人力资源的核心管理

1、人力资源源管理的的核心一件微不不足道的的小事，或或是你不不经意的的一个动动作，员员工会感感动一生生，铭记记一生，他他们会用用百倍的的努力来来回报你你和你的的公司。 尽管人力力资源管管理者采采取了各各种各样样的措施施去达成成管理目目标，但但其努力力都离不不开“选人，育育人，用用人，留留人”的管理理核心。选人通行的招招聘程序序我们惯常常的招聘聘程序（也也是很多多知名公公司通用用的程序序）是：发布招招聘广告告，收集集应聘资资料，对对应聘资资料初选选，约见见面试，填填写公司司要求的的履历表表，参加加招聘单单位主持持的笔试试（专业业知识，外外语）、性向心心理测试试题，以以及技能能测试，人人力资源源部和用

2、用人单位位的面试试，背景景调查，录录取试用用。展示你的的实力和和形象展示本公公司实力力和形象象的设计计是绝对对不能马马虎的，“酒好不怕巷子深”的时代已在离我们越来越远，应聘者也在开始掂量他们即将加入的新集体的份量，成功的招聘主管懂得恰当的推销公司的形象，招聘人员的素质形象也被应聘者当作是公司形象的缩影，而安排下属去招聘未来的上司决不是恰当的。收集应聘聘资料的的途径，可可能是内内部，或或外部报报刊、网网站、人人才交流流中心、劳动部部门、猎猎头公司司、高等等学校等等。对应聘者者的技能能考核要要有针对对性，例例如考核核传呼小小姐，会会涉及语语音，声声线，打打字速度度，词语语表达能能力等；考核印印刷工

3、，会会涉及色色盲测试试等；考考核办公公室文员员，计算算机水平平是必不不可少的的吧？对对每一个个职务，你你都会有有详细的的岗位标标准或工工作说明明书。人人力架构构和编制制，也是是你决定定人力补补充的依依据之一一。在约见面面试时间间安排上上，我主主张根据据每位应应聘者的的可能面面谈时间间作间隔隔性的分分段约见见。尚有有部分公公司通知知应聘者者面试时时全部集集中在同同一时间间，也许许他们的的观点是是“宁可人人等我，不不可我等等人”，但应应聘者久久等未获获面试安安排时便便会猜疑疑公司的的整体管管理和效效率。平时得烧烧香选人的另另一个课课题包括括人力资资源的储储备。时时下大多多数企业业的人力力资源管管理

4、者已已经尝到到了招不不到工的的苦涩味味，人力力资源管管理者不不对当前前人才需需求进行行分析和和与各人人才生源源地保持持紧密联联系，是是会给公公司和个个人都造造成损失失的。电电子、机机械、计计算机类类大专和和本科生生在相当当一段时时间内仍仍是用人人单位的的急需人人才。育人主要在于于建立有有效的培培训系统统。培训工作作已逐渐渐被大多多数公司司重视，尤尤其是短短期培训训，因为为立马可可以收到到效果。培训在在西方国国家被称称为教育育和训练练，有时时也叫做做开发。人力资资源管理理者是需需要制定定短期（年年度和月月季周）和和长期（二二年，五五年，甚甚至十年年）的培培训计划划的。一个有效效的培训训系统包包括

5、以下下几个方方面：1 需求求 对部部门培训训申请（需需求）进进行调查查，也要要主动对对全公司司各职系系进行需需求评估估。2 实施施 按新新人和在在职分类类，设定定相应的的培训课课程，可可分为公公共课、理论课课、应用用课，涉涉及企业业文化、品质意意识、业业务知识识、操作作技能，然然后按不不同需求求进行课课目分析析，经征征求各部部门主管管的意见见后，便便可以组组织师资资力量和和确定教教材实施施培训。3 考核核 分理理论知识识和上任任后表现现两部分分，考核核成绩应应当公布布，必要要时可颁颁发证书书。4 应用用 根据据考核成成绩作出出岗位资资格和任任职资格格的确认认，必要要时的工工作扩大大和丰富富化，

6、工工作升迁迁，薪资资调整等等。用人职业规划划对于新人人，人力力资源管管理者的的一个重重要课题题是：职职业生涯涯规则。在三个个月的试试用期后后，对新新人进行行一次考考核评估估，同时时跟他进进行一次次正式的的交流：公司对对他的期期望，对对他的个个人发展展计划的的安排，例例如半年年、一年年、二年年后要达达成的目目标，可可以享受受的待遇遇，需要要得到什什么帮助助等，并并定期检检查进度度和评估估效果，协协助其达达成。女性抬头头二十一世世纪用人人的一大大明显趋趋势是：女性抬抬头。在在大多数数公司，女女性担任任中高层层职务的的比例越越来越大大，看看看你所在在公司和和周围公公司的女女性就知知道了。所以，人人力

7、资源源管理者者在选人人用人时时必须摒摒弃性别别偏见。内部提升升我一直主主张公司司的大部部分职位位空缺都都采用内内部提升升的政策策，这帮帮助我们们在建立立强有力力的凝聚聚力和激激励员工工创造业业绩方面面起到了了不可低低估的作作用，也也使一些些贡献大大、表现现优秀的的员工获获得更大大的施展展才能的的舞台，我我们努力力创造双双赢的结结果。别太快说说“不”我们经常常会遇到到这样的的情况，当当你向下下属交代代工作的的时候，不不管出于于什么用用意，会会有人向向你提出出不合你你意的看看法。作作为上司司的你，是是满脑子子“顺我者者昌，逆逆我者亡亡”的恼羞羞呢，还还是武断断的马上上说“不”？深谙谙管理之之道的上

8、上司懂得得拿一些些“无关紧紧要”的项目目给下属属去“试一试试”：如果果他的想想法正确确，你不不是多了了颗智多多星吗？他在今今后工作作中也许许能发挥挥更多创创造性。如果他他的想法法错了，他他会在心心里琢磨磨，姜是是老的辣辣，下一一次他会会成熟地地考虑自自己的想想法；如如果他有有意捣乱乱，也可可以心服服口服。别太早、太快说说“不”，否则则下属会会当你是是个难相相处的、官僚主主义型的的上司，万万一扼杀杀了集体体的创造造性，岂岂不是得得不偿失失？记住住，不管管你是对对是错，太太多争辩辩都会伤伤害融洽洽的合作作气氛，矛矛盾和对对抗便由由此萌芽芽。并非小事事位高俸厚厚、受人人敬仰的的你，曾曾经为一一个双手

9、手抱着大大堆资料料的普通通文员顺顺手开过过门吗？曾经为为一个吃吃力拖货货上坡的的工人顺顺手推两两把吗？曾经为为困惑不不已的下下属以你你最不觉觉意的方方式帮了了个顺手手忙吗？曾经在在充满生生机的早早晨向迎迎面而过过的员工工顺口问问声早吗吗？别认为这这是小事事，正是是这些微微不足道道的小事事，或是是你不经经意的一一个动作作，令他他们感动动一生，铭铭记一生生，他们们会用百百倍的努努力来回回报你和和你的公公司。最最起码，对对于勤劳劳善良的的华夏人人来说，你你这样做做是不会会错的。考核考评评用人历来来主张唯唯贤，“人尽其其才，物物尽其用用”是人力力资源管管理的最最终目的的，达成成这一目目的的重重要方式式

10、是合理理公正的的考核制制度。考考核应做做到“公平、公正、公开”，考核核是手段段而非目目的，所所以，考考核前将将考评的的标准公公开化，人人人都明明白目的的和要求求，才能能竭力去去争取实实现。赶驴子的的故事古古老而年年青，有有一头驴驴子，你你怎么赶赶它，它它都不肯肯动半步步，赶驴驴人于是是在它面面前晃动动一个萝萝卜，这这驴子便便跟着一一直往前前跑，等等到了目目的地，赶赶驴人才才将萝卜卜给它吃吃。所以以，怎样样得到萝萝卜和能能得到怎怎样的萝萝卜对于于员工来来讲是很很重要的的。考核较宜宜采用两两级或三三级考评评，如上上对下，下下对上，平平级考核核，或由由考核小小组完成成。考核核的内容容要全面面，“德、

11、能能、勤、绩、体体”立体考考核，同同时要兼兼顾本公公司的实实际，突突出主次次轻重。考核结结果可以以在公司司的专门门的公告告栏公布布，员工工可以对对考核结结果提出出异议。当然，考考核标准准最好是是可以量量化的，才才可以让让人心服服口服。末位淘汰汰制有考核没没有奖惩惩是作用用不大的的。所以以，除了了将考核核结果与与工资、福利、晋升挂挂钩外，对对于那些些给萝卜卜都不肯肯吃的员员工来说说，末位位淘汰制制也许是是一个好好办法。在历次次考核中中，连续续或年度度累积超超过几次次的员工工，予以以强制淘淘汰，让让素质差差的人合合理流失失，而公公司整体体素质不不断的周周而复始始、螺旋旋上升（而而非循环环上升）。留

12、人既来之，则则安之所谓“既既来之，则则安之”。新人人招聘来来了，就就要想办办法安抚抚他们，让让他们产产生归属属感和敬敬业热情情，如果果任其自自生自灭灭，对双双方都是是一种损损失。人人人都在在叫“以人为为本”的口号号，可是是又有多多少人真真正做得得到呢？忽视沟通通的悲剧剧管理的一一大误区区是：忽忽视了员员工之间间的沟通通。据分分析，人人类除了了睡觉外外，700%的时时间是用用在人际际沟通上上的。在招聘过过程中，当当我问到到应聘者者为何要要跳槽时时，几乎乎有一半半的人都都称“沟通不不好”，这个个数据是是令人惊惊讶的。尤其是是现代科科技的发发展，部部分公司司时兴无无纸化办办公，大大小事统统统E-MA

13、IIL搞定定，人与与人之间间的面对对面交流流的机会会越来越越少，真真不可想想象，如如果有一一天老总总在他深深闭的房房间内有有什么三三长两短短，可能能要几天天之后才才会被发发现。网网络在真真真实实实地改变变我们的的生活，所所以，人人力资源源管理者者应创造造足够的的沟通机机会，例例如茶会会，舞会会，倾听听会，游游戏节目目，创办办企业刊刊物等等等。同时，人人力资源源管理者者还应有有对员工工之间的的人际关关系的洞洞察预见见能力，发发现僵局局及时调调解润和和，避免免关系恶恶化造成成不必要要的人员员流失。福利仍是是主要的的留人机机制福利，始始终是现现阶段最最主要的的留人机机制。广广义的福福利计划划包括：文

14、娱康康乐，图图书报刊刊，医疗疗保健，保保险，公公积金，劳劳动保护护，公用用电话，邮邮政代办办，班车车服务，无无息借款款，年终终奖金，春春节车资资，旅游游计划，住住房计划划，员工工持股等等等。 此外，情情感留人人，健康康的竞争争机制和和用人机机制都是是有效的的辅助手手段。并并非人人人都只追追求薪酬酬，和谐谐的环境境，融洽洽的人际际，舒心心的工作作，自我我满足和和价值的的体现，都都足以抵抵抗好多多外界的的诱惑。人是世界界上最难难打交道道的动物物，但我我想称人人力资源源管理为为Humman Parrty（人人力资源源舞会）, 在这这个Paartyy上，人人人以愉愉悦的心心情，和和谐的步步伐，绝绝佳的

15、搭搭配，在在舞曲的的牵引下下，各施施其能，井井然有序序，创造造着世间间的奇迹迹。而作作为人力力资源管管理的你你，在他他们之间间游刃，将将这个PPartty推向向更高潮潮。“8020效效率法则则”的人力力制度80220效率率法则(thee 800200 prrincciplle)，又又称为帕帕累托法法则、帕帕累托定定律、最最省力法法则或不不平衡原原则。 早在199世纪末末，帕累累托研究究英国人人的收入入分配问问题时发发现，大大部分财财富流向向小部分分人一边边。还发发现某一一部分人人口占总总人口的的比例，与与这一部部分人所所拥有的的财富的的份额，具具有比较较确定的的不平衡衡的数量量关系。而且，进进

16、一步研研究证实实，这种种不平衡衡模式会会重复出出现，具具有可预预测性。经济学学家把这这一发现现称为“帕累托托收入分分配定律律”，认为为是“帕累托托最引人人注目的的贡献之之一”。管理学家家从帕累累托的研研究中归归纳出了了一个简简单的结结果：如如果200的人人占有880的的社会财财富，由由此可以以预测， 10的人所所拥有的的财富为为65，5的人享享有的财财富为550。管理学学家看重重的是这这一结果果体现的的思想，即即不平衡衡关系存存在的确确定性和和可预测测性。正正如里查查德科克有有一个精精彩的描描述：“在因和和果、努努力和收收获之间间，普遍遍存在着着不平衡衡关系。典型的的情况是是：800的收收获来

17、自自20的努力力；其他他 800的力力气只带带来200的结结果。”总之，“8020效效率法则则”告诉人人们一个个道理，即即在投入入与产出出、努力力与收获获、原因因和结果果之间，普普遍存在在着不平平衡关系系。少的的投入，可可以得到到多的产产出；小小的努力力，可以以获得大大的成绩绩；关键键的少数数，往往往是决定定整个组组织的效效率、产产出、盈盈亏和成成败的主主要因素素。将“800200效率法法则”所内涵涵的理念念和规律律运用于于组织人人力资本本管理活活动之中中，管理理者必须须明确人人力资本本使用的的特殊性性，以及及提高人人力资本本使用效效率的重重要性与与可行性性。首先，人人力资本本的存在在形式和和

18、作用方方式不同同于物力力资本。人力资资本以人人为载体体。使用用权主体体只能间间接控制制，无法法直接支支配。运运用权主主体具有有永久的的唯一性性。人力力资本的的使用效效率，完完全由载载体个人人劳动努努力的供供给决定定。(王王建民，2200115；20001112)其次，人人力资本本是最重重要的生生产要素素。不仅仅因为生生产的可可持续发发展对人人力资本本要素需需求的比比例不断断扩大，而而且其中中非人力力资本要要素的使使用也完完全取决决于人力力资本。第三，人人力资本本完全可可以通过过管理方方式的改改变而提提高使用用价值和和价值。在一种种“游戏规规则”下默默默无闻的的“平庸之之辈”，在另另一种规规则下

19、却却有可能能成为闻闻名遐迩迩的栋梁梁之才。“游戏规规则”就是制制度，即即规定或或影响主主体行为为的正式式和非正正式规则则。制度度是资本本，是生生产力的的创造者者。通过过构建或或创新管管理制度度，完全全有可能能提高组组织中人人力资本本的生产产力。 第四，“8020效率法则”适用于人力资本管理。实践表明，一个组织的生产效率和未来发展，往往决定于少数(比如20)关键性的人才。对一个股份制企业组织而言，从董事会的角度考虑，关键人才一般包括以下人员：(1)CCEO、CFOO等高级级的管理理人员，(2)开开发、生生产、营营销、人人力资源源等重要要部门经经理或项项目负责责人；(3)高高级研究究与开发发(R&

20、D)人人员；(4)具具有创造造发明高高级技能能型人力力资本的的技术、工艺及及制度设设计人员员；(5)其其他极具具发展潜潜力的高高素质员员工。基于此，如如何构建建“8020效效率法则则”的组织织人力资资本管理理制度就就十分有有意义。下面五五项行动动建议，供供人力资资本决策策者和管管理者参参考，也也许可助助一臂之之力。 一、精挑挑细选，发发现“关键少少数”成员所谓发现现“关键少少数”成员，实实际上是是要发现现“关键的的”人力资资本。人人力资本本无色无无味、无无形无态态、无影影无踪，本本来就难难以“发现”，更何何况是对对特定组组织具有有关键作作用的人人力资本本?为了了找到合合适人选选，许多多组织不不

21、仅要支支付发现现成本，而而且还得得冒因“招聘失失败”而导致致价值损损失的风风险。一一般而言言，所选选人员职职位越高高，所付付成本或或所冒风风险越大大。招聘聘CEOO、CFFO等“最关键键”的高级级管理人人员，可可以委托托专业“猎头公公司(HHeadd Huunteer)”进行。为此需需要付出出的服务务费可达达所获人人才年薪薪的255，甚甚至355。尽尽管费用用不低，但但对组织织来说还还是比亲亲自操作作来得方方便、保保险、便便宜。220022年6、7月间间，国内内媒体“爆炒”了“哈佛博博士年薪薪百万落落户民办办高校”，不到到三个月月因怀疑疑“博士身身份有假假”及“沟通困困难”等原因因被解聘聘的新

22、闻闻。假定定校方(山东外外事翻译译学院)和“哈佛博博士(陈陈琳)”动机纯纯正，那那么，这这件事可可以看作作是“招聘失失败”的一个个典型案案例。由由此给双双方带来来的损失失，要大大于使用用“猎头”服务的的成本。CEOO、CFFO等以以下层次次“关键少少数”，主要要以组织织中的人人力资源源部门在在内部市市场和外外部市场场“发现”为主。有多种种方法与与技术可可供参考考。申请请表考察察、测试试、面谈谈是三种种常见的的方法。能力测测试、操操作技能能测试、身体技技能测试试、人格格测试、兴趣测测试、成成就测试试、工作作样本测测试等，是是常用的的测试类类型。招招聘面谈谈需要经经过准备备、实施施、评估估三道程程

23、序。面面谈的方方法有非非结构化化、半结结构化和和结构化化等多种种类型。 然而，即即使经过过了多道道程序、使用了了多种方方法与技技术精挑挑细选，也也不能保保证每次次招聘均均万无一一失，更更不能保保证所甄甄选的员员工日后后个个称称心如意意。好在在普遍实实行试用用期和短短期合同同聘用制制度，可可以比较较有效地地降低甄甄选失误误的成本本。保证证“关键少少数”的甄选选质量，除除了依赖赖正式规规则，还还需要注注意避免免认识上上的误区区。举例例来说，像像大才出出自名校校、选人人用人唯唯名校是是举，就就是目前前许多企企业和事事业组织织深陷其其中的误误区。古古语说得得好：“夜光之之珠，不不必出于于孟津之之河；盈

24、盈握之壁壁，不必必采于昆昆仑之山山。”(南朝朝宋刘义庆庆世说说新语言语)广开才才路，招招贤纳士士，才是是寻获“关键少少数”的正确确选择。二、千锤锤百炼，打打造核心心成员团团队发现“关关键少数数”成员十十分重要要，但更更重要的的，是把把“关键少少数”整合起起来，从从中选择择核心成成员，建建立决策策、管理理、创新新工作团团队(tteamms)。建立团队队，就是是要把“每个人人的能力力、经验验、态度度和价值值交织在在一起，创创造出一一个内容容丰富的的结构。”团队结构构具有紧紧密、完完整、协协调特征征，通常常可以产产生大大大优于离离散个体体或松散散群体之之和的效效率或力力量。因因而，在在日趋激激烈和国

25、国际化的的竞争环环境中，团团队正逐逐步成为为经济和和社会活活动主流流的工作作方式。一个组织织的存在在与发展展，取决决于多种种内生与与外生变变量。但但是，在在决策、管理和和创新三三个最重重要的环环节贯彻彻团队精精神，落落实团队队工作机机制，无无论对于于企业组组织还是是事业组组织，都都是成功功的必要要条件。团队决策策是第一一步。“一言堂堂”、“家长制制”、“一把手手说了算算”，是小小农经济济性质的的决策方方式。这这种方式式，不止止流行于于计划经经济时期期，时至至今日，在在竞争机机制、价价格制度度和权力力平衡结结构尚未未建立或或不完善善的国有有垄断部部门、事事业单位位、私营营企业、官僚化化的“群众团

26、团体”中，甚甚至在一一些学术术团体中中，仍然然普遍存存在着决决策权高高度集中中的现象象。决策策权高度度集中，效效率损失失通常在在所难免免，资产产流失的的概率必必然大大大增加。明晰产权权边界，建建立权力力结构平平衡的决决策团队队，实行行团队决决策，是是组织成成功的最最优选择择。同样，在在生产要要素交易易、生产产作业、产品营营销、人人力资源源等管理理环节，团团队工作作方式的的收益必必然大于于非团队队方式。技术、工艺与与产品创创新，是是组织核核心竞争争力的决决定因素素。在知知识分类类全面精精细化和和劳动分分工高度度专业化化的今天天，单打打独斗、闭门造造车，最最终只能能以失败败告终。配置优优质人力力资

27、本，建建立高效效率研发发(R&D)团团队，强强化合作作博弈机机制，是是组织实实现创新新的必然然选择。三、锻炼炼培训，提提高“关键少少数”成员的的竞争力力核心竞争争力是组组织在激激烈的市市场竞争争中获胜胜的必要要条件。竞争环环境的变变化，要要求组织织不断调调整和强强化核心心竞争力力。组织织的核心心竞争力力，表面面上看，是是体现在在产品开开发、性性能改进进和生产产成本节节约等一一系列过过程中的的领先技技术与工工艺，但但实际上上，应该该是创造造、掌握握和(或或)运用用技术与与工艺的的人，即即组织中中“关键少少数”成员所所具有的的人力资资本。人力资本本有自学学习功能能和使用用的价值值增值性性。但是是，

28、人力力资本的的自学习习活动，并并不一定定沿着组组织所希希望的方方向发展展，使用用价值的的增加也也不一定定能够满满足组织织发展的的需要。因此，为为了保持持、扩大大或者赢赢得生存存与发展展空间，组组织必须须采取措措施，不不断提高高“关键少少数”成员组组织专用用性人力力资本的的竞争力力。专用性人人力资本本，可以以通过挑挑战性实实际工作作的“锻炼”和专用用性技能能的“培训”两条途途径来获获得。在在锻炼与与培训过过程中，应应该注意意发挥“皮格马马力翁效效应 (Pyggmallionn efffecct)”的作用用，即要要相信、鼓励、支持、肯定受受训员工工。常对对他们说说：你行行!你能能做到!你一定定会成

29、功功!事实实证明，此此法可以以大大激激励员工工取得显显著的培培训绩效效。 在锻炼与与培训过过程中，更更应该注注意成本本收益分分析，争争取收益益最大化化。如果果人力资资本产权权关系确确定、边边界明晰晰、使用用权和收收益权的的实现有有保证，就就可以放放任“马太效效应”，即使使强者更更强；如如果组织织对于其其所投资资人力资资本的使使用权、收益权权实现没没有十分分把握，那那么，就就应该在在强化人人力资本本产权关关系的同同时，注注意采取取分散投投资策略略，避免免“把鸡蛋蛋放在一一个篮子子里”把锻锻炼与培培训的机机会集中中于某一一位或某某几位员员工。因因为人力力资本质质量越好好、品位位越高，越越容易成成为

30、“猎头公公司”的目标标，流失失的可能能性越大大。而一一旦流失失，将使使组织的的投资付付诸东流流。而且且，还有有可能发发生泄露露组织技技术或商商业秘密密的情况况，使组组织蒙受受更大损损失。投资“关关键少数数”成员的的人力资资本是必必要的，但但需要建建立有效效的收益益权实现现机制，防防止人员员流失所所带来的的损失。在目前前的条件件下，投投资方与与被投资资方自愿愿选择，签签约投资资(与接接受组织织安排的的出国进进修、在在职专向向技能培培训的成成员事先先签订合合约)，履履约使用用，违约约赔偿，应应该是组组织维护护收益权权的最佳佳选择。四、有效效激励，强强化“关键少少数”成员的的工作动动力按照人力力资本

31、产产权理论论家的观观点，组组织通过过市场交交易招募募到员工工，是获获得了在在合约期期内以一一定代价价使用员员工人力力资本的的权利。获得了了使用权权，并不不意味着着就可以以随心所所欲地使使用人力力资本，就就能够享享受到人人力资本本带来的的效用。人力资资本由唯唯一的主主体(载载体本人人)直撩撩控制、具体操操作，任任何载体体之外的的权利主主体(包包括所有有权主体体)，只只能间接接利用。要想比比较充分分地利用用人力资资本的价价值和使使用价值值，必须须使得载载体本人人感受到到有强度度的激励励，产生生努力工工作的动动力。激励根源源于需要要。当行行为主体体的需要要未满足足时，就就会出现现心理紧紧张，进进而在

32、身身体内产产生内驱驱力，去去寻找能能够满足足需要的的目标。目标一一旦找到到，需要要得到满满足，心心理紧张张即告消消除。然然而，人人的需要要是无限限的，旧旧的需要要得到满满足，新新的、更更高层次次的需要要就会产产生。需需要的层层次越高高，满足足的难度度越大，激激励的因因素越复复杂。“关键少少数”成员的的需要非非同一般般，按照照亚伯拉拉罕马斯洛洛(Abbrahham Massloww)的需需要层次次理论(Hieerarrchyy off Neeedss Thheorry)，应应该是达达到最高高和次高高层次的的需要自我我实现需需要和尊尊重需要要。因此此，只有有提供满满足这两两种需要要的条件件或机会会

33、，才可可能产生生有效激激励。这这些条件件或机会会主要包包括：(1)获获得荣誉誉、提升升地位、受到尊尊重；(2)分分享决策策权、管管理权；(3)进进修、提提高业务务水平；(4)确确定的、令人满满意的个个人职业业发展计计划；(5)发发挥潜能能、实现现个人价价值。五、优胜胜劣汰，动动态管理理“关键少少数”成员团团队对组织中中的“关键少少数”成员和和由“关键少少数”成员构构成的团团队，要要实行动动态管理理，即实实行优胜胜劣汰制制度。保持组织织员工的的流动性性十分必必要。有有二位美美国学者者，从理理论上对对员工流流动的必必要性作作了较有有说服力力解释。一位是是心理学学家勒温温(KLewwin)。他提提出

34、了“场论”，认为为个人的的工作绩绩效B，是是个人的的能力和和条件PP，以及及个人所所处环境境E(个个人的“场”)的函函数：BB=f(P，EE)。个个人与环环境之间间一般总总有一个个从相互互“适应”到“不适应应”的发展展过程。由于个个人无法法左右环环境，环环境通常常也不会会因为少少数个人人而发生生改变，因因此，当当适应程程度下降降至不适适应程度度时，新新的环境境无论对对于个人人还是组组织都是是最佳选选择。另另一位是是卡兹(Kattz)。他在大大量调查查统计的的基础上上提出了了“组织寿寿命学说说”。他发发现，1155年是是科研组组织的最最佳年龄龄区。期期间，科科研人员员之间信信息沟通通水平最最高，

35、成成果最多多。之前前，“新面孔孔”之间交交流有限限；之后后，“老相识识”之间“老话”连篇。信息沟沟通水平平下降，组组织成果果必然减减少。解解决问题题的办法法就是人人员流动动。数年年流动一一次，一一生流动动7 8次是是合理选选择。“流水不不腐，户户枢不蠹蠹”。以绩绩效考核核为依据据，对“关键少少数”成员群群体和核核心成员员团队实实行末位位淘汰制制或者按按比例(比如55110)淘汰制制，同时时，不断断发现、引进优优秀成员员。这是是维持组组织人力力资本活活力，并并进而保保持组织织核心竞竞争力的的必要条条件。人力资源源规划与与职业规规划人力资源源管理的的一个基基本假设设就是，企企业有义义务最大大限度利

36、利用雇员员的能力力，并为为每一位位雇员都都提供一一个不断断成长以以及挖掘掘个人最最大潜力力和建立立成功职职业的机机会。这这种趋势势得到强强化的一一个信号号是，许许多组织织在越来来越多地地强调重重视职业业规划。 人力资源源规划是是人力资资源管理理的一个个主要的的建筑砌砌块。许许多人力力资源管管理实践践的成功功执行依依赖于细细致的人人力资源源规划。通过人人力资源源规划过过程，一一个组织织能够确确定它未未来所需需要的技技能组合合，然后后利用这这个信息息为其招招募、挑挑选以及及培训和和开发实实践制定定计划。人力资资源规划划在培训训和开发发过程中中起着重重要作用用。 人力资源源规划具具有价值值，而许许多

37、公司司却忽视视了这一一机会。其中的的一些公公司把这这看做是是太困难难的事或或太使人人感到挫挫折，而而另一些些公司甚甚至没有有意识到到对它的的需要。 当对其人人力资源源无法进进行适当当地规划划时，雇雇主们被被迫在事事件发生生后而不不是之前前作出反反应；那那就是说说，他们们是反应应性而不不是选动动性。当当这一结结果出现现时，一一个组织织就不能能正确地地预见其其未来人人员需求求的增长长。在最最好的情情况下，这这样的公公司也许许将不得得不在最最后一分分钟里进进行人员员招聘并并也许会会因此找找不到最最佳的候候选人。在最糟糟的时候候，这个个公司也也许真的的出现了了人员不不足的问问题。 如果一个个公司把把人

38、员不不足问题题拖延长长的一段段时间，它它也许最最终会因因各种可可能的结结果而吃吃尽苦头头，举例例而言，这这种人员员不足的的情况可可能导致致现有雇雇员面临临巨大的的压力，就就好像他他们在没没有足够够的资源源和协助助的情况况下努力力应付额额外的需需求一样样。而且且如果所所需要的的工作没没被完成成，公司司也许会会面临订订单退回回情况的的增多，这这将导致致商誉的的下降、竞争的的增加和和市场份份额的减减少。 为了推知知其人力力资源的的需要，一一个公司司首先要要预测它它的人力力资源的的需求（即即：在未未来的某某一时点点上完成成该组织织的工作作所需要要的人员员数量和和类型），然然后再预预测公司司的供给给（也

39、就就是预期期已经被被补充的的岗位）。这两个个预测间间的不同同之处意意味着公公司的人人力资源源需要。然后人人力资源源管理者者的工作作就是解解决这种种需要。 成功地完完成任何何一项工工作都不不仅仅需需要动力力，还需需要一定定的能力力。一个个人是否否会选择择做一个个职业往往往取决决于他是是否具备备从事这这些职业业的能力力。因此此，必须须弄清楚楚自己到到底具备备何种技技能-或者说说，企业业的雇员员具备何何种能力力。职业规划划实际上上是一个个持续不不断的探探索过程程。在这这一过程程中，每每个人都都在根据据自己的的天资、能力、动机、需要、态度和和价值观观等慢慢慢地形成成较为明明晰的与与职业有有关的自自我概

40、念念。随着着一个人人对自己己越来越越了解，这这个人就就会越来来越明显显地形成成一个占占主要地地位的职职业锚。所谓职职业锚就就是指当当一个人人不得不不做出选选择的时时侯，他他或她无无论如何何都不会会放弃的的职业中中的那种种至关重重要的东东西或价价值观。 要想对职职业锚提提前进行行预测是是很困难难的，这这所产生生的动态态结果。有些人人也许一一直都不不知道自自己的职职业锚是是什么，直直到他们们不得不不做出某某种重大大选择的的时侯，比比如到底底是接受受公司将将自己晋晋升到总总部的决决定，还还是辞去去现职，转转而开办办和经营营自己的的公司。正是在在这一关关口，一一个人过过去的所所有工作作经历、兴趣、资质

41、、性向等等等才会会集合成成一个富富有意义义的模式式（或职职业锚），这这个模式式或职业业锚会告告诉此人人，对他他或她个个人来说说，到底底什么东东西是最最重要的的。 许多人认认为他们们之所以以认为自自己有资资格获得得管理职职位，是是由于他他们认为为自己具具备以下下三方面面的能力力：（11）分析析能力（在在信息不不完全以以及不确确定的情情况下发发现问题题、分析析问题和和解决问问题的能能力）；（2）人人际沟通通能力（在在各种层层次上影影响、监监督、领领导、操操纵以扩扩控制他他人的能能力）；（3）情情感能力力（在情情感和人人际危机机面前只只会受到到激励而而不会受受其困扰扰和削弱弱的能力力以及在在较高的的

42、责任压压力下不不会变得得无所作作为的能能力）。 清楚地认认识自己己只是完完成了职职业选择择这一任任务的一一半。你你还应当当确认哪哪些职业业对你来来说是正正确的（就就你的职职业性向向、技能能、职业业锚以及及职业偏偏好而言言）并且且在未来来的若干干年中是是有着较较高的社社会需求求的。 为了改善善你所做做的职业业选择，企企业及雇雇员可以以做而且且应该做做两件基基本的事事情。首首先，你你自己必必须对自自己的职职业选择择负责。然后进进行职业业规划的的关键是是进行自自我透视视：（11）透视视个人希希望从职职业中获获得什么么；(22)透视视个人的的才能和和不足；（3）透透视自己己的价值值观以及及它们是是否与

43、自自己当前前正在考考虑的这这种职业业相匹配配。 了解雇员员的职业业兴趣、职业锚锚以及他他们的技技能，然然后将他他们放到到最合适适的职业业轨道上上去，这这种做法法是运用用“人事”功能来来帮助雇雇员实现现个人成成长和自自我发展展需要的的途径之之一。 企业能够够做的最最重要事事情之一一就是争争取做到到为新雇雇员提供供的第一一份工作作是富有有挑战性性的。 然而在在大多数数组织中中，提供供富有挑挑战性的的工作似似乎并不不是一种种普遍的的事实，反反倒更像像是一种种例外情情况。比比如，在在以研究究开发性性公司为为对象的的一项调调查发现现，在222个公公司中，只只有1家家公司有有正式的的向新雇雇员提供供富有挑

44、挑战性工工作的政政策。而而这正如如一位专专家所指指出的，如如果考虑虑到在招招募、雇雇佣和培培训新雇雇员过程程中所的的大量精精力和金金钱，我我们将不不难看出出，这是是一个多多么“巨大的的管理失失误”。 另外一些些企业则则完全不不同，他他们通过过赋予新新雇员以以较多的的责任而而“在一开开始就增增加”工作的的挑战性性。在此此萨顿公公司和丰丰田公司司，即使使是流水水线上的的工人也也会被立立即分配配到由具具有高技技能和强强大工作作动力的的同事所所组成的的自我管管理工作作小组之之中，在在这些自自我管理理小组中中，他们们必须快快速地学学会变成成一位具具有高生生产率的的小组成成员。 在新雇员员与其上上级之间间

45、往往存存在一种种“皮格马马利翁效效应”。换言言之，你你的期望望越高，你你对自己己的新雇雇员越信信任、越越支持，那那么你的的雇员干干得就越越好。因因此，正正如两位位专家所所说，“不要将将一位新新雇员安安排到一一位陈腐腐的、要要求不高高的或不不愿提供供支持的的主管人人员那里里。相反反，在一一位新雇雇员开始始探索性性工作的的第一年年中，应应当为他他或她或或找到一一位受过过特殊训训练、具具有较高高工作绩绩效并且且能够通通过建立立较高工工作标准准而对自自己的新新雇员提提供必要要支持的的主管人人员。”新雇员进进行自我我测试以以及使自自己的职职业锚更更加具体体化的一一个最好好办法是是去尝试试各种具具有挑战战

46、性的工工作。通通过在不不同的专专业领域域中进行行工作轮轮换（比比如，从从财务分分析到生生产管理理再到人人力资源源管理等等等），雇雇员们获获得了一一个评价价自己的的资质和和偏好的的良好机机会。同同时，企企业也行行到了一一位对企企业事务务具有更更宽的多多种功能能视野的的管理者者。工作作轮换的的一种扩扩展情形形被称为为“工作通通路”，它是是指认真真地针对对每一位位雇员制制定他们们的后续续工作安安排计划划。 主管人员员必须明明白，从从长期来来看，向向上级提提供关于于自己所所属雇员员的工作作绩效评评价的有有效信息息是十分分重要的的，不能能因为保保护直接接下属的的短期利利益而提提供不实实的信息息。主管管人

47、员需需要将有有关被评评价者的的潜在职职业通路路的信息息加以具具体化换句句话说，主主管人员员需要弄弄清楚自自己正在在依据何何种未来来工作性性质来对对下属人人员的工工作绩效效进行评评价，以以及下属属雇员的的需要是是什么。 在企业不不能让雇雇员知道道企业中中有什么么样的职职位空缺缺、晋升升的标准准是什么么，以及及晋升决决策的如如何做出出的情况况下，工工作绩效效和晋升升之间的的关系就就被卡断断了。晋晋升作为为一种奖奖励的效效用就大大大降低低了。 因此，许许多企业业制定并并发布了了正规的的晋升政政策和晋晋升程序序。 空缺职位位及其对对从业者者的要求求都将公公布出来来被传达达到每一一位雇员员。 这种做法法

48、的净效效应是两两方面的的：（）企业业确保在在出现空空缺职位位时，所所有合格格的雇员员都能被被考虑到到；（）在雇雇员的脑脑子里，晋晋升变成成了一种种与工作作绩效紧紧密相连连的奖励励。麦肯锡-独特特的人才才激励机机制（访麦肯肯锡中国国公司新新任董事事） 主持人的的话：千千金易得得 人才才难求 麦肯锡无无疑是中中国咨询询业效仿仿的典范范。最近近，麦肯肯锡成功功地协助助国内一一家传统统特大型型工业企企业在海海外上市市，将其其转化成成为世界界一流的的、以业业绩为核核心的市市场化企企业，使使麦肯锡锡在中国国企业界界和咨询询业内再再度扬名名。 在采访麦麦肯锡中中国公司司新任董董事吴亦亦兵先生生时，我我们也迫

49、迫切希望望能够了了解到在在咨询业业获得成成功的秘秘密。吴吴亦兵先先生说，麦麦肯锡的的成功在在于拥有有一支卓卓越的咨咨询队伍伍，咨询询服务的的最大价价值在于于使客户户成功地地提高经经营绩效效，而惟惟有聚集集了杰出出人才的的优秀组组织，才才能真正正做到这这一点。这也是是麦肯锡锡不惜重重金招募募人才的的原因。 对于每一一行业、每家企企业而言言，人才才供求经经常处于于失衡状状态，而而对于依依靠脑力力工作的的咨询业业，具备备知识与与经验的的人才无无疑更是是一笔财财富。从从麦肯锡锡内部人人员的选选拔与培培训，工工作中业业务人员员金字塔塔形的组组合，以以及“导师制制”的经验验传授，麦麦肯锡的的用人之之道，为

50、为国内企企业（不不仅仅是是咨询业业）提供供了借鉴鉴。 “UP OR OUTT”麦肯锡锡的人才才激励机机制 主持人：据媒体体报道，麦麦肯锡咨咨询公司司与IBBM、IINTEEL等大大公司相相比，在在美国招招聘人员员的起薪薪是较低低的，但但很多优优秀的学学生往往往第一选选择要去去麦肯锡锡工作。前不久久，又出出现有关关麦肯锡锡人才大大量流失失的消息息，对咨咨询业而而言，人人才是最最大的财财富。麦麦肯锡内内部用人人制度是是怎样规规定的？有关人人才流失失的报道道是否意意味着它它出现了了问题？ 吴亦兵：我认为为没有问问题。麦麦肯锡人人力管理理制度十十分独特特，比如如每年招招聘人员员的数额额一般保保持在22

51、0330名。全球各各分公司司每年可可以收到到几十或或上百封封个人简简历，这这是人选选来源之之一。最最主要的的是麦肯锡锡公司每每年从美美国著名名的几所所大学录录取名列列前茅的的高才生生，同时时接受其其他学校校推荐的的优秀学学生。 麦肯锡的的人员770来来自具有有MBAA学历的的人选，330来来自具有有高级专专业职位位（法学学博士、医学博博士等）的的人选，除除了挑选选应聘人人员的工工作经历历和商业业背景外外，主要要看中的的是他们们解决问问题的能能力。麦麦肯锡对对初选人人员要经经过六轮轮面试，面面试中通通过提出出商业案案例来考考查其实实际分析析和解决决问题的的能力和和素质。所以，一一般局限限于象牙牙

52、塔中、没有实实际经验验的人获获选机会会不大。 一旦进入入麦肯锡锡公司，人人员的晋晋升与出出局UP OR OUTT有严格格的规定定：从一一般分析析员做起起，经过过2年左左右考核核合格升升为高级级咨询员员，再经经过2年年左右考考核升至至资深项项目经理理，这是是晋升董董事的前前身。此此后，通通过业绩绩审核可可升为董董事。所所以，一一个勤奋奋、有业业绩的人人在67 年年里可以以做到麦麦肯锡董董事，但但是在他他每一个个晋升的的阶段，如如果业绩绩考核并并未达到到要求，就就要被OOUT（离离开麦肯肯锡）。 在晋升考考核中不不仅要看看业绩，而而且要看看他对所所在团队队的引导导，即他他的潜力力能否得得到同事事的

53、信任任。因此此，在麦麦肯锡，所所有的员员工获得得同等公公平的机机会，但但必须勤勤奋。每每年麦肯肯锡的人人员流动动达255330，这这个比率率相对于于其他企企业来说说是比较较高的，但但对于麦麦肯锡而而言，处处于合理理的范围围内。据据我所知知，离开开麦肯锡锡的人一一般有两两种情况况：一是是机会非非常好主主动离开开的，比比如许多多麦肯锡锡董事离离开后去去一些大大公司作作经理，如如美国运运通、IIBM，也也有一些些优秀人人员离开开后自己己当了老老板；另另外一种种是被请请出局。 主持人：由此看看来，麦麦肯锡公公司十分分重视开开发人力力资源。如果对对下一级级员工的的业绩由由上一级级主管来来评核的的话，比比

54、如由资资深项目目经理人人来考核核高级咨咨询人员员，那么么谁来监监督麦肯肯锡董事事的工作作？麦肯肯锡实行行合伙人人制度，如如果已经经成为了了合伙人人，是否否就不存存在被OOUT（淘淘汰出局局）的危危险？ 吴亦兵：作为全全球咨询询公司，麦麦肯锡现现在有7700多多位董事事，即合合伙人。毫无疑疑问，他他们是麦麦肯锡最最优秀的的员工，也也是麦肯肯锡的管管理者和和老板。但这并并不意味味他们具具有终生生在麦肯肯锡工作作的保障障。每年年，麦肯肯锡从6600多多名合伙伙人中轮轮流选出出十几位位合伙人人组成评评审小组组，对各各位合伙伙人的业业绩进行行考查，如如果未达达到要求求，同样样要被请请出局。不过，对对合伙

55、人人的唯一一优惠是是考查期期限稍长长一些。所以，麦麦肯锡人人员享有有高薪待待遇，但但没有谁谁可以停停站。 “不做广广告不上上市” 麦肯肯锡与客客户一起起成功 主持人：在咨询询业，麦麦肯锡享享有很高高的声誉誉但从未未见过麦麦肯锡的的宣传广广告。作作为全球球化知名名企业，麦麦肯锡如如何拓展展业务？ 吴亦兵：麦肯锡锡的业务务来自于于业绩，也也就是国国内常说说的“口碑”。我们们为每一一家企业业提供最最佳的战战略发展展规划，企企业认为为从麦肯肯锡得到到的帮助助“物有所所值”。这使使他们成成为我们们的长期期客户，同同时他们们也会为为我们带带来新的的客户。 麦肯锡的的确从不不做广告告，广告告的作用用更多地地

56、在于宣宣传产品品，麦肯肯锡提供供的“产品” 企企业问题题的最佳佳解决方方案，并并不需要要也不可可能出现现庞大的的客户群群体。证证明麦肯肯锡最优优秀我们们常用的的一个词词是FAACTYY（以事事实说话话），这这背后都都有准确确的数字字来支持持。而麦麦肯锡的的企业形形象愿意意更多地地从为企企业提供供完美的的服务中中树立。 主持人：麦肯锡锡从700年代末末在香港港地区设设立分公公司，880年代代以香港港为基地地做内地地的项目目。19993年年在上海海、19995年年在北京京设立分分公司，涉涉足中国国内地地地区的业业务时间间并不算算长。麦麦肯锡对对中国的的业务扩扩展计划划是怎样样制定的的？ 吴亦兵：中

57、国经经济一直直处于较较高的增增长态势势，麦肯肯锡对于于分公司司设置的的地点，完完全是依依照该地地区是否否具有经经济发展展潜力，并并形成了了相对集集中的用用户群，我我们有业业务可做做。麦肯肯锡刚刚刚进入上上海、北北京地区区时，主主要业务务是对跨跨国公司司提供咨咨询服务务，因为为当时中中国国有有企业尚尚未完全全进入市市场，对对于咨询询公司为为企业带带来的价价值不是是很清楚楚，实际际上这也也是我们们开拓和和培育一一个新的的行业咨询询业的过过程。119977年，麦麦肯锡开开始大规规模为中中国国营营企业服服务。至至19999 年年，北京京、上海海地区880的的客户是是中国的的客户，包包括国营营、民营营企

58、业、甚至比比较小的的高科技技企业。 目前来看看，在中中国从南南至北麦麦肯锡分分公司设设置应该该是比较较适宜的的，短时时间内我我们不会会再增加加。从分分公司成成立开始始，每年年每个分分公司要要同时推推进300多个项项目，所所以，麦麦肯锡至至今在中中国内地地大约已已经承接接了1550多个个项目。 主持人：有人提提出，麦麦肯锡提提供的企企业战略略方案，具具有较高高的规范范模式，是是运用在在比较完完善的市市场环境境中的。对于处处在不完完善的市市场经济济环境中中的国内内企业，麦麦肯锡的的方案如如同一件件穷人家家的珍宝宝，代替替不了粮粮食。你你怎么看看待这个个问题？ 吴亦兵：这是由由于对麦麦肯锡不不了解产

59、产生的误误解。麦麦肯锡没没有固定定的为企企业提供供解决方方案的模模式。企企业管理理规范模模式本身身就是错错误的概概念任任何一家家企业都都有不同同的经营营环境、组织结结构、生生产不同同的产品品及不同同的客户户需求。不可否否认，在在企业经经营中有有许多共共同的经经济规律律可以遵遵循，但但是，麦麦肯锡提提供的企企业问题题解决方方案完全全是量体体裁衣。当然，麦麦肯锡在在世界各各地的分分公司形形成了卓卓越的网网络系统统，每个个分公司司处理问问题时都都可以通通过网络络借鉴已已有经验验，少走走弯路。也就是是说，任任何一个个企业的的项目开开始之前前，都已已建立在在人家有有过的知知识基础础之上。所以我我们解决决

60、问题的的过程：第一是是在已有有经验基基础上认认识需要要解决的的问题，第第二是对对问题提提出最具具针对性性的解决决方案并并适用于于客户。 主持人：如果麦麦肯锡很很多是依依赖于经经验为客客户提供供解决方方案，那那么随着着麦肯锡锡人员不不断增加加，如何何使新的的员工能能够迅速速地掌握握经验，并并胜任所所承担的的项目？ 吴亦兵：这涉及及到麦肯肯锡的另另外一个个核心“导导师制”，即员员工的培培训过程程。我们们非常注注重内部部的人员员“金字塔塔”结构。麦肯锡锡每年之之所以仅仅招聘220多个个人，是是要保证证每一个个项目上上要有足足够的资资深员工工承担。对于新新来的员员工，招招聘过程程已经验验证了他他们具备