐观协作，不要认为测试人员是在给自己找麻烦，测试人员查找的错误可能是程序员无法发觉的错误。一般的测试流程应当是：1、项目组提交系统测试申请给测试中心指定帐号。由专人检查文档格式和完备性。2、检查合格后交给该产品对应方向的讨论人员，评价其内容的有效性和真实性。3、检查合格后由测试中心主任审查并通过，成立测试组，指定测试组长(可临时没有组员)。4、测试组长依据该产品的申请报告、测试设计和以往测试数据，制定测试方案。5、测试中心主任审核通过测试方案

17、后，依据测试方案指定测试组成员，并由支持组完成其他支持任务(如：设备的配备、测试数据库的建立、网络权限的修改?)。6、测试期间测试组依据测试方案进行实际测试，记录并跟踪测试缺陷报告，填写测试记录。测试组长与项目组(测试经理)常常沟通，并猎取产品的更新版本。同时，测试组长审查、修改并提交全部缺陷报告，保证随时把握产品的质量状况，并监督测试进度。7、产品进行到肯定阶段后(标志是测试缺陷报告库中全部的报告处于归档状态)，由项目组和测试组长共同打算产品进入稳定期测试。稳定期测试版本之前的版本必需在显著位置标明为测试版字样。8、稳定期测试期间所发觉的缺陷报告也需要记录在测试缺陷报告库中，并在稳定期结束后

18、由双方(有时可能也有市场方面的看法)共同打算对这些缺陷的处理方式。假如需要改动产品，则重新开头稳定期，否则通过稳定期测试。9、测试组长对于通过稳定期测试的产品填写综合测试报告，测试中心依此发布产品发行通知。10、测试组对整个测试过程和产品质量进行总结和评价，形成文档并备案。同时，将测试过程中对测试设计的改动纳入基线（是已经通过正式复审核批准的某规约或产品，是软件开发中的里程碑）。最终，组长整理并在指定地点保存相关测试数据和测试样张。11、测试中心解散测试小组。另外，在系统测试阶段，我们要求测试小组要进行一些常规内容测试(如：y2k测试，病毒检查、裸机测试、加密检查、说明书检查?)，并要求写入测

19、试方案中。测试应当在现实的环境中进行。所谓现实环境就是与用户实际使用的环境相同或相近，由于开发环境和用户使用环境有很大区分的，而开发的产品最终是要交给用户使用的。假如没有方法模拟用户环境，则程序员可能必需自己开发一些模拟程序来模拟现实环境。特殊是与硬件协作的项目，由于在程序调试时硬件可能没有完全完成，这时就必需开发模拟硬件的程序，否则开发的进度可能无法保证。四、时间掌握开发人员最担忧 “领导不断督促，可系统提交日期一拖再拖”，项目负责人对此一筹莫展，束手无策。开发活动犹如一个黑箱子，资金扔进去了，人员扔进去了，设备资源扔进去了，但不知道什么时候会出来结果，更没有把握出来的东西是否是用户所要的东

20、西。为避开人力、物力、财力铺张，要做好项目方案，进行有效的时间掌握。软件项目管理过程开头于项目的方案，在做项目方案时，第一项活动是估算。现在已经使用的技术是时间和工作量的估算。由于估算是其他项目方案活动的基石，而且项目方案又为软件工程过程供应了工作方向，所以我们不能没有方案就着手开发，否则就会陷入误区。 软件项目的进度支配主要是考虑软件交付用户使用的这一段开发时间的支配。进度支配的精确程度可能比成本估量的精确程度更重要。软件产品可以靠重新定价或者靠大量的销售来弥补成本的增加，但进度支配的落空会导致市场机会的丢失或者用户不满足，而且也会导致成本的增加。因此在考虑进度支配时要把人员的工作量与花费的

21、时间联系起来，合理安排工作量，利用进度支配的有效分析方法严密监视软件开发的进展状况，以使得软件开发的进度不至于被拖延。在作进度支配时要考虑的一个主要问题是任务的并行性问题。当参与项目的人数不止一人时，软件开发工作就会消失并行状况。由于并行任务是同时发生的，所以进度方案表必需打算任务之间的从属关系，确定各个任务的先后次序和连接，确定各个任务完成的持续时间。另外还应留意关键路径的任务，这样可以确定在进度支配中应保证的重点。常用的进度支配方法有两种，即甘特图（gantt chart）法和工程网络法。项目怎么样才能算做好了，也是各有各的看法，我对项目胜利的定义为，“三赢”的项目，才算是真正胜利的项目。

22、三赢包括，用户满足；公司满足；项目参加人员满足。为用户服务、让用户满足：用户指供应资金并且最终使用项目结果的全部人员，项目的开发过程和最终结果，要让用户认可、使用，并让用户说好。此为一赢。让公司满足：项目开发要按时保质保量地完成，并为公司积累项目阅历、学问储备，包括项目、人才、技术、市场等各方面的储备。此为二赢。让项目参加人员满足：要让开发人员在项目中专注地完成任务，免受项目之外的因素干扰。正常、优秀地完成项目，对开发人员本身也是一种巨大的鼓舞。还要让供应商深知其设备、软件的使用状况，让项目的胜利成为供应商的胜利，为下一次的更好合作打下基础。初为开发负责人，需要不断积累阅历，我书写此文目的在于

23、抛砖引玉，争取和大家一同将我们的项目做得更完善。欢迎各位指教。【篇3：项目总监岗位职责】项目总监岗位职责一、确定项目监理机构人员的分工和岗位职责；二、主持编写项目监理规划、审批项目监理实施细则，并负责管理项目监理机构的日常工作；三、审查分包单位的资质，并提出审查看法；四、检查和监督监理人员的工作，依据工程项目的进展状况可进行人员调配，对不称职的人员应调换其工作；五、主持监理工作会议，签发项目监理机构的文件和指令；六、审定承包单位提交的开工报告、施工组织设计、技术方案、进度方案；七、审核签署承包单位的申请、支付证书和竣工结算；八、审查和处理工程变更；九、主持或参加工程质量事故的调查；十、调解建设

24、单位与承包单位的合同争议、处理索赔、审批工程延期；十一、组织编写并签发监理月报、监理工作阶段报告、专题报告和项目监理工作总结；十二、审核签认分部工程和单位工程的质量检验评定资料，审查承包单位的竣工申请，组织监理人员对待验收的工程项目进行质量检查，参加工程项目的竣工验收； 十三、主持整理工程项目的监理资料。其次篇：it主管岗位职责it主管岗位职责【篇1：it主管岗位职责】职位说明书it主管一、基本资料 二、工作概要三、岗位职责 五、留意事项【篇2：it主管负责人岗位职责】it主管负责人岗位职责职责一：负责网络项目的编程、开发与升级工作（一）负责处理系统消失的数据，并分析消失的缘由，进行程序改进；

25、（二）负责新软件项目的开发与应用，并协作系统管理员进行服务器与数据库维护；（三）帮助公司做好信息化建设及网络建设规划，设计富有本公司特色的网站页面，并对其内容准时加以更新；（四）参加公司大型数据库的设计与开发工作，并进行日常管理监督工作；（五）协作系统管理员进行硬件维护，同时适时的进行版本升级；（六）依据公司需要，负责开发公司形象宣扬的多媒体资料。职责二：负责网络的修理、平安管理等相关工作（一）负责维护好机房的平安和秩序，并做好各部门网络设备运行状况的记录：（二）负责定期对打印机、计算机硬件进行例行检测、保养，并做好相应的 备案；（三）负责排解打印机、电脑硬件、网络设备、网络线路等故障问题；（

26、四）做好信息系统的平安防范工作，准时更新杀毒软件，保障信息设备和各种数据的平安；（五）主动与其他部门联系，征求各部门对信息化建设的看法，并发觉问题准时解决；职责三：不断提高自身专业学问并进行宣扬（一）坚持日常业务自学，不断提高自己的业务水平；（二）负责系统操作人员的培训与指导任务。职责四：完成其他相关工作（一）帮助完成本部门的其他岗位的相关工作；（二）依据公司的工作支配，参与值班、加班，确保工作顺当开展；（三）准时完成上级领导交办的其他工作。【篇3：it部主管岗位职责】it部主管岗位职责1.拟定和执行企业信息化战略负责制订公司信息化中长期战略规划、当年滚动实施方案，制定企业信息化管理制度、制定

27、信息化标准规范；负责公司信息化网络规划、建设组织、制订it基础资源（硬、软件）运行流程、制定网络平安、信息平安措施并组织实施，实现it资源集约管理；负责公司集成信息系统总体构架，构建企业信息化实施组织，结合业务流程重组、项目管理实施企业集成信息系统。负责集团公司网站建设计及总体规划。2.企业信息资源开发依据企业进展战略和信息化战略要求，负责企业内外部信息资源开发利用。导入学问管理，牵头组织建立企业产业政策信息资源、竞争对手信息资源、供应商信息资源、企业客户信息资源、企业基础数据资源五大信息资源库。3.建立信息化评价体系依据公司信息化战略和企业实情，建立公司信息化评价体系和执行标准、制定全员信息

28、化培训方案。4.信息处理负责信息的收集、汇总、分析讨论，定期编写信息分析报告报公司领导决策参考；参加公司专用管理标准和制度的制定和修改。5.erp等信息平台的开发及实施负责公司计算机开发应用方案，有步骤地开发使用应用管理软件，逐步实现企业管理现代化、信息化；负责公司erp系统项目的论证、引进（或开发）与实施，组织erp系统与企业状况之间关系的分析，确保公司erp系统的顺当运行。6.掌握信息设备预算负责掌握部门预算，降低费用成本，组织公司计算机相关设备的维护、添置、验收、发放登记归档，以及管理软件的询问、设计、选购、测试、验收、日常维护，并提出可行性方案等工作。7.帮助其它部门管理帮助其它部门实

29、施cad、pdm、capp等项目信息管理，协同其它管理部门实施设备管理、人事管理、客户关系管理等信息化管理的实现。8.日常管理主持本部门日常全面工作，编制本部门年、月工作方案及资金方案，总结年、月度工作；负责本部门员工考核。9.企业文化宣扬负责企业文化的整理、宣扬、实施，负责公司整体ci形象策划管理工作。仔细做好策划整体构思和合理地编制广告投入方案等工作。10.其他完成领导交办的其他工作。it部主管职责和要求1.it部主管的职责建立团队，制造团队协作氛围,激励和鼓舞团队；保证全部的项目需求都被定义，并能始终分解到最低一级；领导方案的制定，依据方案进行管理；管理风险,通过变更掌握系统来掌握基准的更新演化；保证项目的可见性技术到位，并行之有效；准时执行订正措施来订正偏离方案的差异。 2.it部主管的权限项目经理的权力可变范围很大，至少应当包括：财务掌握权；资源协调权利；对责任的描述能够被理解和认同。3.it部主管的基本要求良好的职业道德；学问和阅历；综合的管理和决策力量；系统的思维力量；创新力量；身体健康；项目经理的基本素养；较强的技术背景.另外还包括:成熟的人格；讲求实际；和高层主管有良好的关系；在几个不同的部门工作过；把完成任务放在第一位。4.it部主管应具备的力量领导力量和