“”绩效量化技术

1、D20“8+11”绩效量量化技术术胡八一66第1讲 绩效效考核简简论【本讲重重点】1.传统统考核与与定量考考核的区区别2.考评评中各级级主管理理的职责责区别3.考核核评估的的主要内内容人力资源源管理的的最大缺缺陷1人力力资源管管理整体体比较落落后在人、财财、物和和产、供供、销等等企业管管理的各各个环节节中，人人力资源源管理是是最不标标准的管管理。除除了在比比较优秀秀的企业业里面，人人力资源源管理已已经成为为企业的的合作伙伙伴外，在在很多的的企业都都比较落落后。2非标标准化是是人力资资源管理理的最大大缺陷在多数企企业中，物物料的管管理、财财务的管管理、生生产的管管理以及及研发技技术的管管理都基基

2、本上围围绕着一一种模式式、一种种技术、一种公公式、一一种量化化的方式式，实现现了规范范化，可可以无穷穷地复制制。但是是人力资资源管理理却仍然然更多地地停留在在随意的的、非标标准化的的状态，这这也是它它不被公公司领导导重视的的一个重重要的原原因。因因此，实实现标准准化是当当前人力力资源管管理的发发展方向向。3通过过管理工工具和方方式的标标准化来来实现人人力资源源管理的的标准化化人力资源源管理目目前在国国内几乎乎没有一一个标准准化的东东西。我我们经常常说：人人的管理理是无法法定标准准的。但但是管理理工具是是可以标标准化的的。现在在的人力力资源管管理工具具尚没有有实现基基本的标标准化，比比如，一一个

3、绩效效考核表表，200家公司司的都不不一样，设设计的原原理或者者方式规规则也不不一样，人人力资源源管理很很模糊。因此，应应该通过过管理工工具或者者方式的的标准化化，逐渐渐实现人人力资源源管理的的标准化化。传统考核核和量化化考核1绩效效考核失失效的原原因绩效考核核是人力力资源管管理的重重要环节节。在实实践中，也也是企业业管理最最重视的的环节，但但是结果果并不理理想。绩绩效考核核处于无无效或低低效状态态，原因因主要有有以下几几点：第一，定定性多于于定量，打打分随意意性很大大，不能能正确地地体现公公平性和和客观性性。第二，绩绩效考核核之后见见不到改改善的结结果，最最终导致致考核者者和被考考核者将将考

4、核作作为游戏戏对待。第三，绩绩效考核核与其他他人力资资源管理理环节脱脱节或联联系不当当，导致致负面作作用过大大。比如如，考核核不与工工资挂钩钩，考核核就失去去了动力力，但是是如果与与工资挂挂钩，由由于量化化的缺乏乏，导致致的负面面作用会会更大。2认识识传统考考核定性化是是传统考考核的最最大特点点传统的考考核包括括四个方方面的内内容：工工作的质质、工作作的量、工作态态度、工工作能力力，与国国有企业业中对德德、能、行、绩绩的考核核很类似似。打分分的方式式也多定定性化。比如，将将各个项项目的成成绩简单单地分为为优、良良、中、差、劣劣，然后后上级根根据自己己平时的的感觉在在各个成成绩下面面划钩，最最后

5、将每每个成绩绩赋上分分，就得得出了最最后的考考核成绩绩。这种种考核多多凭上级级的感觉觉，不能能实现量量化。定性化的的优点及及适用情情景定性化考考核有其其自身的的好处，它它考核的的范围更更广、更更全面，更更能反映映被考核核者自身身存在的的问题和和潜质。正是因因为这种种考核更更能全面面反映问问题和潜潜质，因因此当考考核的目目的是为为了引导导、教育育和培训训员工时时，可以以较多地地使用定定性化考考核方式式。注意意，定性性化考核核最好不不要和物物质利益益挂钩。【案例】定性化考考核的作作用广州一家家微波通通讯公司司采用了了定性化化的考核核方式。考核成成绩出来来后，有有一个研研究生找找到老总总，询问问老总

6、为为什么他他的考核核分那么么低。老老总要求求看他的的考核表表。在他他的考核核表中，专专业能力力和专业业技术方方面得分分非常高高，说明明他的能能力和技技术得到到了大家家的认可可；但是是，在工工作态度度、工作作作风和和工作责责任心方方面得分分非常低低。最后后，老板板给出了了这样的的解释：“你的的能力是是比较强强的，但但是你在在工作积积极性、工作作作风方面面需要进进一步改改善。”可可见，定定性考核核并不是是一点作作用没有有，定性性考核能能较全面面地反映映一个人人的能力力、状态态和潜质质，能够够在引导导、教育育、培训训员工方方面发挥挥很大的的作用。定性化不不是我国国绩效考考核的现现实追求求绩效考核核是

7、“舶来品品”，最早早是从国国外引进进的，而而国外现现在的考考核更多多地是定定性化的的，而非非定量化化的。因因为在经经历了2200多多年的工工业化之之后，西西方管理理已经非非常标准准化，而而历史发发展的必必然规律律就是清清晰混沌、混沌清晰的的过程，所所以西方方的考核核注重定定性化。比如，韦韦尔奇提提倡的无无边界组组织管理理模式就就是一种种定性化化的管理理。但是是由于我我国的工工业文明明刚刚开开始，管管理水平平比较低低，被管管理对象象的素质质也比较较低，尚尚没有经经历清晰晰的过程程，所以以定性化化不是中中国绩效效考核的的现实追追求，定定量化应应该成为为我们现现在努力力的方向向。【案例】中日员工工的

8、差别别在日本的的松下公公司是没没有岗位位说明书书的，因因为没有有它员工工干得也也很好，但但是在中中国必须须要有岗岗位说明明书，其其中很大大的原因因是员工工之间的的差别。以发生生退货为为例，在在日本，发发生退货货情况后后总经理理会很生生气地把把研发部部、品管管部、工工程部、生产部部的负责责人叫过过来，要要求他们们在三天天之内找找出自己己的原因因。在三三天之后后，四个个经理都都会向老老总汇报报情况，每每个经理理都会从从自身的的角度寻寻找问题题并给出出改善措措施。这这样，问问题就得得到解决决了。但但是，在在中国却却不一样样，同样样要求四四位经理理三天内内给出答答复，但但结果却却相差甚甚远。三三天的时

9、时间内，品品管部经经理等着着生产部部经理召召集开会会，生产产部经理理等着品品管部经经理召集集开会，其其他两位位经理也也等着其其他人召召集开会会，而不不是自己己寻找自自己的问问题。这这样，在在三天后后的汇报报会上，每每个经理理都推卸卸责任，寻寻找各种种理由否否认是自自己的问问题。最最终，问问题也没没有得到到解决。可见，中中日员工工间的差差别，一一定程度度上决定定了在中中国应该该注意岗岗位说明明书的制制定和执执行。3.传统统考核与与量化考考核的区区别传统考核核与量化化考核主主要的区区别在于于量化考考核针对对性更强强，哪些些方面比比较差或或者急需需改善，就就可以考考核哪些些方面。相反，传传统考核核追

10、求面面面俱到到，具体体而言，有有以下三三个方面面的区别别：传统考核核 简单单填写定定性的表表格更多时时候是自自己与别别人比较较 强调调形成结结果的因因素，如如：德、能、勤勤表1-11 传传统考核核表绩效工作完成成的质记事：出色 满意 尚可 较差 差工作完成成的量记事：出色 满意 尚可 较差 差工作态度度作风纪律律记事：出色 满意 尚可 较差 差积极性记事：出色 满意 尚可 较差 差责任感记事：出色 满意 尚可 较差 差协调性记事：出色 满意 尚可 较差 差周全性记事：出色 满意 尚可 较差 差能力考核核基本能力力基础知识识记事：出色 满意 尚可 较差 差专业知识识记事：出色 满意 尚可 较差

11、差专业技能能记事：出色 满意 尚可 较差 差体力记事：出色 满意 尚可 较差 差工作能力力理解能力力记事：出色 满意 尚可 较差 差交际能力力记事：出色 满意 尚可 较差 差计划能力力记事：出色 满意 尚可 较差 差统筹能力力记事：出色 满意 尚可 较差 差量化考核核目标下下数据化化的定量量考评责任者者主要是是与工作作目标比比较强调结结果本身身图1-11 量量化考核核示意图图表1-22 量量化考核核明细表表考评项目目核算方式式目标%配分资料定量部分分销售计划划完成率率实际销售售额/计计划销售售额100050财务部新客户销销售额比比例本期新客客户销售售额/上上期新客客户销售售额120020工程款

12、项项回收率率实际回收收款/应应收款99.820市场销售售费用率率市场销售售费用/销售额额810定性部分分市场研究究、规划划、实施施的有效效性评审市场场调研、市场分分析等报报告8总经办经营手段段与方法法不断改改善的有有效性评审制度度和文件件，考核核实施效效果4客户管理理与沟通通的有效效性评估效果果44.考核核的内容容考核的内内容包括括三方面面：绩效效、能力力和态度度。很多多公司通通常以绩绩效为中中心。绩绩效考核核注重考考，而能能力和态态度注重重评估。通常情情况下，绩绩效考核核频率较较高，每每个月都都会进行行，至少少应该做做到一季季度考核核一次，这这种考核核是小考考核，可可以不与与工资挂挂钩，目目

13、的是收收集数据据。通常常还有半半年考核核和年终终考核，这这是大考考核。而而能力和和态度评评估的频频率较低低，因为为它们变变化较小小，通常常一年进进行一次次就行了了，最多多半年一一次。图1-22 考考核评估估的主要要内容【案例】杜邦公司司的考核核杜邦公司司的考核核包括两两层。一一层是绩绩效，就就是看结结果；第第二是价价值，就就是个人人的价值值。也就就是说杜杜邦公司司除了考考核员工工今天给给公司带带来的成成绩之外外，还要要考核他他未来可可能给公公司带来来的价值值。这就就需要通通过评估估个人的的能力和和态度，也也就是评评估员工工未来的的发展空空间，以以便发现现员工是是否有潜潜在的价价值。【自检】请您

14、回答答下面的的问题。您认为诸诸如出勤勤率之类类的行为为指标是是否应该该作为绩绩效考核核的指标标？5.考核核的工具具很多情况况下，考考核会运运用到多多种考核核方法。不管使使用什么么方法，目目的都是是能够解解决公司司的问题题，通过过考核能能够提高高效率、降低成成本。图1-33 平平衡记分分卡考核核图解：平衡记分分卡是一一种考核核工具，它它的优点点是它考考核的内内容形成成了一个个因果链链的关系系。一个个岗位、一个企企业，记记录的是是财务指指标，想想要实现现财务指指标，一一定要使使顾客满满意，包包括内部部顾客和和外部顾顾客，如如果顾客客不满意意，财务务指标就就不能实实现。要要想让顾顾客满意意，购买买企

15、业的的服务或或者产品品，企业业必须要要有完善善的服务务流程、快速的的反应，而而要想提提高企业业的管理理水平，企企业的员员工必须须要不断断地学习习，提升升能力。平衡记记分卡通通过对这这四项内内容的考考核，实实现了企企业发展展的平衡衡和持久久。6.考核核的收益益绩效考核核的收益益主要有有三项：成本的的降低、效率的的提高和和积极因因素的加加强。如如果考核核了两三三个月，对对比数据据，发现现没有进进步或者者进步不不大，甚甚至带来来了负面面效应，那那么绩效效考核就就失去了了意义，就就需要反反省。考核中直直线主管管与人力力资源主主管的责责任考核中存存在这样样一个误误区：如如果考核核由人力力资源部部进行，其

16、其他部门门的信息息就不能能够充分分地获得得，而其其他部门门也不愿愿配合。同样，如如果由其其他部门门来进行行考核，人人力资源源部又不不愿配合合。这个个误区的的症结在在于直线线主管和和人力资资源主管管在考核核职责上上划分得得不清晰晰。在考考核中，直直线主管管和人力力资源主主管担负负着不同同的责任任，具体体如下。1.人力力资源主主管的责责任建立考考评体系系,如考考评政策策、规范范表格、考评方方法对其他他部门主主管培训训考评的的技能监督考考评体系系的运行行，更新新考评系系统 2.直线线主管的的责任提供考考评要素素、定义义、权重重配分与下属属共同制制定考评评标准公正地地对下属属进行评评价【自检】请您回答

17、答下面的的问题。您认为在在绩效考考核中或或人力资资源管理理中，总总经理应应起什么么样的作作用，担担任什么么角色？各级管管理者如如何分工工？第2讲 如何何确定考考核项目目归纳法法【本讲重重点】1绩效效量化的的八个因因素2如何何从岗岗位说明明书中中归纳考考核项目目3考核核项目的的四大导导向绩效考核核量化的的“8+11”技术“8+11”指的是是量化绩绩效考核核所需要要的8个个要素和和1张表表格。这这8个要要素是紧紧密相连连、不可可分割的的，如果果少了一一个，量量化的绩绩效考核核就很难难维持下下去。此此外，量量化绩效效考核还还需要一一张计划划表。因因为绩效效考核是是和目标标相挂钩钩的，如如果目标标不能

18、清清晰地表表述，那那么考核核就无从从谈起。图1-44绩效效量化的的八因素素归纳考核核项目是是考核的的第一步步，也是是有效考考核的基基础，如如果考核核的项目目不正确确，那么么考核的的效果也也就无从从谈起。作为量量化考核核的第一一步，归归纳考核核项目有有以下三三种方法法：从职职责描述述中归纳纳、从工工作计划划中归纳纳、从组组织要求求中归纳纳。从职责描描述中归归纳1.职责责应有相相应的文文档、表表格和行行为岗位说明明书是对对岗位职职责的具具体描述述，因此此，岗位位说明书书是否正正确、有有效，决决定了从从职责描描述中归归纳考核核项目的的效果。在实践践中，很很多岗位位说明书书中有对对职责的的虚假描描述，

19、所所以为了了保证岗岗位职责责的正确确描述，便便于从中中提取考考核项目目，应该该在职责责描述后后加上所所需考核核的相应应的文档档、表格格或行为为。因为为相关的的文档、表格或或可见的的行为通通常可以以理解成成履行职职责的成成果，即即职责的的结果。以工业工工程师的的岗位说说明书为为例，图图2-11反映了了正确的的岗位说说明书与与考核项项目提取取的关系系。图2-11 的的岗位说说明书与与考核项项目的提提取【案例】有效的文文档有利利于考核核项目的的提取根据企业业的近期期、中期期、远期期的战略略规划，制制定相应应的近期期、中期期、远期期的能力力和人力力资源规规划，这这是很多多企业人人力资源源总监岗岗位说明

20、明书描述述的一个个重要职职责。但但是在考考核中，往往往没有有相应的的结果可可以考核核。如果果在这一一职责描描述中加加上需要要制定相相应的人人力资源源规划书书，这样样考核项项目就有有了，考考核也好好操作、且有效效多了。在考核核中，人人力资源源总监如如果没有有提供相相应的人人力资源源规划书书，那么么这一职职责就没没有履行行。再比如，有有的企业业给市场场部领导导定下了了很大的的职责引领领企业的的发展方方向，但但是在这这一职责责之后却却没有规规定相应应的考核核内容，考考核时就就没有了了依据。如果在在描述之之后，注注明每年年应该提提交一篇篇有关企企业发展展方向的的报告，或或者举办办一次会会议，这这样考核

21、核项目就就有了。 岗位说明明书中类类似的问问题很多多，比如如规定某某个岗位位的职责责是提高高资源的的利用率率或提高高生产效效率，但但是没有有相应的的考核内内容。有有效的岗岗位说明明书应该该在每个个职责描描述之后后，注上上需要提提交的文文档或者者发生的的行为，这这样有利利于考核核项目的的提出和和考核的的进行。2.选择择关键项项目的三三大原则则和工具具图2-22 选选择关键键项目的的原则和和工具图解：从职责中中归纳考考核项目目需要依依据岗位位说明书书中的职职责描述述和相应应的见证证事例，比比如文档档、表格格和行为为事例。但是，一一个岗位位往往有有多项职职责，多多的将达达到200多项，有有30多多个

22、事例例，每一一个职责责都进行行考核既既没有必必要也不不可能，这这样就需需要从中中选择关关键项目目进行考考核。在在多项职职责中，关关键项目目的选择择要遵循循三个原原则，常常用的选选择关键键项目的的方法有有两个，职职责描述述时运用用的动词词也要注注意。在在实践中中，往往往选择那那些做得得不好的的项目进进行考核核，这也也是十分分有效的的。考核核内容可可以根据据执行情情况的好好坏进行行调整，不不需要有有固定的的内容。关于考考核项目目的数量量，并不不是越多多越好，俗俗话说三三点一个个界面，有有时三个个就够了了。3.考核核项目的的四大导导向考核的一一个重要要作用是是导向作作用，即即通过考考核引导导员工或或

23、者组织织关注某某个或某某些问题题，向某某些方面面发展。而考核核的导向向作用往往往通过过考核项项目来完完成。通通常情况况下考核核项目具具有四大大导向。【案例】合理利用用成长导导向成长导向向很重要要，即今今天做的的要比明明天做的的好一点点。某制制造业公公司经常常遇到出出货问题题。这是是很多国国内制造造业企业业的通病病，原因因是供应应商的信信誉度比比较差。公司接接受了咨咨询公司司的建议议，采取取了成长长导向的的考核。他们每每个月都都进行考考核，有有个别项项目实行行每周一一次考核核制度。只不过过这些考考核较简简单，不不与工资资挂钩。对于每每周内不不能按时时交货的的批次，要要认真寻寻找原因因，对于于找出

24、来来的原因因并不采采用批评评当事人人的方法法处理，而而是坐下下来好好好面谈，分分析原因因，并制制定下周周的计划划。此外外，还采采取了奖奖励制度度。对于于考核结结果，及及时进行行奖励和和处罚，且且奖励的的多于惩惩罚的，因因为公司司希望改改善现状状。为此此，公司司还专门门设立了了十万元元的奖励励基金。结果出出货问题题明显减减少了。图2-33 考考核项目目的四大大导向4.描述述考核项项目的三三个维度度图2-44 描描述考核核项目的的三个维维度图解：考核项目目做的好好坏都有有一个衡衡量的通通用标准准，具体体而言，通通常从三三个维度度进行说说明：质质量、成成本和实实效，即即。表22-1具具体描述述了 考

25、考核项目目的考核核标准。表2-11 考考核项目目的衡量量工程师考考核项目目名称考核项目目名称项目名称称1标准作业业指导书书编写及时时完成率率（时间间）编写内容容准确率率（质量量）2产能提高高的程度度产能提高高率（时时间/效效率）人工成本本降低率率（成本本）3第3讲 如何何选择计计算公式式数理法法【本讲重重点】1如何何从工作作计划中中归纳考考核项目目2如何何从组织织要求中中归纳考考核项目目3如何何列具考考核项目目的计算算方式从工作计计划中归归纳1.为什什么需要要从工工作计划划中归归纳考核核项目考核项目目不能仅仅仅来自自岗位职职责，因因为岗位位职责相相对来说说是静态态的，它它不可能能天天变变化，而

26、而工作计计划相对对来说变变化比较较大，有有时可能能会有很很多临时时性的工工作，而而这些往往往是十十分重要要的，不不能不考考核。此此外，因因为职责责是一个个长期的的过程，有有些工作作不能用用职责来来考核，这这样就需需要把职职责分开开，按工工作计划划逐段时时间地考考核。2.如何何从工工作计划划中归归纳考核核项目通常情况况下，工工作计划划中会有有很多具具体的工工作，有有时临时时性工作作会很多多，应该该选择影影响较大大、比较较重要、必须完完成且很很难完成成的工作作作为考考核项目目。表2-22 从从工作作计划中中归纳考考核项目目表析：通常情况况下，工工作有轻轻重缓急急、重要要非重要要和影响响大小之之分。

27、有有些工作作如果不不能够及及时完成成，将会会影响到到其他部部门的工工作，或或者将会会影响到到这个部部门的下下一步工工作，这这样的工工作应该该作为考考核项目目。但是是，如果果工作很很重要、影响大大但较容容易完成成的话，这这些工作作不一定定作为考考核项目目，相反反，那些些较难完完成、较较重要的的工作应应该作为为考核的的项目。从组织要要求中归归纳1.为什什么要从从组织目目标中归归纳考核核项目有一些任任务和职职责在岗岗位说明明书和工工作计划划中都没没有，但但是从组组织发展展的现状状来看，需需要考核核。以降低成成本为例例，人力力资源部部经理的的职责和和工作计计划中通通常没有有降低成成本这一一项，但但是，

28、事事实上这这是一个个企业的的持续工工作。假假如某个个企业经经营到六六月份的的时候，发发现自己己的产品品竞争力力不足，原原因是成成本较高高，这时时公司要要求所有有部门共共同努力力降低成成本，这这时人力力资源部部也要降降低成本本。这一一职责就就是组织织的需要要。 总之，职职责描述述是整体体性的，不不够细致致；工作作计划是是局部性性的，不不够宏观观；而组组织目标标是对以以上两者者的补充充。2.如何何从组织织目标中中归纳考考核项目目行业不同同，组织织要求的的考核项项目不同同表2-33 七七大行业业经营侧侧重点与与考核的的关键项项目行业战略重点点关键绩效效项目七大行业业的经营营侧重点点与说明：左左表仅以

29、以柏明顿顿咨询客客户为例例男性休闲闲服装品牌运作作，以专专卖店的的方式销销售专卖店增增长率风格定位位准确，以以多样式式、时尚尚取胜款式开发发完成率率快速反应应，即时时上市生产进度度达成率率出口小型型家电为客户争争取世界界著名品品牌客户质量量规模化生生产，力力求降低低成本和和费用成本降低低率准时出货货，缩短短生产周周期出货准时时率装修涂料料环保，让让顾客放放心使用用环保指数数达标率率品类齐全全，适应应个性化化装修产品开发发完成率率运用新型型原料，降降低配方方性成本本配方成本本降低率率通信软件件先有一流流的人才才，才有有一流的的技术招聘合格格率产品的功功能领先先，性能能稳定新产品销销售额日用化工工

30、密布销售售网点，遵遵循就近近消费原原则销售网点点增长率率产品多样样化，功功能新颖颖产品开发发完成率率价格合理理，走大大众化道道路配方成本本降低率率空调塑料料配件稳定现有有客户，增增加同一一客户购购买数量量客户用量量占有率率进一步降降低成本本，以价价格争取取新客户户制造费用用降低率率准时交货货，配合合客户“零库存存”运作交货准时时率家养饲料料增加加工工网点，降降低运输输成本收购加工工厂个数数以质量为为基础，打打赢价格格战材料成本本降低率率增加对大大用户的的直销，减减少流通通环节大用户销销售增长长率表析：俗话说隔隔行如隔隔山，考考核也有有相似之之处，处处在不同同行业的的企业，组组织要求求的考核核项

31、目是是不同的的。因为为每一个个行业本本身有自自己的特特点。但但同一行行业的企企业，可可能考核核的关键键项目具具有很大大的相似似性。【自检】请您回答答下面的的问题。请结合本本行业的的销售特特点，谈谈一谈贵贵企业在在销售考考核中的的重要的的考核项项目。发展阶段段不同，组组织要求求的考核核项目不不同表2-44 同同一企业业四个阶阶段的经经营侧重重点和关关键考核核项目创建期发展期成熟期衰退期战略重点点力求产品品差异化化个性；令顾客客接受你你的产品品扩大生产产规模；提高销销售数量量降低成本本和提高高效率；强化品品牌和产产品特色色减少投入入和回收收投资；解决内内外部矛矛盾各职能部部门关键键绩效项项目市场营

32、销广告宣传传的有效效性；经经销商开开发完成成率销售计划划完成率率；货款款回收率率销售利润润达成率率；新产产品销售售额完成成率呆账发生生控制率率；销售售费用控控制率产品研发产品功能能/性能能优越性性；产品品技术指指标达成成率产品开发发达成率率；中试试一次性性合格率率产品改良良项目达达成率；替代部部件成本本降低率率产品替换换进度达达成率；库存材材料利用用率产品制造作业标准准化完成成率；产产成品最最终合格格率生产计划划完成率率；准时时出货率率制造费用用降低率率；产品品一次性性合格率率生产周期期缩短率率；产品品库存降降低率财务管理融资计划划完成率率；财务务制度建建设完成成率流动资金金周转天天数；财财务

33、支持持满意度度运营成本本降低率率；应收收账款控控制率不良资产产控制率率；呆账账回收率率人力资源人力资源源规划有有效性；培训计计划完成成率招聘计划划完成率率；人均均生产增增长率人力成本本降低率率；人员员流失率率劳动纠纷纷次数控控制率；人员淘淘汰/替替换达成成率表析：对于同一一个企业业而言，因因为在不不同的发发展阶段段遇到的的问题不不同，所所以从组组织的要要求角度度来看，考考核项目目也有所所不同。同样，同同一个企企业在行行业发展展的不同同阶段，其其经营的的侧重点点也有所所不同，所所以组织织所要求求的考核核项目也也不同。对于一个个刚刚建建立的制制造业企企业而言言，它的的工作重重点是尽尽快形成成标准化

34、化的生产产，所以以开始的的时候它它聘请的的不是工工人，而而是工业业工程师师，以建建成流水水线。对于一个个处于高高速发展展期的企企业而言言，它的的成本预预算是很很难估算算的，部部门的费费用控制制率和人人员控制制率也很很难计算算，所以以，考核核这些意意义不大大。对于处于于行业发发展旺季季的企业业而言，产产品质量量控制就就不是第第一位的的了，而而出货及及时率成成为最重重要的事事情。反反过来，如如果行业业发展进进入了一一个竞争争激烈的的成熟阶阶段，那那么质量量就成了了第一位位的事情情了。到到了企业业快关门门，或者者是不想想再生产产这个产产品时，清清仓就成成了第一一位的事事情。这这时降低低材料库库存就成

35、成了考核核的重点点。所以企业业在不同同的发展展阶段侧侧重点是是不太一一样的，抓抓住它的的特点，归归纳考核核项目进进行考核核，对于于企业经经营意义义重大。而要抓抓重点，就就需要从从组织规规划入手手。【自检】请您回答答下面的的问题。在制定考考核项目目的时候候，因为为每个人人的职责责都包括括很多的的内容，但但是不可可能也没没有必要要对每一一项职责责都进行行考核，那那么具体体而言，考考核项目目有没有有一个最最优的量量化选择择呢？列举计算算公式在归纳出出考核项项目之后后，就需需要一个个量化的的结果数数据。这这个量化化的结果果数据不不是来源源于任意意的设定定，而是是通过一一套相应应的测量量或者计计算的方方

36、法得出出的。归归纳起来来有三种种。1.倒扣扣型计算算方式及及应用要点描述述倒扣型计计算方式式是指不不统计实实际发生生的总量量，直接接将典型型事例或或数据从从得分中中按规定定扣除。比如说说迟到一一次罚款款20元元，在计计算时就就不管你你迟到多多少次，发发现一次次就扣220元，直直到本项项扣为零零分为止止。优点倒扣型计计算方式式的优点点是操作作简便，数数据来源源直观。运用此此种方法法不需要要考虑太太多的其其他因素素，按照照规定发发现一次次扣一次次就行了了。不足倒扣型计计算方式式也有很很大缺陷陷，偶然然性大，增增分的可可能性小小，易挫挫伤责任任者的积积极性，有有时不能能客观地地反映绩绩效的结结果。【

37、案例】倒扣型计计算方式式的缺陷陷易挫伤责责任者的的积极性性比如，考考核规定定某岗位位有保证证资料制制作及时时的责任任，并规规定资料料制作及及时配分分为5分分，第一一次不及及时扣22分，第第二次不不及时扣扣3分。如果出出现两次次不及时时，被考考核者的的得分就就是零分分。这时时，被考考核者就就再也不不怕扣分分了。这这样以来来，就会会出现在在以后的的时间里里及时与与否都是是一样的的情况，这这样被考考核者就就不会再再努力地地做到及及时了，这这时不及及时的情情况就会会普遍发发生，考考核就失失去了原原有的目目的。 不能客观观地反映映绩效的的结果比如考核核规定该该岗位有有保证资资料制作作及时的的职责，如如果

38、有两两次不及及时该项项得分为为零。假假如这个个岗位在在正常情情况下一一个月内内只需要要做5次次资料制制作，实实践证明明这一规规定是合合情合理理的。但但是假如如在生产产的旺季季，该岗岗位需要要做500个资料料制作准准备，此此时如果果还使用用同样的的规定，那那么这项项考核就就不能反反映该岗岗位取得得的实际际绩效了了。再比如，以以生产产产品为例例。假如如公司规规定该岗岗位每生生产一个个次品将将扣罚110元钱钱。在正正常的情情况下，每每人每天天生产1100个个产品。到了旺旺季，每每人每天天需要生生产10000个个产品，这这时如果果再采用用这种方方式进行行考核，就就可能会会出现工工资为零零的情况况。本来

39、来越忙的的时候，岗岗位为公公司创造造的价值值越大，如如果采用用这样的的规定，就就会出现现员工不不想多干干的情况况，考核核就具有有了很大大的负面面效果。适用情景景考核是以以目标为为导向的的管理手手段，针针对倒扣扣型计算算方式的的特点，它它较适合合于以下下两种情情况：较重大大禁止发发生的事事例或数数据的项项目数据发发生比例例较小或或统计数数据的成成本太高高的项目目比如出纳纳岗位税税务报表表递交及及时性职职责的考考核。因因为迟交交税务报报表就要要被罚款款，而递递交税务务报表不不是频率率很高的的事情，所所以可以以采用这这种方式式。2.统计计型计算算方式及及应用要点描述述统计型计计算方式式的做法法是将结

40、结果统计计形成一一个数值值。最后后，绩效效目标与与计算结结果往往往是一个个数值。以迟到到为例，有有些公司司规定迟迟到5分分钟不算算迟到，早早退100分钟不不算早退退，这样样就需要要统计一一下，员员工总共共迟到了了多少次次，然后后再界定定一个分分数。优点统计型计计算方式式只需列列出数据据收集范范围与统统计方式式即可，易易操作。以统计计迟到为为例，只只需告诉诉迟到的的计算方方式，比比如正常常上班时时间5分分钟之后后报到的的为迟到到，时间间计算以以打卡时时显示的的时间为为准就可可以了。不足统计型计计算方式式的缺点点是不易易体现实实际达成成与目标标之间的的比例关关系。以以迟到为为例，统统计型的的计算方

41、方法得到到的数据据只是总总数，不不能反映映正常工工作所需需要的时时间。适用情景景统计型计计算方式式较适合合于以下下两种情情况：绝对数数据比相相对值更更具有考考评价值值的项目目运用比比例型计计算方式式时，数数据收集集难的项项目3.比例例型计算算方式及及应用要点描述述比例型计计算方式式是指实实际达成成值与预预期值之之比。最最后绩效效目标与与计算结结果往往往是一个个百分比比值。比比如公司司规定员员工正常常出勤为为28天天，那么么迟到两两天就是是正常，这这样迟到到的比例例就是十十四分之之一，如如果超过过十四分分之一就就要扣钱钱，如果果低于十十四分之之一就不不扣钱。优点比例型计计算方式式的优点点是通过过

42、公式计计算，结结果比较较精确，强强调的是是实绩与与目标的的比例，更更能体现现责任者者的达成成程度。以产品品质量的的控制为为例，规规定产品品的次品品率为110，那那么生产产1000个产品品，可出出10个个次品，生生产10000个个，允许许出1000个次次品，这这样就不不会出现现倒扣型型计算方方式所具具有的抑抑制生产产的负面面效应了了，也可可以客观观地反映映员工的的绩效了了。不足比例型计计算方式式涉及到到计算公公式的列列举，所所以如果果公式列列举错误误，计算算结果就就不能反反映所追追求的目目标，因因此公式式列举是是该方法法的难点点。此外外，列举举公式之之后，数数据的收收集可能能需要很很多的时时间和

43、精精力，难难度较大大。 适用情景景比例型计计算方式式较适合合于以下下四种情情况：数据性性较强的的项目数据来来源稳定定的项目目强调达达成率的的项目数值绝绝对值较较大的项项目【案例】不要盲目目使用比比例型计计算方法法珠海有一一家生产产空调的的公司，因因为盲目目采用比比例型计计算方法法，闹出出了笑话话。该公公司对前前台小姐姐接电话话的职责责采用了了比例型型计算方方法，规规定了电电话接错错率。公公式为：电话接接错率接错的的电话接电话话的总次次数，考考核接错错的（以以部门投投诉为准准）比例例，数据据来源于于电脑打打印结果果。事实实证明，这这种考核核方式成成本太大大，也没没有必要要。他们们对销售售部的市市

44、场占有有率进行行了考核核。市场场占有率率本公公司的产产品销售售总台数数市场场总台数数。在统统计本公公司的产产品销售售总台数数时又将将不同批批号的产产品分类类汇总。事实证证明，这这一数据据是没有有必要的的，只需需要采用用增长率率就可以以了。所所以不要要陷入事事事考核核都用比比例型计计算方式式的极端端。表3-11列举举计算公公式的三三种方法法比较要点描述述优点点不足足常用之处处比例型实际达达成值与与预期值值之比绩效目目标与计计算结果果往往是是一个百百分比值值通过公公式计算算，结果果比较精精确强调的的是实绩绩与目标标的比例例，更能能体现责责任者的的达成程程度公式不不易列准准确分子、分母数数据收集集难

45、度大大数据性性较强的的项目数据来来源稳定定的项目目强调达达成率的的项目数值绝绝对值较较大的项项目统计型将结果果统计形形成一个个数值绩效目目标与计计算结果果往往是是一个数数值列出数数据收集集范围与与统计方方式即可可，易操操作不易体体现实际际达成与与目标之之间的比比例关系系绝对数数据比相相对值更更具有考考评价值值的项目目运用比比例型时时数据收收集难的的项目倒扣型不统计计实际发发生的总总量，直直接将典典型事例例或数据据从得分分中按规规定扣除除操作简简便数据来来源直观观偶然性性大增分的的可能性性小，易易挫伤责责任者的的积极性性常用于于较重大大禁止发发生的事事例或数数据的项项目数据发发生比例例较小或或统

46、计数数据的成成本太高高的项目目【自检】请您回答答下面的的问题。请给出评评价人力力资源部部提供培培训项目目的考核核指标，并并指出应应采用的的计算方方法和公公式。【案例】正确选择择计算方方式某企业在在对部门门经理的的考核中中，有一一项是资资料制作作及时准准备，及及时准备备就是在在产品上上线前两两个小时时准备好好。考核核标准规规定，如如果一次次不及时时，扣两两分，类类推下去去，扣完完为止，此此方法就就是倒扣扣型计算算方法。在对生产产部门的的考核中中，有一一项是关关键设备备故障台台时数。公司共共有关键键设备550台，停停机一台台一小时时就是一一台时，一一台两小小时就是是两台时时。考核核标准允允许一个个

47、月停机机7000台时。此时考考核就需需要采用用统计型型计算方方式。有些部门门需要考考核生产产效率提提升力，这这时就需需要采用用比例型型了，比比如用（当当期单位位时间产产能上上期单位位时间产产能）上期单单位时间间产能就就可以得得到生产产效率的的提升率率了。【自检】请您回答答下面的的问题。您认为如如何保障障所列公公式是科科学的。第4讲 如何何界定项项目内涵涵逻辑法法【本讲重重点】1界定定项目内内涵的必必要性2界定定项目内内涵的六六个步骤骤界定项目目内涵【自检】请您回答答下面的的问题。请问树上上十只鸟鸟，一枪枪打过去去，掉下下一只，还还有几只只鸟？1.界定定项目内内涵的原原因和界界定的内内容界定的原

48、原因绩效考核核是对照照绩效标标准检验验工作结结果的过过程。因因此，绩绩效标准准对于绩绩效考核核具有重重要意义义。但是是绩效标标准的制制定往往往是考核核者和被被考核者者进行协协商的过过程。只只有双方方达成了了共识，标标准才有有意义。而达成成共识的的前提是是双方对对考核项项目的内内涵具有有统一的的认识，此此外项目目内涵的的界定还还会影响响考核所所需数据据的来源源。所以以界定项项目的内内涵对于于绩效的的考核意意义重大大。界定的内内容界定的内内容具体体包括考考核项目目、计算算公式中中的分子子、分母母等。【案例】界定项目目是考核核的基础础很多公司司对采购购部的考考核都有有及时供供应比例例这一项项目，但但

49、是不同同的部门门这一比比例的数数据却有有很大不不同。采采购部认认为他们们的及时时供应率率为1000%或或99.9% ，但是是如果问问生产部部采购部部的及时时供应比比例是多多少，他他们可能能会说220%或或者800%，他他们很少少认同采采购部的的结果。为什么会会相差这这么大呢呢？主要要源于他他们对及及时供应应率的认认识不同同。生产产部认为为，及时时是按照照计划规规定的某某一个时时间，到到达指定定的检查查的地方方。而采采购部认认为，只只要不影影响生产产部生产产，就是是及时供供应。而而品管部部则认为为，只有有等待品品管部的的质量检检验合格格，然后后按要求求供应生生产部，才才算及时时供应。一个项项目，

50、三三个部门门有三种种理解，这这样肯定定会影响响项目的的考核。2.界定定项目内内涵的方方法项目内涵涵的界定定应该遵遵循以下下六个步步骤。图3-11项目目内涵界界定的六六步骤图解：提出问题题是解决决问题的的前提。当然有有些常识识性问题题是不需需要提出出来的，比比如员工工离职率率，或者者员工外外部流失失率，这这些常识识性的东东西如果果要界定定是比较较困难的的。比如如录职的的人数，录录职的标标准是什什么呢？因此就就不用界界定了。再比如如，招聘聘合格率率与招聘聘及时完完成率是是两个概概念，及及时完成成很简单单，不需需界定。合格就就要界定定了，是是通过试试用期，还还是自然然三个月月之后。有很多多概念，并并

51、没有惟惟一的标标准，很很多情况况下是大大家的一一个共识识和必须须遵守的的游戏规规则。游游戏规则则往往不不是哪个个人所规规定的，而而是一些些人协商商的结果果。所以以，将不不同的理理解方式式列出来来，以便便达成共共识是重重要的一一步。经经过大家家的协商商，根据据公司的的具体情情况和岗岗位职责责，从所所列的理理解方式式中选择择一种合合适的理理解方式式或答案案作为这这个疑问问点的内内涵。这这样的内内涵有广广泛的基基础，且且符合实实际情况况。有些些时候，协协商的内内涵可能能与现行行的做法法和规定定发生了了冲突，这这时需要要将拟订订的内涵涵与常规规和现行行的做法法或规定定进行比比较，得得出一致致性结论论，

52、避免免冲突。将界定定的内涵涵以书面面方式明明确下来来，并让让考核者者和被考考核者等等相关人人员都知知道。若若考核项项目的内内涵牵涉涉到太多多的文字字、数据据、图表表甚至实实物样品品时，应应将它们们附在其其后。项目界界定中关关键的一一点，是是把一个个项目的的内涵进进行清晰晰描述，来来确保数数据的准准确。如如果公司司刚刚开开始导入入考核，无无法界定定那么清清楚，那那么就可可以界定定大一点点。第二，如如果界定定的不是是那么清清楚，但但并没有有形成内内部的很很多冲突突和矛盾盾，大家家的认识识比较一一致，这这样就可可以不必必界定那那么清楚楚。第三，如如果在考考核一段段时间后后发现有有很多漏漏洞，导导致考

53、核核数据来来源有问问题，内内部争议议和冲突突比较大大，那么么就一定定要界定定得很清清楚。最最好的做做法是，绩绩效结果果应该在在一开始始就界定定得尽可可能清楚楚，如果果以后大大家都比比较熟悉悉认可绩绩效结果果，就可可以开始始淡化，这这就是清清晰混沌、混沌清晰的的一个过过程。【自检】请您回答答下面的的问题。请界定一一下培训训满意率率。第五讲 如何何建立考考核指标标标杆法法【本讲重重点】1如何何确定考考核项目目的数据据指标2确定定考核项项目的三三个指标标3确定定考核项项目数据据指标的的方法项目目标标的分类类在通常情情况下，项项目目标标都有三三个：最最高目标标、最低低目标和和考核指指标。确确立三个个指

54、标绝绝不是多多此一举举，它们们各有自自己的作作用，在在一起又又发挥了了重大作作用。比比如，让让员工了了解组织织可以接接受的最最低限度度；让最最后得分分可以突突破1000分，将将优补劣劣，综合合考核；为设立立超出最最高指标标奖项奠奠定基础础；便于于运用数数学公式式计算绩绩效得分分等。1.最低低目标的的设立图4-11 最最低目标标的设立立图解：设立此项项目标的的目的是是告诉员员工，在在公司履履行的职职责最低低限度应应该做到到什么样样的程度度，以防防止员工工无限制制地滑下下去，如如果超过过这个限限度公司司就不允允许了。或者说说是为了了很明确确地告诉诉员工：在这个个岗位上上他是不不合格的的人员，以以便

55、员工工及时认认识到自自己的问问题。2.最高高目标的的设立图4-22 最最高目标标的设立立图解：设立最高高目标是是为了让让员工有有可以挑挑战的目目标。根根据需求求层次理理论，人人都有追追求成就就的需要要，通过过设立这这样一个个目标，使使员工能能够在达达到目标标时，有有一种成成就感，从从而产生生一种激激励，调调动员工工的积极极性。同时，设设立最高高目标也也是派发发奖金的的基础。以销售售额为例例，考核核目标规规定如果果完成销销售目标标的900%，就就可以得得到1000分，而而完成1110%，可得得到1220分。超过1110%之后，就就可以引引进奖励励了。因因为这个个目标已已经大大大超过公公司的期期望

56、了，而而奖金就就是发给给那些为为公司做做出了特特殊的非非一般贡贡献的人人。3.考核核指标的的设立图4-33 考考核目标标的设立立图解：考核指标标是指组组织的正正常期望望，并且且70%的人通通过正常常努力可可以达到到的指标标。当绩绩效结果果等于这这个数据据时，可可以得到到该项目目配分的的1000%。企业设立立的考核核指标应应该让很很多人通通过一定定的努力力，可以以拿到及及格分。如果设设立的考考核目标标很多人人经过努努力不能能实现，那那么这个个目标就就是有问问题的。确立项目目目标的的方法项目目标标的确立立概括起起来有三三种方法法：内部部历史数数据法、外部竞竞争数据据法、假假设求证证法。在在使用这这

57、三种方方法的同同时，还还需考虑虑其他几几个因素素。【自检】请您回答答下面的的问题。为下面指指标制定定目标时时应该主主要采取取哪种方方法？产品直通通率、生生产周期期、及时时检验率率、市场场占有率率、货款款回收天天数、品品牌知名名度。1.内部部历史数数据法内部历史史数据法法就是根根据历史史的数据据来判断断今年或或者是这这一次的的标准应应该是多多少，即即根据以以前的数数据来判判断现在在应该具具有的数数据。这种方法法常用于于强调比比例值且且内部可可控程度度较高的的项目，如如：产品品直通率率、及时时检验率率。需要要特别注注意的是是使用这这种方法法制定项项目标准准一定要要保证数数据是公公司内可可控制的的，

58、如果果是公司司不可控控的数据据，那么么就不能能作为标标准。 2.外部部竞争数数据法外部竞争争数据法法常用于于强调因因市场竞竞争的需需要而本本公司相相对薄弱弱的项目目，如：生产周周期、货货款回收收天数。对于受受外部竞竞争影响响较大且且公司又又相对薄薄弱的项项目指标标而言，可可能历史史数据具具有一定定的参考考作用，但但是，实实际上往往往由于于竞争的的需要，历历史数据据所起的的作用微微乎其微微，有时时甚至起起到反作作用。比比如，成成本节约约率去年年是2%，但是是由于竞竞争的需需要，今今年可能能要上升升为100%。【案例】内部历史史数据法法和外部部竞争数数据法以产品直直通率为为例，从从第一块块材料到到

59、最后成成品是否否合格，所所有的流流程和结结果都可可以通过过工程部部、品管管部、制制造部这这些公司司内可控控制的部部门完成成，因此此这种数数据是具具有代表表性的，可可以用内内部历史史数据法法制定标标准。相相反，比比如货款款回收及及时率，这这类指标标是不能能用此方方法的。因为这这一指标标受外界界环境的的影响很很大，很很大程度度上不是是公司内内部可以以控制的的，因此此这个指指标往往往根据公公司财务务状况来来确定。比如以以前规定定是 330天回回收货款款，历史史上都是是这样，但但现在由由于公司司出现资资金紧张张，可能能要求一一五天就就要回收收货款，至至于如何何做到，那那就由相相应的部部门决定定了，这这

60、时候历历史数据据作用就就不大了了。再比比如，放放账问题题，以前前公司的的放账期期限是330天，而而现在市市场上都都是600天。很很明显，如如果公司司还采用用30天天，就可可能会影影响到公公司的销销售。可可见越是是公司内内部可控控的指标标，参考考历史数数据的价价值就越越大；越越是公司司不可控控的指标标，历史史数据的的价值就就越小，特特别是那那些受外外部竞争争影响较较大的指指标，这这时候应应该采用用外部竞竞争数据据法。3.假设设求证法法假设求证证法，是是指历史史上没有有这类数数据，或或者以前前没有做做过考核核，组织织很难立立刻得出出这个数数据来，这这时就可可以采用用这种方方法。通通过试行行阶段求求