保险团体客户门户项目-项目管理文档

1、保险团体客户门户项目-项目管理文档保险团体客户门户项目-项目管理文档 PAGE 1保险团体客户门户项目-项目管理文档保险团体客户门户项目小组项目报告文档状态 初稿 评审通过 修改 发布 作废项目名称保险团体客户门户项目完成日期PAGE 第42页 共42页文档修订记录表版本作者操作日期说明目 录 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc438315797 1制定项目章程 PAGEREF _Toc438315797 h 6 HYPERLINK l _Toc438315798 1.1.项目章程介绍 PAGEREF _Toc438315798 h 6 HYPERLINK l _

2、Toc438315799 1.1.1项目总览 PAGEREF _Toc438315799 h 6 HYPERLINK l _Toc438315800 1.1.2项目目的 PAGEREF _Toc438315800 h 6 HYPERLINK l _Toc438315801 1.1.3项目目标 PAGEREF _Toc438315801 h 6 HYPERLINK l _Toc438315802 1.2项目范围 PAGEREF _Toc438315802 h 7 HYPERLINK l _Toc438315803 1.2.1功能范围 PAGEREF _Toc438315803 h 7 HYPER

3、LINK l _Toc438315804 1.2.2实体范围 PAGEREF _Toc438315804 h 7 HYPERLINK l _Toc438315805 1.2.3技术范围 PAGEREF _Toc438315805 h 7 HYPERLINK l _Toc438315806 1.3项目组织结构 PAGEREF _Toc438315806 h 8 HYPERLINK l _Toc438315807 1.3.1项目组织结构 PAGEREF _Toc438315807 h 8 HYPERLINK l _Toc438315808 1.3.2项目经理 PAGEREF _Toc4383158

4、08 h 8 HYPERLINK l _Toc438315809 1.3.3具体职责 PAGEREF _Toc438315809 h 8 HYPERLINK l _Toc438315810 1.4项目计划 PAGEREF _Toc438315810 h 10 HYPERLINK l _Toc438315811 1.4.1项目计划及关键任务 PAGEREF _Toc438315811 h 10 HYPERLINK l _Toc438315812 1.4.2时间安排 PAGEREF _Toc438315812 h 10 HYPERLINK l _Toc438315813 1.4.3里程碑 PAGE

5、REF _Toc438315813 h 10 HYPERLINK l _Toc438315814 1.4.4项目计划执行和报告 PAGEREF _Toc438315814 h 10 HYPERLINK l _Toc438315815 1.5项目沟通管理 PAGEREF _Toc438315815 h 12 HYPERLINK l _Toc438315816 1.5.1项目决策流程 PAGEREF _Toc438315816 h 12 HYPERLINK l _Toc438315817 1.5.2项目列会 PAGEREF _Toc438315817 h 12 HYPERLINK l _Toc43

6、8315818 1.6风险管理 PAGEREF _Toc438315818 h 13 HYPERLINK l _Toc438315819 1.6.1实施周期延期的风险 PAGEREF _Toc438315819 h 13 HYPERLINK l _Toc438315820 1.6.2实施范围风险 PAGEREF _Toc438315820 h 13 HYPERLINK l _Toc438315821 1.6.3人员风险 PAGEREF _Toc438315821 h 13 HYPERLINK l _Toc438315822 1.6.4管理变革风险 PAGEREF _Toc438315822 h

7、 13 HYPERLINK l _Toc438315823 1.7项目预算 PAGEREF _Toc438315823 h 14 HYPERLINK l _Toc438315824 1.8质量控制 PAGEREF _Toc438315824 h 14 HYPERLINK l _Toc438315825 1.9验收标准 PAGEREF _Toc438315825 h 14 HYPERLINK l _Toc438315826 1.9.1验收方式 PAGEREF _Toc438315826 h 14 HYPERLINK l _Toc438315827 1.9.2验收标准 PAGEREF _Toc43

8、8315827 h 14 HYPERLINK l _Toc438315828 1.10其他 PAGEREF _Toc438315828 h 14 HYPERLINK l _Toc438315829 1.10.1项目总预算 PAGEREF _Toc438315829 h 14 HYPERLINK l _Toc438315830 1.10.2各职能部门应提供的配合 PAGEREF _Toc438315830 h 14 HYPERLINK l _Toc438315831 1.10.3项目审批要求 PAGEREF _Toc438315831 h 14 HYPERLINK l _Toc438315832

9、 1.10.4本章程的批准 PAGEREF _Toc438315832 h 15 HYPERLINK l _Toc438315833 1.11文件签署 PAGEREF _Toc438315833 h 15 HYPERLINK l _Toc438315834 2项目管理干系人管理： PAGEREF _Toc438315834 h 16 HYPERLINK l _Toc438315835 2.1识别干系人 PAGEREF _Toc438315835 h 16 HYPERLINK l _Toc438315836 2.1.1分析干系人 PAGEREF _Toc438315836 h 16 HYPERL

10、INK l _Toc438315837 2.1.2专家判断 PAGEREF _Toc438315837 h 16 HYPERLINK l _Toc438315838 2.2制定干系人管理计划 PAGEREF _Toc438315838 h 16 HYPERLINK l _Toc438315839 2.3管理干系人参与 PAGEREF _Toc438315839 h 16 HYPERLINK l _Toc438315840 2.4控制干系人参与 PAGEREF _Toc438315840 h 16 HYPERLINK l _Toc438315841 3制定项目范围管理计划 PAGEREF _To

11、c438315841 h 17 HYPERLINK l _Toc438315842 3.1用户需求分析 PAGEREF _Toc438315842 h 17 HYPERLINK l _Toc438315843 3.2项目范围说明书 PAGEREF _Toc438315843 h 17 HYPERLINK l _Toc438315844 3.2.1产品范围 PAGEREF _Toc438315844 h 17 HYPERLINK l _Toc438315845 3.2.2产品验收标准 PAGEREF _Toc438315845 h 18 HYPERLINK l _Toc438315846 3.2

12、.3项目可交付成果 PAGEREF _Toc438315846 h 18 HYPERLINK l _Toc438315847 3.2.4项目的除外责任 PAGEREF _Toc438315847 h 19 HYPERLINK l _Toc438315848 3.2.5项目的制约因素 PAGEREF _Toc438315848 h 19 HYPERLINK l _Toc438315849 3.3工作分解结构图 PAGEREF _Toc438315849 h 19 HYPERLINK l _Toc438315850 4制定项目时间管理计划 PAGEREF _Toc438315850 h 22 HY

13、PERLINK l _Toc438315851 4.1定义活动列表 PAGEREF _Toc438315851 h 22 HYPERLINK l _Toc438315852 4.2排列活动顺序 PAGEREF _Toc438315852 h 22 HYPERLINK l _Toc438315853 4.3估算项目活动时间 PAGEREF _Toc438315853 h 23 HYPERLINK l _Toc438315854 4.4制定项目计划表 PAGEREF _Toc438315854 h 23 HYPERLINK l _Toc438315855 5项目风险管理 PAGEREF _Toc4

14、38315855 h 26 HYPERLINK l _Toc438315856 5.1风险识别 PAGEREF _Toc438315856 h 26 HYPERLINK l _Toc438315857 5.2风险分析 PAGEREF _Toc438315857 h 27 HYPERLINK l _Toc438315858 5.2.1风险定性分析 PAGEREF _Toc438315858 h 27 HYPERLINK l _Toc438315859 5.2.2风险定量分析 PAGEREF _Toc438315859 h 28 HYPERLINK l _Toc438315860 5.3应对策略

15、PAGEREF _Toc438315860 h 29 HYPERLINK l _Toc438315861 5.3.1风险评估结果 PAGEREF _Toc438315861 h 29 HYPERLINK l _Toc438315862 5.3.2风险应对策略 PAGEREF _Toc438315862 h 29 HYPERLINK l _Toc438315863 6项目管理沟通管理： PAGEREF _Toc438315863 h 30 HYPERLINK l _Toc438315864 6.1规划沟通 PAGEREF _Toc438315864 h 30 HYPERLINK l _Toc43

16、8315865 6.2沟通方式: PAGEREF _Toc438315865 h 30 HYPERLINK l _Toc438315866 6.2.1报告 PAGEREF _Toc438315866 h 30 HYPERLINK l _Toc438315867 6.2.2临时会议或直接交谈： PAGEREF _Toc438315867 h 30 HYPERLINK l _Toc438315868 6.2.3电话或电话会议： PAGEREF _Toc438315868 h 30 HYPERLINK l _Toc438315869 6.2.4传真： PAGEREF _Toc438315869 h

17、30 HYPERLINK l _Toc438315870 6.2.5电子邮件： PAGEREF _Toc438315870 h 30 HYPERLINK l _Toc438315871 6.2.6会议： PAGEREF _Toc438315871 h 30 HYPERLINK l _Toc438315872 6.2.7周项目例会： PAGEREF _Toc438315872 h 31 HYPERLINK l _Toc438315873 6.2.8项目启动会议 PAGEREF _Toc438315873 h 31 HYPERLINK l _Toc438315874 6.2.9项目管理委员会或高层

18、的沟通会议： PAGEREF _Toc438315874 h 31 HYPERLINK l _Toc438315875 6.3内部沟通 PAGEREF _Toc438315875 h 31 HYPERLINK l _Toc438315876 6.4外部沟通 PAGEREF _Toc438315876 h 31 HYPERLINK l _Toc438315877 6.5管理干系人期望 PAGEREF _Toc438315877 h 31 HYPERLINK l _Toc438315878 6.6报告绩效 PAGEREF _Toc438315878 h 31 HYPERLINK l _Toc438

19、315879 7项目质量管理计划 PAGEREF _Toc438315879 h 31 HYPERLINK l _Toc438315880 7.1质量目标 PAGEREF _Toc438315880 h 32 HYPERLINK l _Toc438315881 7.2质量管理的角色和职责 PAGEREF _Toc438315881 h 32 HYPERLINK l _Toc438315882 7.3质量管理范围及方法 PAGEREF _Toc438315882 h 33 HYPERLINK l _Toc438315883 7.3.1质量管理范围 PAGEREF _Toc438315883 h

20、33 HYPERLINK l _Toc438315884 7.3.2质量管理工具 PAGEREF _Toc438315884 h 33 HYPERLINK l _Toc438315885 7.3.3质量问题级别标准 PAGEREF _Toc438315885 h 33 HYPERLINK l _Toc438315886 7.3.4软件质量达标标准 PAGEREF _Toc438315886 h 33 HYPERLINK l _Toc438315887 7.4项目质量评审 PAGEREF _Toc438315887 h 33 HYPERLINK l _Toc438315888 8项目人力资源管理

21、计划 PAGEREF _Toc438315888 h 33 HYPERLINK l _Toc438315889 8.1规划人力资源管理 PAGEREF _Toc438315889 h 33 HYPERLINK l _Toc438315890 8.2组建项目团队 PAGEREF _Toc438315890 h 36 HYPERLINK l _Toc438315891 8.3建设项目团队 PAGEREF _Toc438315891 h 36 HYPERLINK l _Toc438315892 8.4管理项目团队 PAGEREF _Toc438315892 h 36 HYPERLINK l _Toc

22、438315893 9项目采购管理 PAGEREF _Toc438315893 h 36 HYPERLINK l _Toc438315894 9.1规划采购管理 PAGEREF _Toc438315894 h 36 HYPERLINK l _Toc438315895 9.2实施采购 PAGEREF _Toc438315895 h 37 HYPERLINK l _Toc438315896 9.3控制采购 PAGEREF _Toc438315896 h 38 HYPERLINK l _Toc438315897 9.4结束采购 PAGEREF _Toc438315897 h 38 HYPERLINK

23、 l _Toc438315898 10附件 PAGEREF _Toc438315898 h 39制定项目章程项目章程介绍项目总览计划开发一款保险公司团体客户门户网站，提供给团体客户购买报销的便捷网站，满足购买团体的登录、查询保险信息，购买团体保险，以及查询相关购买记录的门户网站。同时提供后台管理的管控台操作平台，满足运营人员的的业务维护工作。为保证该项目的顺利完成，该项目将交由公司研发小组负责完成。项目目的随着团体法人业务的发展，单一的客户服务模式无法满足客户日趋多样化的服务要求，现代网络信息时代的高速发展，基于互联网的销售和客户服务模式已被广大消费者所接受。从团体客户的角度出发，客户方需要一

24、个专属的系统能够支持对名下保险业务的承保、理赔信息的查询，同时能够快速获取相关统计报表，从而增加其保险业务的信息透明度，同时加强对其保险业务的管理以及成本控制。项目目标总体应用目标在本期项目中，建立集团团体客户保险门户系统，满足团体客户正常购买保险产品，满足管理人员做好保险的维护和投保信息的管理。具体应用目标1、实现产寿团体客户的统一入口门户网站，搭建与团体客户的直接接触的沟通平台；2、实现以客户为维度的产寿全险种展示和赔付信息、客户经理信息、公告信息、客户在线反馈等多维度服务功能；3、搭建支撑前台的强大的多维度的后台管理和维护平台主要的可交付成果1、团体客户可正常注册登录，并且选择购买自己选

25、购的保险。2、运维人员可以正常登录并维护系统信息，以及管控保险产品项目范围功能范围1、客户信息展示和修改；2、产险、寿险各险种的承保、理赔信息查询；3、实现门户系统上投放公司宣传广告、新产品介绍、风险防范知识介绍等内容；4、用户的管理以及权限配置；实体范围人员范围本项目涉及项目管理办公室全天成员、采购部门相关人员、人力资源部门相关人员、研发组全体成员和风险监管部门相关人员。硬件环境范围软件开发器材（电脑、办公用品等）及其它办公部门所需办器材技术范围根据开发周期，以及公司现有人力资源、项目经费考虑开发使用以下规范门户展示页面：使用html5+javascript开发，与server的交互使用ht

26、tps的方式，传输报文格式采用json，传输数据采用rsa的方式做数据签名认证。Server服务器：服务使用java语言，提供门户展示页面所需api接口，服务端讲采用ssh的传统开发框架，并且数据存储使用oracle存储，连接方式为jdbc。Server管理控制台，讲采用固有的开发框架jquery，管控台对视觉效果要求不高，采用此中方式节省开发时间，减少项目成本。网路环境：开发、测试讲采用公司内网完成，生产演练环境将采用公司域名映射方式部署测试。注；运行容器讲采用linux系统，html5运行环境使用apache。项目组织结构项目组织结构该项目由项目经理D负责整体的计划和实施，信息主管B、项目

27、发起人A、项目办公室负责人C负责项目的监督和相关资源的调配。同时采购部门主任F和人力资源部E负责工作环境和人力的分配工作。通过这种方式可以最大限度的提高项目完成程度，减少项目中可能出现的瓶颈。项目经理姓名：D联系电话-mail:donglh主要职责：分析需求制定项目分解图规划项目计划表（时间计划、人力资源计划、风险管控计划）监控项目开发进度，并做好突发事件应对处理项目收尾工作和项目验收交付工作具体职责内部人员职责姓名角色职责备注A项目发起人监督项目、需求确认B信息主管监督项目、调配人员、需求确认C项目办公室负责人监督项目、项目计划D项目经理项目计划与实施E人力资源部负

28、责人调配人员F采购部门主任项目硬件或者软件采购G1Html5开发负责前端页面开发G2Html5开发负责前端页面开发G3Html5开发负责前端页面开发H1JAVA开发负责后端Server开发H2JAVA开发负责后端Server开发H3JAVA开发负责后端Server开发IUI设计师负责前端页面的设计，和交互效果设计J1项目测试人员负责项目测试工作J2项目测试人员负责项目测试工作J3项目测试人员负责项目测试工作K运维上线负责项目的上线运维工作L运营人员上线活动策划外部人员职责姓名角色职责备注XXX保险公司副总洽谈合作保险项目YXX银行上海分行副总负责公司流动资金的清结算ZXX广告公司总经理负责广告

29、展出项目计划本项目遵循公司历史项目所总结出来的系统实施方法论，并且按照此方法论执行，将完成系统功能的全部设计工作。项目计划及关键任务启动+需求获取需求分析项目规划系统实现验收交付启动+需求获取需求分析项目规划系统实现验收交付启动+需求获取目标定义、并收集相关需求需求分析分析需求，分出优先级项目规划根据现有资源以及时间规划项目实施计划系统实现项目实施与监控，以及迭代的循环验收交付项目完成后，给出交付物并达到验收条件五步实施法中每一步都详细进行了任务分解，定义了每个步骤具体的工作内容、工作时间、工作方式、责任人、工作成果并且详细完成。时间安排项目开始时间2015年12月13日项目结束时间2016年

30、12月12日2016年3月12日，完成项目注册登录功能2016年5月12日，完成保险产品的展示2016年7月12日，完成保险产品的购买2016年10月12日，完成管理控制台的开发里程碑里程碑是用于标志项目组完成的事件或主要成就的时间点，同时还是可以标记项目进展的时间点。主要里程碑和相关时间表如下所示：项目阶段里程碑计划完成日期启动+需求获取需要完成内容的需求文档2015年12月20日需求分析出具需求分析说明书2016年1月5日项目规划指定项目实施计划2016年1月12日系统实施完成项目注册登录功能2016年5月12日完成保险产品的展示2016年5月12日完成保险产品的购买2016年7月12日完

31、成保险产品的购买2016年10月12日验收交付项目提交演练环境2016年11月12日生产上线，投入使用2016年12月12日项目计划执行和报告项目经理C对监控项目进展负主要责任。项目计划是用于通报项目进展和当前状态的关键性文件。项目计划包括项目阶段、任务、任务期限、资源、任务的计划开始和结束日期、里程碑、责任人、和可交付成果等。项目计划将由D进行维护并且要反应出项目方法论计划阶段。只有在两种情况下，才能对整个基准计划进行重新设计。一是只要出现任何会从根本上影响项目进度的范围变化，就应该更新整个基准计划。同样，当进度或预算偏差非常严重的时候，就需要重新制定基准计划以使业绩报告重新变得有意义。项目

32、计划执行和报告应按照流程进行，具体来说如下：每个项目组成员将负责按照项目计划更新实际进展情况并估算自己分配到的任务离完成还需多少时间，这些工作是每周项目报告例会的一部分。项目管理组每个星期五会晤一次，参照项目计划审查项目进展情况。审查工作以考察拖延情况为基础，集中精力查找现存的或潜在的任务拖延，评估对项目造成的影响，并对要采取的用于减轻影响的行动计划达成一致意见。对于那些存在拖延可能的任务（例如：预计完成时间晚于计划时间）项目经理加以突出表示。该任务的负责人应制定出一个应对潜在拖延的行动计划以减小对其他项目工作造成的影响。项目组组长要在每周的状态报告问题部分中注明可能发生的任务拖延，其内容包括

33、问题的简短说明、防止拖延的行动计划简短说明或者是新任务日期，日期上应注明对其他任务造成的影响。项目沟通管理项目决策流程下面介绍的决策和上报流程与日常挑战和决策有关。某些挑战可能会造成项目范围、资源或时间表的变更并需要利用变更管理中描述的变更控制流程进行处理。对于那些不会对项目范围、资源或时间表造成明显影响的决策，项目组有权自行决定。决策的第一级上报领导为D项目经理。第二级上报领导是项目办公室负责人。在向更上一级报告之前，在某一级领导处不得上报两次以上。需要从指导委员会处得到输入的决策或者需要获得内部大多数同意的决策仅限于以下几种：1) 现有业务流程会造成重大影响的决策； 2) 会影响到关键方针

34、政策的决策； 3) 会给项目范围、时间表、功能性或成本带来显著变更的决策（称为“重大决策”）。项目列会项目沟通计划用于为项目实施和培训阐明沟通的目标、范围、流程和计划，确保项目领导、顾问和工作组能接收到及时准确的信息。项目沟通的目标受众是项目内部所有人员。开发模式采用敏捷开发模式，每天会有15分钟站会，描述今天做了什么，明天需要做什么，以及今天遇到的问题，项目经理根据每位成员的问题及时解决。保证项目正常进行。每次迭代结束，项目组全部成员都要会晤一次。会议由项目经理主持，对过去一个迭代的工作进行总结，讨论项目工作中存在的问题和解决方案，并且对下一次迭代的工作进行安排。项目组和项目管理组的特别会议

35、将根据情况安排日期。每周五14:0015:00项目召开一次管理会议，参加者包括XXX项目总监，项目经理，以及小组负责人。会上接收项目管理组提交的项目状态报告，每周提交一次的项目管理状态报告将被作为制定指导委员会报告的主要基础。项目主任对指导委员会状态报告的制定和提交以及报告会组织等工作负主要责任。风险管理在实施应用过程中，不可避免的会存在一些问题和风险，这就需要我们双方本着务实的原则，及时总结和认真看待，正确协调和解决。本次项目实施可能面对风险及建议的应对策略。实施周期延期的风险1、外部不可抗拒因数导致项目延期；应对方法：建立周密的计划，做好特殊情况的应急预案。2、外部系统对接没有详细确认，可

36、能导致项目延期；应对方法：企业在准备初试化数据之前就建立针对该问题的明确的解决方案。3、节假日的风险（例如：春节）应对方法：及早做好员工请假统计，请假同事工作做好交接，保证节假日期间工作实施范围风险1、在某一实施分步内的实施主体范围过多，可能会导致项目延期；应对方法：按照实施计划分步实施2、在某一实施分步内的实施模块过多，也可能导致项目延期，使实施人员失去信心； 应对方法：按照实施方案建立在各个步骤的实施目标值。3、过分关注细节，导致项目耗费在无尽的讨论开会应对方法：项目高层应正确引导，以集团实施目标为重点，先上线，后改进4、无明确可执行的实施目标 应对方法：系统并不是万能的，不要把企业解决不

37、了的问题放在系统的实施目标上。要从企业基础管理做起，制定确实可行的阶段性目标，因为企业的管理是有层次的，不同实施阶段有不同的应用效果，实施K/3系统的成果也就有层次和阶段之分人员风险1、消极应对项目实施，缺乏激情，怠工等；应对办法：建立有效的奖惩措施，对其造成的影响给予公布。2、无效的项目组织应对办法：根据历史项目组织要求，成立项目组织，并在相应的业务领域成立项目小组，并由相关部门负责人担任3、散布谣言，打击项目实施小组成员；应对办法：定期公布项目实施进度，对散布谣言者给予处罚。4、中高层领导安排其他事务给实施人员，导致实施进度无法按期完成；应对办法：专人专用，如需处理其他事务，必须经项目实施

38、领导小组成员批准。5、因为在新的流程确立后，可能会影响到相关人员的利益，特别是中高层的利益，导致对项目产生抵制情绪，最终影响项目实施进程；应对办法：召开专门的中高层协调会议，对项目实施统一认识，明确目标，并由最高领导出面协调处理。管理变革风险1、部门在应用过程中产生冲突；应对办法：高层领导从公司整体利益上给予仲裁。2、在系统切换时，为了局部利益，擅自从系统外进行业务处理；应对办法：各个实施单位高层不得在系统外进行业务的审批3、认为K/3是万能妙药，可以处理企业所有的问题； 应对办法：系统是处理关键合理流程，不是处理企业不合理或错误流程，数据进去的是垃圾，出来的还是垃圾。4、现有业务流程必须在系

39、统中体现；应对办法：ERP实施是一个重整和优化现有流程的过程，把过去不合理管理机制和管理流程进行修改，希望让系统适应过去旧的流程是不合理的管理机制和管理流程，必然导致实施失败。5、高层应该在关键时刻站在整体优化的高度，进行仲裁，避免陷入无谓的争执中。 9项目变更管理变更控制是通过有序地管理变更来稳定开发过程、减少项目风险。本程序的制定是为了检查所有的变更请求，决定哪些需要实施、哪些需要推延、哪些需要否决。在得到对方的认可后，进度和成本将相应地做出调整。一个有效的变更控制程序对于避免项目延期和超支是必要的。项目预算质量控制项目章程由双方项目管理层审阅批准 ? 业务蓝图由双方项目管理层审阅批准 ?

40、 用户文件由项目小组，项目经理审阅 ? 培训计划由项目小组制定验收标准验收方式本项目采用分阶段提交成果和验收的方法。在得到本阶段成果的确认以后，再开始下一阶段的实施工作。以保证项目始终在实施双方意见一致的前提下进行。项目阶段验收将根据双方确认的本阶段实施目标，工作计划和提交的阶段工作完成报告作出结论。在方书面提出验收申请之日起，项目经理D（或其授权人）应在5个工作日内，书面签署确认报告项目组提出优化的建议。验收标准验收标准根据项目规范的具体内容为依据，满足功能性和非功能性要求。功能性要求：项目各项功能正常运行识别特殊情况，如出错处理流程，错误提示是否合检查用户界面是否符合窗口程序的标准，界面操

41、作是否简便直检测系统在不同版本的浏览器IE 6.0和IE7.0下，是否可以实现所有软件功能非功能性要求：运行效率是否满足要求系统并发量是否达到要求安全性测试，是否存在安全问题系统的可扩展性是否良好系统是否健壮，能否承受外部因数的影响系统是否多个平台支持其他项目总预算项目总预算：300万人民币各职能部门应提供的配合人力资源部门，调配人力，保证项目的顺利进行采购部门，满足项目所需的软硬件和办公用品的采购工作项目审批要求项目启动时，有负责人A审批项目规划时，由负责人BCD审批项目执行时，有负责人CD审批项目收尾时，由负责人ABCD审批本章程的批准本章程由项目管理办公室负责人C批准文件签署该章程已经公

42、司审阅并予以批准签字确认项目发起人 年 月 日项目经理 年 月 日项目管理干系人管理：识别干系人分析干系人干系人分析是系统地收集和分析各种定量与定性信息，以便确定在项 目中应该考虑哪些人的利益。通过干系人分析，识别出干系人的利益、期 望和影响，并把它们与项目的目的联系起来。干系人分析也有助于了解干系人之间的关系，以便利用这些关系来建立联盟和伙伴合作，从而提高项目成功的可能性。第一步识别全部潜在项目干系人及其相关信息，如他们的角色、部门、利益、知识水平、期望和影响力。关键干系人通常很容易识别，包括所有受项目结果影响的决策者和管理者，如项目发起人、项目经理和主要客户。通常可对已识别的干系人进行访谈

43、，来识别其他干系人，扩充干系人 名单，直至列出全部潜在干系人。第二步识别每个干系人可能产生的影响或提供的支持，并把他们分类，以便制定管理策略。在干系人很多的情况下，就必须对关键干系人进行排序，以便有效分配精力，来了解和管理关键干系人的期望。第三步评估关键干系人对不同情况可能做出的反应或应对，以便策划如何对他们施加影响，提高他们的支持和减轻他们的潜在负面影响。专家判断为确保识别和列出全部的干系人，应该向受过专门培训或具有专业知识的小组或个人寻求专家判断和专业意见，例如：高级管理人员；组织中的其他部门；已识别的关键干系人；在相同领域做过项目的项目经理（直接管理过项目或参加过经验教训总结）；相关业务

44、或项目领域的主题专家（SME）；行业团体和顾问；专业和技术协会。可通过单独咨询（一对一会谈、访谈等）或小组对话（焦点小组、调查等），获取专家判断。制定干系人管理计划基于对干系人需要、利益及对项目成功的潜在 影响的分析,制定合适的管理策略,以有效调 动干系人参与整个项目生命周期的过程干系人登记册项目名称保险公司团体客户门户项目项目编号项目经理蒋磊内部干系人序号基本信息评估信息角色部门姓名联系方式职责主要需求和希望与项目生命周期干系最紧密的阶段重要等级1项目经理研发部A10086项目计划与实施项目顺利完成一直高2HR人力资源中心B10086调配人员前期高3采购主任财务部C10086软件或者硬件采购

45、前期中4Html5开发研发部D110086前端页面开发中期高5Html5开发D2100866Html5开发D3100867Java开发D410086后端Server开发8Java开发D5100869Java开发D61008610UI设计师D710086前端页面UI设计,交互设计11软件测试D810086项目测试12软件测试D91008613软件测试D101008614运维人员D1110086项目的上线与部署后期低15技术支持客户服务部E110086培训与技术支持低16技术支持E210086低17技术支持E310086低外部干系人公司角色姓名联系方式职责主要需求和希望与项目生命周期干系最紧密的阶

46、段重要等级1A公司A保险公司副总A10086洽谈合作保险项目一直高2B公司A银行支行副总B10086公司流动资金的清算前期与后期中3C公司C广告公司总经理C10086负责广告展出后期中管理干系人参与与干系人沟通、满足其需要、解决实际问题、促进其参与控制干系人参与监控干系人之间关系,调整策略计划,调动干系人参与过程制定项目范围管理计划为了完整的制定项目计划，首先要确定好项目范围，项目范围包括了业务功能需求、非功能性需求和为了实现这些需求必须完成的工作。项目范围管理计划属于项目计划的一部分，需要明确项目范围管理的内容，首先要进行用户需求的搜集、分析和确认，形成需求规格说明书，其次在明确用户需求的情

47、况下为完成项目目标约定项目工作的范围，最后根据项目范围进行工作分解，形成项目工作分解结构图。项目范围管理计划作为项目计划的一部分，详见附件1团体客户门户网站项目.mpp。在项目实施过程中难免会有项目范围变更的情况，对于范围变更，要求严格按照变更流程进行控制。需要经过以下几个步骤：变更申请变更评定变更认可变更实施用户需求分析通过与用户、项目干系人访谈，发放调查问卷等形式搜集用户需求，通过对需求的理解、分析设计业务解决方案，与用户、客户反复沟通确认形成需求规格说明书，详见附件2保险团体客户门户项目-业务需求规格说明书.doc。项目范围说明书产品范围总体来说，通过需求分析得到了以下系统功能列表：功能

48、大类功能中类功能小类门户网站首页新产品介绍登陆框Remind提醒悬浮提醒产品介绍企业保单保单查询保单信息下载理赔信息理赔查询理赔信息下载风险防范风险预警防范案例防范案例详情业务分析风险报告风险报告下载用户中心用户中心导航企业信息展示企业标志上传企业信息修改账号管理登陆账号信息修改修改密码授权门户网站后台登陆界面客户管理账号信息管理客户账号开通客户权限修改客户密码重置客户号关联管理客户号关联修改CMS内容管理系统系统管理用户管理角色管理邮箱设置字典管理日志管理产品验收标准文档验收对确定好的项目交付文档进行正式评审，评审通过视为验收通过系统验收对已经开发完成的系统，经过用户测试符合需求规格说明书，

49、用户认可视为验收通过。项目可交付成果项目交付文档清单用户需求说明书概要设计说明书详细设计说明书系统测试报告用户手册验收测试报告软件系统符合需求规格说明书要求的可用系统。项目的除外责任需求规格说明书以外的业务功能，没有经过变更流程确认变更，不在项目责任范围之内。由于不可抗力因素、不可控风险导致未达成项目目标、项目延期、项目终止，不属于项目责任，包括但不限于天灾、任何政府机构行为（无论有效或无效）、火灾、水灾、风暴、爆炸、自然灾害、瘟疫、战争。项目的制约因素项目预算、工期、截止日期作为项目的制约因素必须达成，详情请参考项目章程。工作分解结构图根据需求规格说明书进行项目实施，为了完成项目必须完成且仅

50、仅需要完成的全部工作内容，分解为如下WBS图：WBS任务名称1团体客户门户网站项目1.1 启动概念设计阶段1.1.1 组建项目团队1.1.2 制定项目章程1.1.3 落实项目预算1.1.4 召开项目启动会1.1.5 需求调研（需求部）1.1.6 细化项目目标和范围1.1.7 制定初步项目计划 初步项目解决方案 初步项目计划1.1.8 立项评审1.2 项目采购（软硬件）1.3 需求分析1.3.1 需求规格说明书 业务需求分析 技术需求分析 需求确认1.4 项目计划（包含资源计划）1.4.1 项目计划1.5 架构设计及概要设计1.5.1 架构及概要设计1.5.2 应用部署图1.6 计划阶段评审1.

51、7 开发阶段1.7.1 详细设计1.7.2 需求分解分配 需求优先级评估 拆分得到的开发任务及其工作量评估1.7.3 编码及单元测试 门户网站.1 首页.2 企业保单.3 理赔信息.4 风险防范.5 业务分析.6 用户中心 门户网站后台.1 登录界面.2 客户管理.3 CMS内容管理系统.4 系统管理1.7.4 集成测试 集成测试用例 集成测试执行 集成测试报告 集成测试缺陷修复1.7.5 开发阶段评审1.8 评估阶段1.8.1 UAT测试 UAT测试报告 UAT测试缺陷修复1.8.2 性能测试 性能测试报告 性能测试缺陷修复1.8.3 系统生产部署1.8.4 试点 试点计划、方案及培训 试点

52、1.8.5 试点评估1.9 评估阶段评审1.10 项目收尾1.10.1 用户手册1.10.2 运维知识转移1.11 项目管理1.11.1 干系人管理1.11.2 需求变更管理1.11.3 进度管理1.11.4 成本管理1.11.5 质量管理1.11.6 团队管理1.11.7 风险管理1.11.8 沟通管理1.11.9 采购管理制定项目时间管理计划项目的进度计划制定是提高软件开发质量的重要手段。进度管理,简单来说,就是采用科学的方法确定进度目标,编制进度计划和资源供应计划,进行进度控制,在与质量、费用目标协调的基础上,实现工期目标。由于大部分的项目都有规定的交付日期，为了更好的控制项目进度，需要

53、详细的制定项目时间管理计划。项目时间管理计划的制定，依赖于项目范围说明书和WBS的细节，通过分析WBS中的各项内容来制定相应的活动。根据各项活动的优先级、活动的先后顺序、人和物的资源情况、依赖外部的活动对项目活动进行排序。活动排序后，需要对各项活动进行资源估算，包含人力资源、开发环境、设备资源、政策资源等。最后根据所有估算的资源制定出项目进度计划表。项目进度计划表会随着项目的进行而不断修正，以确保进度计划表的确实可行。项目活动的制定、排序、资源分析等过程，都体现在最终的项目进度计划表（表4.1）中。（由于完整的项目活动过多，全部列出后整个管理计划中会存在过多重复，本文档内只摘取部分内容作定义、

54、排序和估算）定义活动列表此处只列举启动概念设计阶段和需求分析阶段为例活动列表：活动标识活动名称WBS标识1制定项目章程1.12组建项目团队1.13需求调研1.14细化项目目标和范围1.15落实项目预算1.16召开项目启动会1.17制定初步项目计划1.18立项评审1.19需求规格说明书1.310需求确认1.311业务需求分析1.312技术需求分析1.3排列活动顺序活动标识活动名称WBS标识排序后的活动标识2组建项目团队1制定项目章程5落实项目预算6召开项目启动会3需求调研4细化项目目标和范围7制定初步项目计划8立项评审9需求规格说明书11业务需求分析.112技术需求分析.210需求确认.3估算项

55、目活动时间活动标识活动名称WBS标识排序后的活动标识时间估算2组建项目团队1天1制定项目章程1天5落实项目预算1天6召开项目启动会1天3需求调研2天4细化项目目标和范围1天7制定初步项目计划2天8立项评审1天9需求规格说明书4天11业务需求分析.13天12技术需求分析.23天10需求确认.31天制定项目计划表表4.1项目进度计划表WBS任务名称工期开始时间完成时间前置任务资源名称1团体客户门户网站项目98 个工作日2015年11月15日2016年3月29日1.1 启动概念设计阶段7 个工作日2015年11月15日2015年11月24日1.1.1 组建项目团队1 个工作日2015年11月15日2

56、015年11月15日项目经理1.1.2 制定项目章程1 个工作日2015年11月15日2015年11月15日项目经理1.1.3 落实项目预算1 个工作日2015年11月15日2015年11月15日项目经理1.1.4 召开项目启动会1 个工作日2015年11月16日2015年11月16日项目经理1.1.5 需求调研（需求部）2 个工作日2015年11月17日2015年11月18日需求分析1.1.6 细化项目目标和范围1 个工作日2015年11月19日2015年11月19日7项目经理1.1.7 制定初步项目计划2 个工作日2015年11月20日2015年11月23日 初步项目解决方案1 个工作日2

57、015年11月20日2015年11月20日7,8项目经理,需求分析,技术经理 初步项目计划1 个工作日2015年11月23日2015年11月23日7,8,10项目经理1.1.8 立项评审1 个工作日2015年11月24日2015年11月24日PMO1.2 项目采购（软硬件）10 个工作日2015年11月16日2015年11月27日项目经理1.3 需求分析4 个工作日2015年11月17日2015年11月20日1.3.1 需求规格说明书4 个工作日2015年11月17日2015年11月20日 业务需求分析3 个工作日2015年11月17日2015年11月19日需求分析 技术需求分析3 个工作日2

58、015年11月17日2015年11月19日技术经理 需求确认1 个工作日2015年11月20日2015年11月20日16,17项目经理,需求分析,技术经理1.4 项目计划（包含资源计划）1 个工作日2015年11月23日2015年11月23日1.4.1 项目计划1 个工作日2015年11月23日2015年11月23日项目经理1.5 架构设计及概要设计7 个工作日2015年11月23日2015年12月1日1.5.1 架构及概要设计5 个工作日2015年11月23日2015年11月27日技术经理1.5.2 应用部署图1 个工作日2015年11月30日2015年11月30日技术经理1.6 计划阶段评

59、审1 个工作日2015年12月1日2015年12月1日项目经理1.7 开发阶段45 个工作日2015年12月2日2016年2月2日1.7.1 详细设计10 个工作日2015年12月2日2015年12月15日需求分析,技术经理1.7.2 需求分解分配2 个工作日2015年12月16日2015年12月17日 需求优先级评估1 个工作日2015年12月16日2015年12月16日项目经理,需求分析,技术经理 拆分得到的开发任务及其工作量评估1 个工作日2015年12月17日2015年12月17日项目经理,需求分析,技术经理1.7.3 编码及单元测试21 个工作日2015年12月18日2016年1月1

60、5日 门户网站10 个工作日2015年12月18日2015年12月31日.1 首页10 个工作日2015年12月18日2015年12月31日开发人员A.2 企业保单6 个工作日2015年12月18日2015年12月25日开发人员B.3 理赔信息4 个工作日2015年12月28日2015年12月31日开发人员B.4 风险防范5 个工作日2015年12月18日2015年12月24日开发人员C.5 业务分析5 个工作日2015年12月25日2015年12月31日开发人员C.6 用户中心10 个工作日2015年12月18日2015年12月31日开发人员D 门户网站后台10 个工作日2016年1月4日2