管理学第八章计划

1、计划工作是一座桥梁，它把我们所处的此岸和我们要去的彼岸连接起来，以克服这一天堑。 哈罗德孔茨课堂讨论：如何面对不确定的未来 你对未来的不确定是如何应对的呢？计划概述计划的类型与工作流程现代计划方法与技术计划的实施-目标管理8 计划 8-1 计划概述 计划是企业必须执行的第一种管理职能。亨利. 法约尔（Henri Fayol,1841-1925) 1841年生于法国，1860年毕业于法国国立矿业学院。先后担任采矿工程师、矿井经理和矿业联合公司总经理。1918年创办法国管理研究中心并兼任高级商学院教授。代表作为1916年出版的工业管理与一般管理。法约尔被认为是同泰罗并驾齐驱的管理理论的创始者，与韦

2、伯、泰罗并称为西方古典管理理论的三位先驱,并被尊称为管理过程学派的开山鼻祖。 计划组织指挥协调控制一、计划的内涵何为计划？ “计划”有两重含义。 “狭义的计划”是指计划工作中计划编制的结果或内容，通常用文字和指标等形式表述。它为组织成员具体确定出为实现既定目标，需要在何时、何地、由什么人通过何种方法，去实施什么行动以最终有效地达成组织的目标。 可以把计划的内容简要地概括为六个方面，即：做什么（What to do it）？为什么做 (Why to do it)？何时做 (When to do it)？何地做 (Where to do it)？谁去做 (Who to do it)？和怎么做(Ho

3、w to do it)？简称为“ 5W1H ”。 “广义的计划”是指企业或组织编制、执行计划，以及检查计划执行情况等一系列计划管理工作的统称，简称为计划工作。计划工作或计划管理过程本身可以被视为一种基本的活动，所有的企业或组织都要进行计划活动，但每个企业或组织的计划都有自己的特点。计划工作是一项既广泛又复杂的工作，它涉及到组织的每一项活动，需要深入细致的分析研究和很高的专业技术技能。 （2）计划是在调查、分析、预测的基础上形成的； （3）是对未来一定时期内的工作安排，是现实与 未来目标间的一座桥梁； （4）计划也是一种管理协调的手段； 理解：？ （1）计划是管理工作的一项首要职能；二、计划与决

4、策决策是关于组织活动方向、目标的选择。 计划则是对组织内部不同部门和不同成员在一定时期内行动任务的具体安排。 关系： （1）决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。 （2）决策与计划相互渗透。三、计划的特点(性质)？ (1)计划工作是为实现组织目标服务的。（计划是对决策在时间和空间两个维度的展开和细化） (2)计划工作是管理工作的桥梁，是组织、领导、控制和创新等管理工作的基础 。（使所有行动保持同一方向） (3)计划工作具有普遍性和秩序性。（所有人员都要做计划工作） (4)计划工作要追求效率。（个人和集体的满意程度）四、计划的意义 计划工作是指导性、科学性和预见性很强的管理活动，对组织的经营管

5、理活动起着直接的指导作用，但这种作用可能是积极的，也可能是消极的。 计划工作的重要性主要表现在以下几方面： (1)弥补不肯定性和变化带来的问题。 (2)有利于管理者把注意力集中于目标。 (3)有利于更经济地进行管理。 (4)有利于控制。计划是控制的标准，是控制的基础。 8-2 计划的类型与工作流程一、计划的类型 计划涉及上至国家下至个体各种组织的活动，因而计划是多种多样的，且可以按不同的标准（层次、时间跨度、内容等）进行分类。通常将计划进行如下划分： 战略计划。战略计划是为实现战略目标而制定的计划。更准确地说，战略计划是为实现战略目标而制定的指导资源配置、优先次序和决定行动步骤的规划。这些规划

6、是由董事会和最高管理者制定的，通常涉及较长的时间跨度，它针对的是范围、资源配置、竞争优势和协同的问题。战术计划。战术计划用于实现战术目标，它规定如何实施战略规划中的某一部分。该计划的制定通常由高层和中层管理者进行。同战略规划相比，战术计划时间跨度较短，内容更为具体和明确，它更关心的是如何完成工作而不是完成什么工作。作业计划。作业计划关注如何实施战术计划以完成作业目标。由中层和基层经理制定，时间跨度短，范围相对集中。作业计划处理活动数量较少。1战略、战术和作业计划2长期、中期和短期计划长期计划。长期计划跨越许多个年份，有时甚至几十年。松下幸之助曾经为松下电器公司制定了一个长达250年的规划。今天

7、，绝大多数管理者认识到，环境的快速变化令时间跨度太长的规划失去了意义。但像通用汽车等这样的大型企业仍然在不断地制订1020年的规划。在不同的组织中，长期的含义各不相同。为了讨论的方便，我们将任何期限超过5年的计划称为长期计划。在复杂多变的环境中组织更需要较长期的计划，但环境的复杂性令长期计划变得更加困难，这是一种两难困境。中期计划。中期计划的时间跨度通常在15年之间，它对于中层和一线管理者特别重要。他们往往同时进行各种战术规划。在许多组织中，中期计划是组织计划活动的中心。短期计划。短期计划的期限短于1年。如年度计划、季度计划和月度作业计划都属此类。短期计划对经理的日常工作影响很大。短期计划往往

8、也是战略和战术计划的具体行动或执行计划，企业的日常经营活动可以说就是对短期计划的实施或执行过程。 正如前述，战略计划关注长期，战术计划关注中期，作业计划关注短期。当然，我们应当认识到不同产业的时间结构是不一样的。3综合、专业和项目计划综合计划。综合计划一般会涉及组织内部的许多部门和许多方面的活动，是企业的整体计划，要达到企业的整体经营目标。综合计划又称为生产大纲，是对企业计划期内资源和需求之间的平衡所作的概括性设想，是根据企业的生产能力和需求预测对计划期内的产出内容、产出量、劳动力水平、库存投资等所做的大致性（抽象、某一类别）描述。它不是一个部门计划，因此其目标与部门目标也有所不同。而且，这些

9、目标的综合实现与部门目标有时是相悖的。因此，在综合计划的制定过程中必须处理好这些关系，妥善解决矛盾，综合平衡的思想常被贯彻其中。专业计划。是涉及组织内部某个部门或某些方面活动的计划。如企业的生产计划、销售计划、物资采购计划、财务成本计划、设备大修理计划、技术改造计划等等。在一个组织中，每个部门都需要制定计划，也都会有自身的计划目标。因此，一个组织中可能同时存在很多个专业和项目计划。 计划可以按照其所涉及的活动内容分成综合计划、专业计划与项目计划。项目计划。项目计划通常是针对某个特定活动（课题）所制定的计划。项目计划书中主要包括：项目简介或概览、项目范围与收益群体、解决方案与实施方法、项目进程计

10、划、项目组织架构、费用预算与效益等。项目是一件事情、一项独一无二的任务。项目侧重于过程，是一个动态的概念，例如可以将一条高速公路的建设过程视为项目，但不可以把高速公路本身称为项目。某种新产品的开发；某项工程的建设；ERP系统的实施等都可以称为项目。项目与日常运作有着本质的区别。项目是一项独一无二的任务，而日常运作是连续不断、周而复始的重复活动，如恒邦公司每天的黄金开采与冶炼、汽车工厂每天零部件的加工与组装等活动都是反复进行的日常运作。 4指令性计划和指导性计划指令性计划。指令性计划也称为命令型计划，是指由上级计划单位（主管部门）按隶属关系下达，要求执行计划的下级单位或个人必须完成的计划。指令性

11、计划一经下达，计划的执行者就必须遵照计划开展活动，并尽一切努力去完成计划。指令性计划的特点表现为：强制性、权威性、行政性、间接市场性。对于一个国家而言，国家下达的带有强制性质的，执行单位必须保证完成的计划。实行计划管理的一种形式。旨在保证国家重点建设任务的完成和满足人民群众基本物质文化生活的需要。在计划经济体制下运用较广。在建立市场经济体制过程中，指令性计划的作用和范围逐步缩小。 指导性计划。是指上级计划单位只规定方向、要求或一定幅度的指标，下达隶属部门和单位参考执行的一种计划形式。指导性计划可以是上级主管部门下达的，也可以是同级部门编制的，它对执行者不具有严格的约束力，是一种参考性的计划。对

12、于这种计划，执行部门可根据自己的具体情况，决定是执行计划还是需要对计划进行必要的修改，这样实际上计划执行者是在指导性计划的指导下开展本部门的活动。市场经济下，国家制订的经济计划大都是指导性计划。主要通过经济杠杆（价格、税收、信贷、汇率）、沟通信息等手段来实现上级计划目标。 计划按照其对执行者的约束力的大小可分为指令性计划和指导性计划两大类。 二、计划的表现形式 (1) 目标。目标是在目的或任务指导下，提出整个组织所要达到的具体成果。 (2)战略。战略是一个组织为全面实现目标而对主攻方面以及资源进行布置的总纲。(3) 重大措施。说明按战略行事就必须创造什么条件，指出应采取的重大行动。 (4)政策

13、。政策是指组织在决策时或处理问题时指导及沟通思想活动的方针和一般规定。 (5) 规章制度。为落实政策而制定的行为准则。(6)预算。预算是数字化了的计划。 十二五規劃的重點在調結構保增長控通膨調結構經濟結構-增消費調投資、包容式增長產業結構-戰略新興產業、生產性服務業11-5計畫12-5規劃區域結構-中西部、城鎮化1.內需高於外需、消費高於投資、民間優於政府2.收入分配制度改善，民眾所得與經濟成長同步節能環保、信息科技、生技醫療、新能源、新材料、電動車、高端設備製造CPI 3%GDP 7.5%1.開發大西部，提高中西部的經濟發展2.提高城鎮化、解決三農問題(農民、農業、農村)資料來源：中國發改委

14、、中國十七屆五中全會會議公報三、计划的内容与要素要素回答的问题内容前提该计划何种情况下有效预测、架设、实施条件目标做什么最终结果、工作要求意义为什么要做理由、重要性方法如何做途经、基本方法责任谁做、做得好坏人选、奖罚措施时间表何时做起止时间、进度安排范围涉及部门或何地组织层次与地理范围预算需投入多少资源费用、代价应变措施实际与前提不相符怎么办最坏情况代价二、计划工作的流程 任何计划工作都要遵循一定的程序或步骤。虽然小型计划比较简单，大型计划复杂些，但是，管理人员在编制计划时，其工作步骤都是相似的，依次包括以下内容 ： 明确企业的使命和宗旨估量机会确定目标拟定计划方案选择确定方案编制预算（数字化

15、）制定派生支撑计划流程1 明确企业的使命和宗旨 计划工作起步于企业的使命和宗旨，企业在制定计划之前，必须先确定企业使命。 什么是企业的使命？ 所谓企业使命是指企业在社会经济发展中所应担当的角色和责任。是指企业的根本性质和存在的理由，说明企业的经营领域、经营思想，为企业目标的确立与战略的制定提供依据。 企业的使命实际上就是企业存在的原因或理由，也就是企业生存的目的定位。企业使命是企业生产经营的哲学定位，也就是经营观念。 企业使命是企业生产经营的形象定位。它反映了企业试图为自己树立的形象，诸如“我们是一个愿意承担责任的企业”、“我们是一个健康成长的企业”、“我们是一个在技术上卓有成就的企业”等等

16、。什么是企业宗旨？ 企业宗旨（企业愿景）是指企业在现在和将来从事什么样的事业活动，以及应成为什么性质的企业或组织类型。麦当劳的愿景：控制全球食品服务业 。柯达的愿景：只要是图片都是我们的业务 。AT&T的愿景： “要让美国的每个家庭和每间办公室都安上电话”。微软的愿景：计算机进入家庭，放在每一张桌子上，使用微软的软件。海尔的愿景：创出中国人自己的世界名牌 。山商的愿景：？ 企业使命和宗旨是从总体上引导企业方向、发展道路的改变，是企业制定计划的前提和计划方案的依据，也是企业分配资源的依据。流程2 估量机会、确定目标 估量机会实际上就是对企业所处环境的认识，以及对未来变化的预测。清晰而完整地估量企

17、业发展的机会，正确分析自身的优势、劣势及各种不确定因素对组织可能发生的影响程度等，对于做好计划工作十分关键。“认识机会是战胜风险求得生存与发展的诀窍”。诸葛亮“草船借箭”的故事流传百世，其高明之处就在于他推测出三天后江上会起雾，而曹军有不习水性不敢迎战的机会，神奇般地实现了自己的战略目标。企业经营中也不乏这样的例子。 组织环境外部环境内部环境任务环境一般环境 制定计划要求管理者们必须对企业所处环境有深入的理解。缺乏这些理解就好比航船上没有舵，无法控制或改变方向。所有者董事会雇员工作的物质环境文化竞争对手管制者战略伙伴顾客供应商社会文化环境技术环境国际环境政治法律环境经济环境组织及其环境 内部环

18、境 任务环境 一般环境 外部环境外部环境组织的外部环境是组织之外所有可能影响组织的因素。包括两部分：一般环境中的每一类因素中都包含着可能对组织产生重大影响的条件和事件。下图解释了这些因素对麦当劳公司的影响。任务环境由于一般环境的影响往往是模糊的、不准确的和长期性的，绝大多数企业倾向于将注意力集中在任务环境。下图描绘了麦当劳公司的任务环境。一般环境麦当劳公司社会文化环境技术环境国际环境政治法律环境经济环境在115个国家拥有餐厅2/3的销售来自美国以外经济增长缓慢低失业率低通货膨胀率信息技术提高更有效的运营系统单身和双收入家庭人口变化日益关注健康和营养政府食品标准分区规划对商业管制的一般态度麦当劳

19、公司的一般环境麦当劳公司的任务环境麦当劳公司供应商竞争对手管制者顾客汉堡王温迪氏赛百味乳品皇后个人顾客机构顾客可口可乐批发食品加工商包装制造商食品与药品管理局证券交易委员会环境保护署战略伙伴沃尔玛迪斯尼外国合作伙伴内部环境所有者董事会雇员工作的物质环境文化所有者 企业的所有者是对企业拥有法律上的财产权利的人。所有者可能是一个人，他创建和运营着一家小型企业；可能是合伙人，他们共同拥有企业；也可能是购买了企业股票的个人投资者；还可能是其他组织。董事会 公司董事会是由股东选举出来的负有监督管理者、保证企业按符合股东利益最大化要求经营的治理实体。雇员 组织中的雇员也是内部环境的主要要素。今天的管理者应

20、关注劳工队伍在性别、种族、年龄和其他方面的变化。劳工们要求更多的工作自主权。顾主倾向于使用临时劳工，但也带来了企业内产生不同“等级”和劳工对企业“忠诚”等问题。工作的物质环境 主要指办公场所的条件和环境。如有的在市中心摩天大楼里办公；有的在郊区或乡村办公；办公场所设计也各异。组织文化 组织内部环境中一个特别重要的部分是它的文化。组织文化是一组价值观、信仰、行为、习惯和态度，它帮助组织成员理解组织的立场、行为方式和组织所关心的问题。文化是一种无形的概念，无法进行客观的测量或观察。然而，文化是组织内部环境的基础，在塑造组织行为方面扮演着重要角色。 通常情况下，组织文化是长期发展和培养的结果。它的起

21、点往往是组织创立者。确定目标流程2 估量机会、确定目标 目标指的是组织意图实现的一种未来的状态或目的，确定目标也就是规定计划预期的结果。组织可以拥有几个不同的目标，但每个目标都要管理好。在设定目标的过程中，许多管理者都必须参与进来。首先，它向组织成员提供指导和统一的方向。其次，目标的设定强烈地影响计划工作的其他方面。有效的目标设定可以促进好的计划，好的计划可以协助未来的目标设定。再次，目标是对组织成员的一种激励。最后，目标可以创造有效的评估和控制机制。目标的作用和要求目标必须是先进的。目标必须是具体化的。目标必须是可实现的。目标必须有明确的时间期限。作用要求流程3 拟定计划方案 目标确定后，接

22、下来的工作就是分析目标实现的可能途径，即拟定备选方案。编制一个计划需要寻求和检查可供选择的行动方案。每一项活动一般均有不同的解决方式和方法。“条条道路通罗马”，描述了实现某一目标的方案途径是多条的。拟定备选方案必须广泛搜集与决策对象及环境有关的信息，并从多角度预测各种可能达到目标的途径及每一途径的可能后果。拟定备选方案也是一个创新过程，管理者要集思广益，开拓思路，既要充分发挥经验知识的作用，又要充分发挥人的想象力和创造力，力图从新的角度、新的视野去看待决策问题，以期拟定新颖的决策方案。 通常，最显眼的方案不一定就是最好的方案，对过去方案稍加修改和略加推演也不会得到最好的方案，一个不引人注目的方

23、案或通常人提不出的方案，效果却往往是最佳的，这里体现了方案创新性的重要。 此外，方案也不是越多越好。编制计划时没有可供选择方案的情况是不多见的，更加常见的不是寻找更多的可供选择的方案，而是减少可供选择方案的数量，以便可以分析最有希望的方案。即使用数学方法和计算机，我们还是要对可供选择方案的数量加以限制，以便把主要精力集中在对少数最有希望的方案的分析方面 。流程4 选择、确定计划方案 在拥有各种备选方案后，接下来就需要根据计划的目标和前提条件，权衡利弊，对各种备选方案进行评价、比较和选择，最终确定一个最佳实施方案。在评价分析中，要根据预定的决策目标和所建立的价值标准，确定方案的评价要素、评价标准

24、和评价方法，有时还要作一些敏感性分析。此外，在选择方案时，除备选方案原型以外，也可以是某一方案的修正方案或综合几个备选方案而得出的新方案。在条件允许的情况下，评价过程应尽可能进行典型试验或运用计算机对有关方案进行模拟试验。 为了保持计划的灵活性，选择的结果往往是两个或更多的方案，并且决定首先采取哪个方案，并将其余的方案也进行细化和完善，作为后备方案。 流程5 制定派生支撑计划 基本计划还需要派生计划的支持，即各个业务部门和下属单位还要拟定细节计划。比如，一家公司年初制定了“当年销售额比上年增长 15% ”的经营计划，与这一计划相连的有许多计划，如生产计划、促销计划等。再如当一家公司决定开拓一项

25、新的业务时，这个决策需要制定很多派生计划作为支撑，比如雇佣和培训各种人员的计划、筹集资金计划、广告计划等。 流程6 编制预算（数字化） 在做出决策和确定计划后，最后需将计划转变成预算，使计划数字化。编制预算，一方面是为了计划的指标体系更加明确，另一方面是使企业更易于对计划执行进行控制。定性的计划往往可比性、可控性和进行奖惩方面比较困难，而定量的计划具有较硬的约束。一个预算就是一种定量计划，用于协调和控制计划期内资源的获得、配置和使用。编制预算可以看成是将构成组织机构的各种利益整合成一个所有各方都同意的计划，并在试图达到目标的过程中，说明计划是可行的。8-3 现代计划方法与技术一、滚动计划法 滚

26、动计划法是按照“近细远粗”的原则制定一定时期内的计划，然后按照计划的执行情况和环境变化，调整和修订未来的计划，并逐期向前移动，使短期计划和中期计划结合起来的一种计划编制方法。 滚动计划法将计划的稳定性和灵活性相结合，提高了计划的适应能力，是一种动态的计划制定方法。它不象静态分析，等一项计划全部执行完之后再重新编制下一期的计划，而是在每次编制或调整计划时，均将计划按时间顺序向前推进一个计划期，即向前滚动一次。 编制方法：在已编制出的计划的基础上，每经过一段固定的时期便根据变化了的环境条件和计划的实际执行情况，从确保实现计划目标出发对原计划进行调整。每次调整时，保持原计划期限不变，而将计划期顺序向

27、前推进一个滚动期。这个滚动期可长可短，中长期计划可以按年调整，年度计划可以按季或月调整。20102012三年计划2010很细较细较粗2010年计划与实际差距2010年底（该计划的滚动期为一年）计划修正因素差异分析环境变化经营方针调整2011201220112013三年计划2011很细较细较粗20122013 S公司原有计划管理水平低，计划与运营长期脱节。在管理咨询顾问的参与下，S公司开始推行全面滚动计划管理。首先，S公司以全面协同量化指标为基础，将各年度分解为4个相对独立的季度计划。在年度计划执行过程中进行3次定期调整：一季度计划执行完毕后，立即对该季度的计划执行情况进行比较分析，并根据近期内

28、外环境变化，对后3个季度和全年计划进行相应调整；二季度的计划执行完后，用同样方法对后两个季度和全年计划进行相应调整；三季度计划执行完毕后，仍采取同样方法对最后一个季度的计划和全年计划进行调整。 S公司各季度计划的制定是根据近细远粗、依次滚动的原则开展的。就是说每年初都要制定一套繁简不一的四季度计划：一季度做到完全量化，执行者拿到计划书即可一一遵照执行；二季度计划至少50%量化；三季度计划至少20%量化；四季度计划定性即可。在计划具体执行中对各季度计划进行定期滚动管理：一季度计划执行完后，将二季度计划滚动到原一季度的位置，并细化到完全量化的水平；三季度计划则滚动到原二季度的位置并至少量化50%内

29、容的水平，依次类推。第二季度或第三季度计划执行完时，按同原则将后续季度计划向前滚动一个阶段并予以相应细化。本年度4个季度计划全部执行完毕后，下年度计划的周期即时开始，如此周而复始，循环往复。 其次，S公司以全面协同量化指标为基础建立了三年期的跨年度计划管理模式，并将其与年度计划紧密对接。跨年度计划的执行和季度滚动计划的思路一致。S公司每年都要对计划本身进行一次定期调整，第一年度的计划执行完毕后，立即对该年度的计划执行情况进行比较分析。同时分析判断近期内外环境变化情况，并对后三年的计划和整个跨年度计划进行相应调整；当第二年的计划执行完毕后，使用同样的方法对后三年的计划和整个跨年度计划进行相应调整

30、，依次类推。 S公司立足于企业长期、稳定、健康地发展，将季度计划-年度计划-跨年度计划环环相扣，前后呼应，形成了独具特色的企业计划管理体系，极大地促进了企业计划制定和计划执行相辅相成的功效，明显提升了企业计划管理的水平，为企业整体效益的提高奠定了坚实的基础。案例二、盈亏平衡分析法 又称量-本-利分析法，是产量(或销售量)-成本-利润依存关系分析的简称。量本利分析着重研究销售数量、价格、成本和利润之间的数量关系，因为，企业经营的基本目的是盈利，至少要做到不亏损，作为经营者必须要知道，自己的企业最低限度生产多少产品才不会亏损，这是盈亏平衡分析的出发点。它所提供的原理、方法在管理会计中有着广泛的用途

31、，是企业进行综合平衡，确定主要计划控制指标的重要工具。 盈亏平衡分析方法起源于20世纪初的美国，到了20世纪50年代已经非常完善，并在西方会计实践中得到了广泛应用。时至今日，该方法在世界范围内都得到了广泛应用，对企业预测、决策、计划和控制等经营活动的有效进行提供了良好保证。 在现实经济中，成本、销量、价格和利润之间的关系非常复杂。例如，成本与业务量之间可能呈线性关系也可能呈非线性关系；销售收入与销售量之间也不一定是线性关系，因为售价可能发生变动。为了建立量本利分析模型，必须对上述复杂的关系做一些基本假设，由此来严格限定量本利分析的范围，对于不符合这些基本假设的情况，可以进行量本利扩展分析。 （

32、1）相关范围和线性关系假设：由于量本利分析是在成本性态分析基础上发展起来的，所以成本性态的假设是本量利分析的基本假设，即在相关范围内，固定成本总额保持不变，变动成本总额随业务量变化成正比例变化。 （2）品种结构稳定假设：该假设是指在一个生产和销售多种产品的企业里，每种产品的销售收入占总销售收入的比重不会发生变化。但在现实中，企业很难始终按照一个固定的品种结构来销售产品，如果销售产品的品种结构发生较大变动，必然导致利润与原来品种结构不变假设下预计的利润有很大差别。 （3）产销平衡假设：就是企业生产出的产品总是能销售出去，此假设下，模型中的量是指销售量等于生产量。但在实际中，生产量可能会不等于销售

33、量，这时产量因素就会对本期利润产生影响。 正因为量本利分析建立在上述假设基础上，所以一般只适用于短期分析。在实际工作中应用本量利分析原理时，必须从动态的角度去分析企业生产经营条件、销售价格、品种结构和产销平衡等因素的实际变动情况，调整分析结论。积极应用动态分析和敏感性分析等技术来克服本量利分析的局限性。 量本利分析的前提条件 量本利分析的数学模型产量金额Q*SCF盈亏平衡点V*q销售收入 单价产销量 总成本 固定成本 单位可变成本令 S = C【例题】 某公司生产一种产品，销售单价为1500元，单位产品变动成本为850元，企业固定成本为2600万元，则该产品的盈亏平衡点产量为： 若公司确立该产

34、品的年目标利润为100万元，则当年该产品的产销量应是：三、线性规划法 线性规划是运筹学中研究较早、发展较快、应用广泛、方法较成熟的一个重要分支，它是辅助人们进行科学管理的一种数学方法。在经济管理、交通运输、工农业生产等经济活动中，提高经济效果是人们不可缺少的要求，而提高经济效果一般通过两种途径：一是技术方面的改进，例如改善生产工艺，使用新设备和新型原材料；二是生产组织与计划的改进，即合理安排人力物力资源。线性规划研究的是：在一定条件下，合理安排人力物力等资源，使经济效果达到最好。一般来说，求线性目标函数在线性约束条件下的最大值或最小值的问题，统称为线性规划问题。之所以称为“线性”规划，就是因为

35、约束条件和目标函数都是线性关系，即一次函数关系。满足线性约束条件的解叫做可行解，由所有可行解组成的集合叫做可行域。决策变量、约束条件、目标函数是线性规划的三要素。 线性规划在计划工作中的应用，包括三个基本内容：即建立数学模型、模型求解和分析数据结论。用线性规划模型解决问题的思路是，在有限的生产资源和市场需求条件约束下，求利润最大的总产量计划。该方法最大优点是可以处理多品种问题，是一个资源优化问题，即寻求生产要素的最佳配置。线性规划问题的数学模型 在有限的生产资源和市场需求条件约束下，求利润最大的总产量计划问题。数学模型如下：目标函数:约束条件:对线性规划问题的解释 一般来讲，一个经济管理问题需

36、要满足下列条件，才能归结为线性规划问题数学模型： （1）求解问题的目标能用某种效益指标度量其大小程度，并能用线性函数描述目标的要求； （2）为实现这个目标存在多种方案； （3）要实现的目标是在一定约束条件下实现的，这些条件可用线性等式或不等式描述。解释1 （1）约束条件：即各种因素的限制条件，如资源限额、生产能力、生产任务、技术经济指标等。约束条件由若干线性方程式所组成，每一个约束方程式都是由未知变量、变量系数及常数项所构成的一次函数关系式。约束条件分三种情况，上限约束条件，多用于有限资源的合理使用问题；下限约束条件，多用于满足最低要求的情况；平衡约束条件，多用于类似产销平衡问题。约束条件越多

37、，模型越接近真实，但求解也越复杂。所以，建立模型时要捉住问题最本质的因素，而将不太重要的因素去掉，合理选择约束条件，建立一个既简单又比较真实反映本质规律的模型。 （2）目标函数：也可以称为线性规划问题的最优化标准。由于线性规划问题所含变量个数往往大于约束条件方程式的个数，则满足约束条件的可行解也有无穷多个。那么选择哪个可行解作为最优解呢？凡能满足目标函数极值条件的可行解才是最优解。所以，目标函数是非常重要的。它反映某个经济问题的综合性经济指标。如总的生产费用最省、产量最大、利润最大等。线性规划数学模型由两部分组成：解释2 （1）确定决策变量； （2）选择最优化的标准； （3）找出影响决策变量的

38、主要因素； （4）确定与决策变量有关的经济参数； （5）列出目标函数与约束条件的数学表达式。建立线性规划数学模型的步骤：求解线性规划的方法： 求解线性规划问题的基本方法是单纯形法，现在已有单纯形法的标准软件，可在计算机上求解约束条件和决策变量数达 10000个以上的线性规划问题。为了提高解题速度，又有改进单纯形法、对偶单纯形法、原始对偶方法、分解算法和各种多项式时间算法。对于只有两个变量的简单的线性规划问题，也可采用图解法求解。这种方法仅适用于只有两个变量的线性规划问题。它的特点是直观而易于理解，但实用价值不大。通过图解法求解可以理解线性规划的一些基本概念。 解释3解释4【例题】 某厂生产四种

39、产品，需要经过车、铣、磨三个基本加工工序，有关各产品的机时消耗标准，各类设备的计划期总台时量，产品单价与单位产品成本，以及预测的市场最高需求量和最低需求量，由下表给出。单位产品消耗工时（小时）总机时（小时）产品1产品2产品3产品4车床284241000铣床548543000磨床783552500项目表1 设备资源参数表需求量（件）政府订购最高需求最低需求12501602500150024002406000200034003602000430020015001000表2 产品需求及收入、成本表产品序号单价（元）单位成本（元）根据以上资料可列出如下模型目标函数：约束条件：最后解得：x1=1500件

40、；x2=3470件；x3=2000件；x4=1120件。所得利润882200元。 网络计划技术是运筹学的一个重要分支，华罗庚称它为“统筹方法”。是广泛应用于工程项目领域的，作为计划与控制的一项管理技术。它是20世纪50年代末发展起来的，依其起源有关键路径法（CPM）与计划评审法（PERT）之分。1956年，美国杜邦公司在制定企业不同业务部门的系统规划时，制定了第一套网络计划。这种计划借助于网络表示各项工作与所需要的时间，以及各项工作的相互关系。通过网络分析研究工程费用与工期的相互关系，并找出在编制计划及计划执行过程中的关键路线，这种方法称为关键路线法（CPM）；1958年美国海军武器部，在制定

41、研制“北极星”导弹计划时，同样地应用了网络分析方法与网络计划，但它注重于对各项工作安排的评价和审查，这种计划称计划评审法（PERT）。鉴于这两种方法的差别，CPM主要应用于以往在类似工程中已取得一定经验的承包工程，PERT更多地应用于研究与开发项目。 四、网络计划法网络计划技术的基本内容网络图。网络图是网络计划技术的图解模型，反映整个工程任务的分解和合成。分解，是指对工程任务的划分；合成，是指解决各项工作的协作与配合。分解和合成是解决各项工作之间，按逻辑关系的有机组成。绘制网络图是网络计划技术的基础工作。时间参数。在实现整个工程任务过程中，包括人、事、物的运动状态。这种运动状态都是通过转化为时

42、间函数来反映的。反映人、事、物运动状态的时间参数包括：各项工作的作业时间、开工与完工的时间、工作之间的衔接时间、完成任务的机动时间及工程范围和总工期等。 关键路线。通过计算网络图中的时间参数，求出工程工期并找出关键路径。在关键路线上的作业称为关键作业，这些作业完成的快慢直接影响着整个计划的工期。在计划执行过程中关键作业是管理的重点，在时间和费用方面则要严格控制。网络优化。网络优化是根据关键路线法，通过利用时差，不断改善网络计划的初始方案，在满足一定的约束条件下，寻求管理目标达到最优化的计划方案。网络优化是网络计划技术的主要内容之一，也是较之其它计划方法优越的主要方面。 网络图的组成要素与绘制

43、网络图是一种图解模型，形状如同网络，故称为网络图。网络图是由作业、事项和线路三个因素组成的。 网络图的组成 （1）作业：是指一项工作或一道工序，需要消耗人力、物力和时间的具体活动过程。在网络图中作业用箭线表示，箭尾i表示作业开始，箭头j表示作业结束。作业的名称标注在箭线的上面，该作业的持续时间（工时）Tij标注在箭线的下面。有些作业或工序不消耗资源也不占用时间，称为虚作业，用虚箭线表示。在网络图中设立虚作业主要是表明一项事件与另一项事件之间的相互依存关系，是属于逻辑性的联系。 工序名称Tij （2）事项：又称节点，是指某项作业的开始或结束，它不消耗任何资源和时间，在网络图中用 “”表示，“”是

44、两条或两条以上箭线的交结点。网络图中第一个事项（即）称为网络图的起始事项，表示一项计划或工程的开始；网络图中最后一个事项称为网络的终点事项，表示一项计划或工程的完成；介于始点与终点之间的事项叫做中间事项，它既表示前一项作业的完成，又表示后一项作业的开始。为了便于识别、检查和计算，在网络图中往往对事项编号，编号应标在“”内，由小到大，可连续或间断数字编号。编号原则是：每一个事项都有固定编号，号码不能重复，箭尾的号码小于箭头号码（即ij，编号从左到右，从上到下进行)。 123AB （3）线路：又称路径，是指自网络始点开始，顺着箭线的方向，经过一系列连续不断的作业和事项直至网络终点的通道。一条线路上

45、各项作业的时间之和是该线路的总长度（路长）。在一个网络图中有很多条线路，其中总长度最长的线路称为“关键线路”，关键路线上的各事项为关键事项，关键线路上各项作业时间之和即是整个工程的总工期。有时一个网络图中的关键路线不止一条，即若干条路线长度相等。除关键路线外，其它的路线统称为非关键路线。关键路线并不是一成不变的，在一定的条件下，关键路线与非关键路线可以相互转化。例如，当采取一定的技术组织措施，缩短了关键路线上的作业时间，就有可能使关键路线发生转移，即原来的关键路线变成非关键路线，与此同时，原来的非关键路线却变成关键路线。 12453网络图的绘制网络图中不能出现循环路线，否则将使组成回路的工序永

46、远不能结束，工程永远不能完工。 进入一个节点的箭线可以有多条，但相邻两个结点之间只能有一条箭线。当需表示多活动之间的关系时，需增加节点和虚拟作业来表示。 在网络图中，除网络起点、终点外，其它各节点的前后都有箭线连接，即图中不能有缺口，使自网络始点起经由任何箭线都可以达到网络终点。否则，将使某些作业失去与其紧后（或紧前）作业应有的联系。箭线的首尾必须有事项，不允许从一条箭线的中间引出另一条箭线。为表示工程的开始和结束，在网络图中只能有一个始点和一个终点。当工程开始时有几个工序平行作业，或在几个工序结束后完工，用一个网络始点、一个网络终点表示。若这些工序不能用一个始点或一个终点表示时，可用虚工序把

47、它们与始点或终点连接起来。 网络图绘制力求简单明了，箭线最好画成水平线或具有一段水平线的折线；箭线尽量避免交叉；尽可能将关键路线布置在中心位置。 绘制网络图必须严格遵循下列基本规则： 网络计划技术的应用步骤 （1）确定目标 。是指决定将网络计划技术应用于哪一个工程项目，并提出对工程项目和有关技术经济指标的具体要求。如在工期方面，成本费用方面要达到什么要求。依据企业现有的管理基础，掌握各方面的信息和情况，利用网络计划技术为实现工程项目，寻求最合适的方案。 （2）分解工程项目，列出作业明细表。一个工程项目是由许多作业组成的，在绘制网络图前就要将工程项目分解成各项作业。作业项目划分的粗细程度视工程内

48、容以及不同单位要求而定，通常情况下，作业所包含的内容多，范围大多可分粗些，反之细些。作业项目分得细，网络图的结点和箭线就多。对于上层领导机关，网络图可绘制的粗些，主要是通观全局、分析矛盾、掌握关键、协调工作、进行决策；对于基层单位，网络图就可绘制得细些，以便具体组织和指导工作。在工程项目分解成作业的基础上，还要进行作业分析，以便明确先行作业（紧前作业），平行作业和后续作业（紧后作业）。即在该作业开始前，哪些作业必须先期完成，哪些作业可以同时平行地进行，哪些作业必须后期完成，或者在该作业进行的过程中，哪些作业可以与之平行交叉地进行。在划分作业项目后便可计算和确定作业时间。一般采用单点估计或三点估

49、计法，然后一并填入明细表中。明细表格式见P38表2-2。 （3）绘制网络图，进行结点编号。根据作业时间明细表，可绘制网络图。网络图的绘制方法有顺推法（从始点到终点）和逆推法（从终点到始点）。同一项任务，用上述两种方法画出的网络图是相同的。一般习惯于按反工艺顺序安排计划的企业，如机器制造企业，采用逆推较方便；而建筑安装等企业，则大多采用顺推法。按照各项作业之间的关系绘制网络图后，要进行节点的编号。 （4）计算网络时间，确定关键路线。根据网络图和各项活动的作业时间，就可以计算出全部网络时间和时差，并确定关键线路。具体计算网络时间并不太难，但比较烦琐。在实际工作中影响计划的因素很多，要耗费很多的人力

50、和时间。因此，只有采用电子计算机才能对计划进行局部或全部调整，这也为推广应用网络计划技术提出了新内容和新要求。 （5）进行网络计划方案的优化 。找出关键路径，也就初步确定了完成整个计划任务所需要的工期。这个总工期，是否符合合同或计划规定的时间要求，是否与计划期的劳动力、物资供应、成本费用等计划指标相适应，需要进一步综合平衡，通过优化，择取最优方案。然后正式绘制网络图，编制各种进度表，以及工程预算等各种计划文件。 （6）网络计划的贯彻执行 。网络计划的贯彻执行，要发动群众讨论计划，加强生产管理，采取切实有效措施，保证计划任务的完成。在应用电子计算机的情况下，可以利用计算机对网络计划的执行进行监督

51、、控制和调整，只要将网络计划及执行情况输入计算机，它就能自动运算、调整，并输出结果，以指导生产。 网络图的参数计算 （1）作业时间：是指完成某项作业的时间定额。分两种类型，肯定型和非肯定型。肯定型作业时间是指某作业已积累了一定经验，对作业执行时间长短能作出肯定答复；而非肯定型是对该工序缺乏经验，需通过三个时间（乐观、正常、悲观）来确定。 式中：a-乐观估计时间；m-正常估计时间；b-悲观估计时间。 （2）节点最早开始时间：指由节点开始的各工序最早可能开始作业的时间，用Tes(i)表示，即i节点的最早可能开始时间，在这时间以前的各工序必须全部完工，在网络图中用标记在第i节点上。 计算节点的最早开

52、始时间，应从网络图始点开始，并取网络图始点的最早开始时间为零，从左到右逐点相加计算，直至网络图终点。 如果遇到节点前有多条箭线汇入该节点时，应取其中最早开始时间与其活动作业时间T(i,j)之和最大者。计算公式为： （3）节点最迟结束时间：指为了保证紧后工序的按时开工，该节点必须结束的时间，用Tlf(i)表示，即i节点必须结束的时间，在网络图中用标记在第i节点上。 计算节点必须结束时间，是从网络图终点开始的。网络图终点必须结束时间等于网络图终点的最早开始时间，从右到左，逆向逐点相减计算，直至网络图始点。 如果遇到节点后面有多条箭线时，即由该节点始发出数条箭线，计算时应取其中最迟结束时间与其工序作

53、业时间T(i,j)之差最小者。计算公式为： （4）节点时差：每个节点的最迟结束时间与最早开始时间之差，是可利用的机动时间，用S(i)表示第i节点的时差，计算公式为： （5）关键线路与总工期：时差为零的节点所连接起来的线路为关键线路。关键线路应在网络图中用双箭线或带颜色的箭线标出。关键线路上的各道工序为关键工序。关键线路上各工序作业时间之和即为工程完工的总工期。【例题1】 P39例2-213256740036811191924.54.573586.5824.55.512.512.5ABDGHFEC【例题2】 某项目工程经分析得出各项活动的相互衔接关系及所需要的作业时间如下表，试画出符合要求的网络

54、计划图，并计算各节点的时间参数，以确定该工程项目的关键路线和总工期。活动代号ABCDEFGHIJK紧后活动B,C,DEF,GK,JH,IH,IJJ-作业时间（天）32452142423 【解】（1）根据上表中资料绘制网络图，如下图所示。253674352ABDGHFEC1822JK234414 【解】（2）计算节点最早开始时间。Tes(1)=0,Tes(2)=Tes(1)+T(1,2)=0+3=3, Tes(8)=maxTes(5)+T(5,8),Tes(6)+T(6,8),Tes(7)+T(7,8)=13 （3）计算节点最迟结束时间。Tlf(8)=13Tlf(2)=minTlf(3)-T(2

55、,3),Tlf(4)-T(2,4),Tlf(5)-T(2,5)=3Tlf(1)=Tlf(2)-T(1,2)=3-3=0 （4）计算节点时差。S(1)=0-0=0, S(2)=Tlf(2)-Tes(2)=3-3=0, S(3)=Tlf(3)-Tes(3)=7-5=2S(8)=Tlf(8)-Tes(8)=13-13=0关键路线为：，总工期为13天。253674352ABDGHFEC1822JK234414003981113133571177810网络计划的优化与管理 网络计划不仅能清晰地反映各项作业的先后逻辑联系及所处的地位，而且还可以利用非关键路线上的时差合理地调整资源，降低成本；适当分解关键作

56、业，采取平行交叉作业，缩短整个工程的总工期；对关键路线上的关键作业实施重点管理或控制，以保证按期完成工程等。【网络优化策略】 在项目管理中，编制网络计划的基本思想就是在一个庞大的网络图中找出关键路径，并对各关键活动，优先安排资源，挖掘潜力，采取相应措施，尽量压缩需要的时间。而对非关键路径的各个活动，只要在不影响工程完工时间的条件下，抽出适当的人力、物力和财力等资源，用在关键路径上，以达到缩短工程工期，合理利用资源等目的。在执行计划过程中，可以明确工作重点，对各个关键活动加以有效控制和调度。在此优化思想指导下，根据项目计划的要求，综合地考虑进度、资源利用和降低费用等目标，对网络图进行优化，确定最

57、优的计划方案。优化方案策略的制定步骤。时间优化：即根据对计划进度的要求，缩短项目工程的完工时间。时间-资源优化：在考虑工程进度的同时，考虑尽量合理利用现有资源，并缩短工期 。 时间-费用优化：一是在保证既定工程完工时间的条件下，所需的费用最少；或是在限制费用的条件下，工程完工时间最短。8-4 计划的实施-目标管理彼得德鲁克(Peter F. Drucker)19092005 经验主义学派代表人物，被誉为“现代管理学之父”。1909年出生于维也纳，1931年获法兰克福大学法学博士。1937年移民美国，曾在银行、保险公司和跨国公司任管理顾问。曾在贝宁顿学院任哲学教授和政治学教授，并在纽约大学研究生院担任了20多年的管理学教授。1942年，受聘为通用汽车公司顾问。 1954年，出版管理实践，提出了具有划时代意义的概念目标管理，从此将管理学开创成为一门学科奠定管理