新晋主管管理3

1、?新晋主管管理加速度之提升员工绩效? 讲师：刘用聚成华企在线商学院 交错排训法部门：财务部员工总数：10人排序说明：1为最好，10为最差姓名排序李宇10（最差）赵敏孙丽王小燕8陈丹6刘冰1（最好）张新华9王桦3刘家英5马飞2成比照较法 被考评人 A B C D EA B C D E 0 0 0 0 0 合计 3 5 2 4 1强制分布法 等级比率优秀5%良好20%中50%中下20%差5%关键事件法 行为锚定等级评价法BARS例子：销售代表处理客户关系行为打分（16）经常替客户打电话，给他做额外的查询6分经常耐心帮助客户解决很复杂的问题5分当遇到情绪激动的客户会保持冷静分如果没有查到客户相关的信

2、息则会告诉客户，并说“对不起”3分忙于工作的时候，经常忽略等待中的客户，时间达数分钟 2分一遇到事儿，就说这件事儿跟自己没什么关系1分总目标 Ggi 分目标g1g2- 分支目标 g11 g12 g1j- G = gi = gij目标管理法例子：技术主管目标结果提前15天为销售小组提供建议书达到。5份建议书中3份被接受，2份经修改后接受，均提前15天协助销售进行谈判超过。为销售及时提供了竞争对手的技术信息并加以分析利用时间做技术简报部分达到。充分地利用了时间，但被客户要求回答同样的问题两次，表达欠准确有效的绩效反响过程的特征(1) 反响应当是经常性的，而不应是一年一次。(2) 为绩效讨论提供一种

3、好的环境。应中选择一个中立的地点(3) 在评价面谈之前让雇员本人先对个人的绩效进行自我评价。(4) 鼓励下属员工积极参与绩效反响过程。(5) 通过赞扬肯定雇员的有效业绩。(6) 把重点放在解决问题上。(7) 将绩效反响集中在行为上或结果上而不是人的身上。(8) 制订具体的绩效改善目标，然后确定检查改善进度的日期。如何进行绩效反响面谈(1) 建立并维持彼此信赖(2) 清楚地说明面谈的目的(3) 在平等立场上进行商讨(4) 倾听并鼓励部属讲话(5) 不要与他人做比较(6) 重点在绩效而非性格(7) 重点在未来而非过去(8) 优点与缺点是并重(9 勿将考核与工资混为一谈(10) 以积极的方式结束面

4、谈BEST反响Behavior description描述行为Express consequence表达后果Solicit input征求意见Talk about positive outcomes着眼未来 这样的人怎么谈优秀的下级鼓励；制定发展计划；莫急于许愿一直无明显进步的下级开诚布公；讨论现职位是否适合他；使认识不足绩效差的下级具体分析原因；不要认准是个人问题年龄大、工龄长的下级尊重；肯定贡献；耐心而关切；为其出主意过分雄心勃勃的下级耐心启发；提非训导性的问题；征询意见沉默内向的下级耐心开导；用事实说明其差距；不能只泼冷水；讨论未来发展可能性和计划，但不要让其产生错觉；水到渠成发火的下级耐心听完；尽量不马上争辩；找原因，冷静分析提升员工绩效的方法 给他目标 才有方向 给他信心 才有力量 给他方法 才有绩效 给他鼓励 才有更好培训内容第一局部：融入团队当中第二局部：管理始于方案第三局部：将工作任务明确化第四局部：团队建设与开展第五局部：管理中常见的误区与防范第六局部：沟通在心第七局部：如