预算编制基础

1、预算编制基础预算管理的组织体系一预算管理的组织保障企业预算的编制、执行和考评等需要建立完善的组织体系,合理的组织机构 和明确的责任划分是企业实施预算管理的基础和组织保证。预算管理组织体系框架预算组织体系是按照一定的规则、程序所构建的一种权责结构安并桥口人事安 排，内容上应包括组织机构的设置、人员配备及相关职责的制定。预算管理组织 体系要以是否促进企业的发展、是否能充分调动企业各级人员参与管理的积极性 为标准。根据财政部解读内部控制应用指引第15 一全面预算， 预算管理组织体系基本框架如图所示。预算管理组织体系基本框架组织体系的机构设置.预算管理决策机构预算管理决策机构是组织领导公司预算管理的最

2、高权力组织，企业应当设立 预算管理委员会，作为专门履行预算管理职责的决策机构。预算管理委员会成员 由企业负责人及内部相关部门负责人组成，总会计师或分管会计工作的负责人应 当协助企业负责人负责企业全面预算管理工作的组织领导。具体而言，预算管理 委员会一般由企业负责人（董事长或总经理）任主任，总会计师（或财务总监、 分管财会工作的副总经理）任副主任，其成员一般还包括各副总经理、主要职能 部门（财务、战略发展、生产、销售、投资、人力资源等部门）、分（子）公司 负责人等。如果企业不具备设置预算管理委员会条件也可以根据自身的规模和机构设 置的实际情况设立预算小组，或不设立专门的预算组织而是由财务部门负责

3、。.预算管理工作机构由于预算管理委员会一般是非常设机构,企业应当在该委员会下设立预算管 理工作机构，由其履行预算管理委员会的日常管理职责。预算管理工作机构一般 设在财会部门，其主任一般由总会计师（或财务总监、分管财会工作的副总经理） 知壬，工作人员除了财务部门人员外，还应有计划、人力资源、生产、销售、研 发等业务部门人员参加。.预算执行单位预算执行单位是根据其在企业预算总目标实现过程中的作用和职责划分的， 承担一定经济责任，并享有相应权力和利益的企业内部单位，包括企业内部各个 职能部门、所属分（子）公司等。企业内部预算责任单位的划分应当遵循分级分层、权责利相结合、责任可控、 目标一致的原则，并

4、与企业的组织机构设置相适应。根据权责范围，企业内部预 算责任单位可以分为投资中心、利润中心、成本中心、费用中心和收入中心。预 算执行单位在预算管理部门（指预算管理委员会及其工作机构，下同）的指导下， 组织开展本部门或本企业全面预算的编制工作，严格执行批准下达的预算。组织机构的职责.预算管理委员会的职责根据财政部解读企业内部控制应用指引第15号一全面预算，预算管理委员会的职责有以下九项职责：制定颁布企业全面预算管理制度，包括预算管理的政策、措施、办法、要求 等；根据企业战略规划和年度经营目标，拟定预算目标，并确定预算目标分解方 案、预算编制方法和程序；组织编制、综合平衡预算草案;下达经批准的正式

5、年度预算；协调解决预算编制和执行中的重大问题；审议预算调整方案，依据授权进行审批；审议预算考核和奖惩方案；对企业全面预算总的执行懵况进行考核；其他全面预算管理事宜。.预算管理工作机构的职责根据财政部解读企业内部控制应用指引第15号一全面预算，预算管理工作机构的职责有以下十二项职责：拟定企业各项全面预算管理制度，并负责检查落实预算管理制度的执行；拟定年度预算总目标分解方案及有关预算编制程序、方法的草案，报预算 管理委员会审定；组织和指导各级预算单位开展预算编制工作；预审各预算单位的预算初稿，进行综合平衡，并提出修改意见和建议；汇总编制企业全面预算草案，提交预算管理委员会审查；跟踪、监控企业预算执

6、行情况;定期汇总、分析各预算单位预算执行情况，并向预算管理委员会提交预算 执行分析报告，为委员会进一步采取行动拟定建议方案；接受各预算单位的预算调整申请，根据企业预算管理制度进行审查，集中 制定年度预算调整方案，报预算管理委员会审议；协调解决企业预算编制和执行中的有关问题;提出预算考核和奖惩方案，报预算管理委员会审议；组织开展对企业二级预算执行单位企业内部各职能部门、所属分（子）企 业等，下同预算执行情况的考核，提出考核结果和奖惩建议，报预算管理委员 会审议；预算管理委员会授权的其他工作。3.各预算执行单位的职责根据财政部解读企业内部控制应用指引第15号一全面预算, 各预算执行单位的职责有以下

7、九项职责：提供编制预算的各项基础资料；负责本单位全面预算的编制和上报工作；将本单位预算指标层层分解，落实到各部门、各环节和各岗位；严格执行经批准的预算，监督检查本单位预算执行情况；及时分析、报告本单位的预算执行情况，解决预算执行中的问题；根据内外部环境变化及企业预算管理制度，提出预算调整申请；组织实施本单位内部的预算考核和奖惩工作；配合预算管理部门做好企业总预算的综合平衡、执行监控、考核奖惩等工作；执行预算管理部门下达的其他预算管理任务。预算指标体系预算内容的表达预算指标体系预算内容的表达为了科学、全面地体现企业战略目标的要求，预算管理工作中的核心任务之 一是根据目标构建预算指标体系。预算指标

8、体系就是在体现企业预算管理导向的 基础上对预算内容的表达。预算指标体系要与企业战略、经营责任等密切相关, 以保证企业战略目标的实现。预算指标体系的建立要求预算是企业实施战略规划、实现经营目标的具体行动计划，是从事及控制企 业生产经营活动的依据，是考核、评价企业及各预算执行部门经营绩效的标准。 因此，建立预算指标体系需满足以下四个方面的要求。.预算指标体系要满足企业实施战略规划、实施经营目标的要求企业要按照财务指标为主体，非财务指标为补充的原则设计预算指标体 系。从财务指标上考虑企业的产能、销售和利润等指标是经营目标最重要的内容。 其中，产能包括企业的产品品种、产量、产值等指标，它反映企业的生产

9、规模和 实力；销售包括企业的产品销售数量、销售收入等指标，反映企业的经营规模和 市场的占有率；利润包括企业的利润总额、税后净利、息税前利润等指标，反映 企业的盈利水平和效益规模。除了绝对额指标,企业还需要使用财务比率等相对 指标来综合反映企业战略规划和经营目标。从非财务指标上考虑，市场占有率、行业排名、企业创新能力、新产品开发 能力、客户满意度等指标可以权衡企业的经营水平和满足客户需求的能力，综合 反映企业的战略规划和经营目标。.预算指标体系要满足企业从事与控制各环节经济活动的要求从宏观上看，企业经营活动是由供应、生产、销售、投资、筹资等一系列生 产经营活动组成的有机整体，是企业业务流、资金流

10、、信息流、人力资源流的集 中统一。因此，预算指标体系要能够全面反映企业各环节、各方面的经营活动内 容，以便指导和控制企业的各项经营活动。.预算指标体系要满足考核、评价企业及各级预算执行部门经营绩效的需要簸评价是运用科学、规范的评价方法，对企业预算期内的资金运营、财务 效益等经营成果进行定量及定性对比分析，从而对企业及各预算执行部门的经营 绩效做出真实、客观、公正的综合评价。五部委（财政部、经贸委、中央企工委、 劳动和社会保障部、国家发改委）联合颁布的企业绩效评价操作细则，鼓励 企业建立以资本运营效益为核心，多层次、多因素的国有企业绩效评价指标体系。五部委颁布的企业绩效评价指标体系由基本指标、修

11、正指标、评议指标三个 层次构成。其中，基本指标体系包括反映企业财务效益状况的净资产收益率、总 资产收益率；反映企业资产营运状况的总资产周转率、流动资产周转率；反映企 业偿债能力状况的资产负债率、已获利息倍数；反映企业发展能力状况的销售增 长率、资本积累率。修正指标体系包括反映财务效益状况的资本保值增值率、主 营业务利润率、盈余现金保障倍数、成本费用利润率；反映企业资产营运状况的 存货周转率、应收账款周转率、不良资产比率；反映企业偿债能力状况的现金流 动负债I;匕率、速动比率；反映企业发展能力状况的三年资本平均增长率、三年销 售平均增长率、技术投入比率。评议指标体系包括经营者基本素质、产品市场占

12、 有能力、基础管理水平、发展创新能力、经营发展战略、在岗员工素质、技术装 备更新水平和综合社会贡献。.预算指标体系要满足企业各层次、各预算执行单位履行职责、行使权力的而不由于企业各层级、各预算执行单位在工作性质、权责范围和业务活动特点各 不相同,承担的经济活动和工作任务也各不相同，因此，企业必须针对不同的层 级和预算执行单位设计不同的、各有侧重的预算指标体系，使预算指标体系与成 本中心、利润中心和投资中心的权责相适应，体现各责任中心所从事的经济活动 和工作内容。预算指标体系设计的原则和内容.预算指标体系设计的原则预算目标能将企业的发展战略具体化、数量化，形成各部门及人员的行为约 束和激励机制。

13、因此，预算目标的设计是全面预算管理的核心。设计科学、合理 的预算目标，要遵循的原则如图所示。预算指标体系设计的原则(1)导向性原则导向性原则要求企业通过预算管理达到企业预期所要达到的目的，即预算目 标要与企业发展方向一致。预算编制的导向有收入导向、成本导向、利润导向、 现金流量导向、资本增值导向等。企业可以根据自身发展阶段和现实条件,在充 分反映实现企业发展的战略要求的基础上制定导向性的预算目标。(2)兼顾性原则兼顾性原则强调企业相关各方利益。企业利益相关者包括股东、管理层、企 业员工、政府、债权人、供应商、潜在的投资者、客户等，而预算目标的确定涉 及各方面的权利和利益，为谋求企业长期稳定的发

14、展，必须处理好企业利益相关 者的关系。通过预算目标体系体现对企业有限资源的合理配置，以妥善处理企业 利益相关者的利益，求得企业的和谐发展。(3)客观性原则客观性原则要求预算目标要在充分考虑客观存在的市场环境和自身资源条 件的基础上制定，定位先进但又切实可行。如要了解竞争对手的状况，考虑可能 发生的各种风险，分析企业内部的设备、资金、技术、人力和管理水平。同时, 必须选择既符合企业的战略又在实际中可操作的预算指标。(4 )激励性原则预算目标既是预算执行的标准,又是业绩考核的标准。因此，在强调约束、 明确责任的同时，更应该发挥其有效的激励作用。预算目标制定涉及企业内部各 个管理层次的权力和责任安排

15、，这种权力和责任安排以及相应的利益分配是实现 激励的重要机制。.预算指标体系设计内容首先要构建预算指标体系。通过构建预算指标体系,明确表达企业的预算导 向，确定核心预算指标。企业预算指标可以有多种划分,通常将预算指标分为财 务预算指标和非财务预算指标两类。(1)财务预算指标财务预算指标是指根据企业的财务信息，以货币形式反映资金活动、企业生 产经营过程和成果的预算指标。财务预算指标是传统的预算指标，是企业预算指 标体系的主体。财务预算指标可以通过企业财务报告中的数据计算确定，易于操 作。但财务预算指标基于过去的财务信息形成，不能反映未来，且基于货币计量 的财务信息不包括大多数影响企业竞争能力的因

16、素，如产品质量、员工素质和顾 客的满意程度等。常用财务预算指标列举如图所示。常用财务预算指标列举(2)非财务预算指标在企业预算指标体系中，除财务预算指标以外的指标均可称为非财务预算指 标。现代企业发展是以企业战略为核心，实行企业内部资源整合基础上的战略管 理。非财务预算指标突破了财务预算指标只关注企业经营短期效果的局限性，对 提高企业预算效能具有重要的意义。但非财务预算指标也存在着受主管因素影响 以及计量困难等问题，实际工作中只是作为财务预算指标的补充配合使用，以使 企业预算指标体系更加全面、准确地表达企业发展战略和经营目标的要求。常用 非财务指标列举如图所示。常用非财务指标列举(3)综合指标

17、体系综合指标体系是指在预算期内根据企业的整体目标以及企业所面临的内外 部经营环境等构建的，通过财务预算指标与非财务预算指标相互配合而形成的预 算指标体系。该指标体系通常包括基本指标、辅助指标、修正指标和否决指标。 综合指标体系构成如图所示。MM辅助指标 一A资产周转率 成本费用收益率不良资产处理率综合指标体系MM辅助指标 一A资产周转率 成本费用收益率不良资产处理率综合指标体系否决指标综告指标体系.确定预算指标水平预算指标水平是否可行会导致不同的预算管理行为和不同的结果。考虑到企 业的股东、董事会、经营者等在各自利益基础上对预算指标水平的不同预期，以 及企业在不同发展阶段的不同战略重点，使得兼

18、顾各方利益、准确定位企业所处 的发展阶段、明确企业在预算期的战略重点和预算目标确定的出发点成为确定可 行性预算指标水平的前提。企业在具体确定预算指标水平时,还受到宏观经济政策、市场变化、企业资 源条件及管理能力等多种因素的影响。因此，选择及使用不同的方法是非常重要 的。常用的方法包括基数加成法、目标导向法、标杆管理法、因素分析法、作业 兽出预算(1)基数加成法基数加成法是以上一年完成利润或前几年完成利润的平均数为基础，再结合 其他因素，以确定企业预算指标的方法。基数加成法简便易行，在企业的实际预 算编制过程中应用最为广泛。在企业过去的经营状况合理且历史将会延续的基本 假设条件下，基数加成法更为

19、适用。(2)目标导向法基于企业战略在年度预算指标中的作用，目标导向法强调通过企业发展战略 分析，确定企业的战略重点，从而确定企业预算指标水平。目标导向法通过制定 体现战略意图的预算指标以及预算管理的实施、控制等，将战略规划与预算管理 有机结合，实现与战略目标的对接，最终保证企业战略目标的实现。(3)标杆管理法标杆管理法是指参照同行业各项经营指标的平均或先进水平，在考虑企业的 行业竞争策略的基础上，合理确定企业预算目标的方法。所谓标杆管理，是通过 衡量I：蹴来提升竞争优势、实现企业持续快速发展的过程。其基本原理是,先以 行业中领先和最优名望的企业在产品、服务等方面的绩效及实现措施等确定为基 准，即树立学习和追赶的目标，然后通过收集大量资料，将本企业的实际状况与 确定的基准进行定量化的评价和比较，分析本企业与目标企业的差异及产生原 因，并在此基础上提出企业的改进措施，达到或超过目标企业的水平。(4)因素分析法因素分析法是分析指标与其影响因素的关系，从数量上确定各因素对分析指 标的影响方向和影响程度的一种方法。在预算指标水平确定时,可以通过分析企 业