流程管理简介

1、流程管理企业管理通过流程运作实现经营战略 经 营 战 略 信 息 技 术 业 绩 评 估 业 务 流 程组 织 架 构 环环市场境境业行经营战略和战略目标的调整需要业务流程的配合；当然在考虑流程优化时，也需要考虑控制流程风险，使我们既进可攻，退亦可守企业组织自身需要变革人员沉淀冗员程序冗余不必要的办事程序，机构官僚化思想的怠惰安于现状习惯成自然考核流于形式，认认真真走过场，效益工资、奖金固化不顾技术、环境发生变化，而是说一直就这样的？业务流程重组的警号企业对业务流程重组需求的诊断信息，其中一些已成为某些机构的典型“警告信号”：损失市场份额交货期延长竞争能力下降生产率降低客户满意程度降低新近的政

2、府改革立法行业趋势正在发生改变陈旧的信息技术方法机场流程有何新变化?机场流程有何新变化?机场建设费与机票“捆绑”出售按有无行李托运将乘客分开办理登记手续 建议企业:开展企业一场以满足顾客需要或以顾客为导向的流程改进或流程再造运动未来企业关注点调查客户满意度员工保持度收入增长利润边际净运营边际技术投资品牌认知率市场份额公司在股东中的形象资产回报股东投资回报市盈率专利和新产品开发0 20 40 60 80 100关键绩效指标你知道顾客将会哪些要求吗？第一点，顾客要求要快（fast）。他会说我马上要。 第二点，顾客要求要正确（right）。 第三点，顾客要求要便宜（cheap）。 第四点，顾客要求是

3、要容易（easy），容易与之做生意。 还有什么？ Time (时间) Quanlity（质量） Cost（成本） Service（服务）业务流程的设计直接影响企业竞争力业务流程需要以客户为导向，提高企业的核心竞争优势，确保主要业务流程协调一致: 达到更高的效率(时间上)提供更好的质量(质量上)增强成本竞争力(成本上)防范企业风险过去。现在什么是流程管理（BPM）呢？ 认识流程建立流程运作流程优化流程再认识流程流程管理是从流程角度出发，关注流程是否增值的一套管理体系何谓流程流程的定义流程是一系列活动的组合，这一组合接受各种投入要素，包括：信息、资金、人员、技术、文档等。最后通过流程产生所期望的结

4、果，包括产品、服务或某种决策结果。流程的参与者企业内部各项业务活动的承者客户供应商（包括产品、服务、资金的供应者）其它利益方（社会大众、中介机构、政府部门）怎么理解“增值” ？顾客愿意付费的就是增值的（哈默）！以顾客为导向，对关键流程（不是岗位或个人）建立绩效指标。怎么知道哪些环节是“增值”的 ？ 20世纪80年代，在美国兴起的业务流程重组BPR，则更是明确提出了通过“对企业过程的根本性的再思考和重新设计，从而使成本、质量、服务和反应速度等具有时代特征的关键指标获得巨大的改善”。 所有的这些思想全都蕴含着管理（包括作业改善和组织重构两个深度）核心企业内部价值链的基本思想，即通过对企业的过程管理

5、加以革新，将企业资源集中于价值增值的活动，以获取竞争优势。 1、“过程”观点。 组成企业活动的要素是一项项作业，而非一个个部门。 重新检查每一项作业活动，识别不具有价值增值的作业活动，将其剔除，并将所有具有价值增值的作业活动重新组合，优化作业过程，缩短交货周期。 2、“再造”观点。 “再造”要求摆脱现行系统的束缚，从零开始，展开功能分析，将企业系统所欲达到的理论功能，逐一列出，再经过综合评价和统筹考虑筛选出最基本的、关键的功能并将其优化组合，形成企业新的运行系统。 Ford传统流程： 1、采购部门向供货商发出订单，并将订单的复印件送往应付款部门; 2、供货商发货，福特的验收部门收检，并将验收报

6、告送到应付款部门 (验收部门自己无权处理验收信息); 3、同时，供货商将产品发票送至应付款部门， 当且仅当“订单”，“验收报告”以及“发票”三者一致时，应付款部门才能付款。而往往，该部门的大部分时间都花费在处理这三者的不吻合上，从而造成了人员，资金和时间的浪费。案例：福特北美汽车公司付款流程重组当时福特北美预付款部门雇佣员工500余人，冗员严重，效率低下。他们最初制定的改革方案是:运用信息技术，减少信息传递，以达到裁员20%的目标。但是参观了Mazda(马自达)之后，他们震惊了，Mazda是家小公司，其应付款部门仅有5人，就算按公司规模进行数据调整之后，福特公司也多雇佣了5倍的员工，于是他们推

7、翻了第一种方案，决定彻底重建其流程。 怎样解决这个问题？Ford新流程 1、采购部门发出订单，同时将订单内容输入联机数据库; 2、供货商发货，验收部门核查来货是否与数据库中的内容相吻合，如果吻合就收货，并在终端上按键通知数据库，计算机会自动按时付款。Ford公司流程重建的成果 福特公司的新流程采用的是“无发票”制度，大大地简化了工作环节，带来了如下结果: 1、以往应付款部门需在订单、验收报告和发票中核查14项内容，而如今只需3项零件名称、数量和供货商代码; 2、实现裁员75%，而非原定的20%; 3、由于订单和验收单的自然吻合，使得付款也必然及时而准确，从而简化了物料管理工作，并使得财务信息更

8、加准确。 案例描述了采购部门经理在填写了一份采购订单申请表后, 获得总会计师批准的过程。 案例1作业描述时间(分钟)成本(美元)1、采购经理到文具柜取信封562、采购经理查找总会计师办公室地址,然后书写信封563.采购经理将信送到内部邮筒,然后返回办公室79.84.信使取信到收发室,分类并送达总会计师的秘书180025、秘书登记,然后放到总会计师的往来信函夹40.66.等候总会计师批阅80007.总会计师阅读和签署11.28.等候秘书处理 80009.秘书登记并送出文件20.3合计342425.92 上表表明采购经理为了得到总会计师对一份采购订单的批准,前后持续3424分钟,花费25.90美元

9、,但实际上,真正有用的时间也就是总会计师批阅文件的那1分钟,只有1.20 美元的成本。上表并非极端的案例。 3 据哈林顿介绍, 英特尔公司采购一支圆珠笔(或其他什么物件)曾一度需要95个行政步骤和12页纸。当公司剔除官僚主义后, 采购作业只有8个行政步骤和一张表格。英特尔公司自己估计通过剔除官僚主义, 每年可使生产力提高 30%,并节省6000万美元的成本, 这相当于英特尔公司增加2770万美元的销售额。 4 那么,如何识别官僚主义呢?方法是多种多样的,例如,我们可以在流程的每一个步骤提出下列问题: (1) 这项作业是否有必要存在? 能否用其他方法替代? (2) 如果有必要, 它是否用作监督或

10、审核别人的工作? (3) 监督结果是否需要2位以上的当事人签字? (4) 签字的监督结果需要多少份副本?5 (5) 有没有将副本存档保留的明确理由? (6) 是否将副本送给了不需要此类信息的人? (7) 员工或其他当事人是否阻碍流程的高效运行? (8) 是否看不必要的往来通讯? (9) 是否有人重新审批了自己已经审批过的东西(如某些经理日常还在审批年初已经列入预算的支出)?6 从上述观点重新审视上表所描述的情境,很容易想到: 如果采购经理和总会计师都有一台与网络相连接的计算机并将对方电子邮件地址都保存在自己的地址簿中,那么,采购经理按两下鼠标,就可以剔除掉前 6个步骤, 而总会计师批阅文件之后

11、, 再按两下鼠标又可以将最后两个步骤省略掉。7流程在传统组织中的陷阱 一个常用公式计算被浪费掉的时间，就是VT除以ET，即有价值时间除以流逝的时间。在一个顺利运行的流程操作中，它应该等于1。那么，在一个典型的组织中VT除以ET是多少呢？提示：它不是1。通常，它小于0.05。也就是有超过95的时间被白白的流逝掉了。一个大保险公司，其处理一个新申请的VT是26分钟，那么流逝的时间呢（ET）？28天。也就是花了近一个月的时间做了一个半小时的工作。另外有一个大的电子公司，其产品开发的VT与ET之比是0.001，即99.9是浪费掉的时间。 业务流程重组的警号企业对业务流程重组需求的诊断信息，其中一些已成

12、为某些机构的典型“警告信号”：损失市场份额交货期延长竞争能力下降生产率降低客户满意程度降低新近的政府改革立法行业趋势正在发生改变陈旧的信息技术方法MBL（全美第十八大人寿保险公司） 原来，从顾客填写保单，到信用评估，承保，直到开局保单需要经过三十个步骤，跨五个部门，19位员工，最快24小时完成申请过程，而正常需要5到25天。而真正有效时间不到17分钟，其他99.9%的等候时间没有创造任何价值； MBL总裁提出将工作效率提高60%的目标。 你觉得他们会怎样做？流程管理思想原则 MBL的新做法是扫清原有的工作界限和组织障碍，设立一个信职位专案经理（Case Manager）从接收保单到签发保单的全

13、部过程负有全部责任，也具有全部权力。建立了共享数据库，和计算机网络辅助系统；只有遇到棘手问题才请求专家帮助。成效：削减了100个原有职位的同时，每天工作量增加了一倍，处理一份保单直需要4个小时，即使是较复杂的任务也最多需要25天。我一个人就“搞定”了! 找出不实假设，并予以摧毁发挥想象力，灵活运用科技执行流程时，经手的人愈少愈好，本着这一考虑，发现企业该删除或是合并哪些工作、哪些工作必须外移现有的流程中，几乎都有或多或少的假设，而其中潜藏着极深的成见，在设计流程时，可以试图扭转这些假设籍着现代科技，往往能摆脱很多限制而迈上新的台阶例子：MBL的信用审核作业由多人转为由一人完成例子：MBL预设每

14、笔交易都是既独特又复杂的，因此非得要由四位受过高度训练的专才处理不可。然而，实际上并非如此，在大多数情况下，审案都是既简单又直接的。-信贷由信贷管理部门决定。-分散库存是好的客户服务的需要。例子：MBL公司籍由电脑网络系统实现通才代替专才，大大提高了信用审核的效率。设 计 流 程 实 例以结果组织工作，而非以过程总结 以顾客的需要为出发点，大胆运用一种或多种改造原则，摆脱传统的规划、程序及价值观的束缚，并灵活运用现代科技进行流程设计。 流程管理的思想原则 组织结构以产出为中心而不是以任务为中心，打破职能界限划分，尽可能将流程中的跨越职能部门有不同专业的人员完成的工作环节集成起来合并成单一任务，

15、由单人完成。要全才还是专才？流程设计应遵循的原则尽可能使同一个人完成一项完整的工作（职责完整性原则）完整的工作增加员工的工作积极性和成就感完整的工作使得对员工的绩效评价有可衡量的依据由一个人完成一项完整的工作减少了交接和重复工作在工作过程中尽量减少交接的次数工作过程中的交接对工作的结果不增加价值大多数的工作过程中的问题是由交接引起的大多数的工作交接引起扯皮的现象，导致时间延迟减少工作过程中的非工作时间工作过程的等待时间是一种浪费 把地理上分散的资源集中化流程管理的思想原则 让那些需要得到流程产出的人自己执行流程 不然，即使采购一只铅笔，其间接成本可能高于产品成本将信息处理工作纳入产生信息的实际

16、工作环节中 如：福特的付款流程利用信息系统，将各地分散的资源视为一体，统一管理。 如：惠普公司重建采购流程，建立标准采购系统，统一通供应商签订总的采购合同，下属制造单位根据系统各自发出订单。 结果：发货及时率提高150%，交货期缩短50%，潜在顾客丢失率降低75%；并且由于折扣，采购成本大幅下降。流程管理的思想原则 让一线拥有决策权,决策点下放到业务执行点，在业务流程中建立控制程序；在决策点和实际工作点之间的时间延迟会导致工作进程的停止，造成成本增加 流程多样化； 如航空旅客登机流程，商务仓和经济仓的登机流程。流程管理的思想原则 单点接触顾客；工作过程中的交接对工作的结果不增加价值大多数的工作过程中的问题是由交接引起的大多数的工作交接引起扯皮的现象，导致时间延迟 信息单点录入，避免重复录入； 获取源头信息，一次性完成数据收集 流程管理的思想原则识别不增值的工作过程不增值的工作并非不重要的工作对不增值的工作过程进行判断设计有效的手段，尽可能将企