企业质量管理体系诊断报告

1、企业内部管理体系诊断报告(经典）一、企业内外部环境分析：自我国加入WTO 之后，国内外的市场前景空前壮大，同时市场的竞争也日趋激烈，尤其是一些没有完全二、当前企业存在的病态:1、现代管理意识尚需提高，管理的思维方式较为滞后。2、缺乏制定中长期企业战略与战术的运行机制。3、信息收集和运用的能力薄弱，未将其形成战略性明确的工作内容与环节。4、内部管理的系统化、规范化程度较低。56、公司管理随意性较大，领导缺乏管理力度。7（生冲突等），与生产部之间对产品质量标准的认定不统一、处理权限的设置不够科学。8、生产流程存在职能划分与工作衔接的模糊地带,大部分流程可操作性不强。9公司企业文化氛围缺乏吸引力和激

2、励性。10、公司目前并无象样的培训系统。11、公司对员工缺乏基本的福利规划和职业生涯规划.12、人力资源管理极不完善，没有规范的人力资源管理流程。1314、生产计划管理不完善,没有生产计划排程，没有生产现场看板管理，没有完整的生产管理台账。15帅全局，在公司已经发展壮大的今天，已经不再适用，庞大的队伍急切呼吁理性与法制化的管理。 1617、公司在整个营销网络的建设上还停留在人员营销的阶段，很少考虑营销工程本身的系统性和技巧性。18到更高层次的追求。19、公司内部缺乏学习氛围与机制，导致管理制度的推行不够连续与深入，造成部分管理制度的推行 2021、缺乏风险监控机制,事后控制现象时常发生;22、

3、现代管理工具运用欠佳。23、人性化管理没有很好体现24、公司缺乏适合企业发展的系统性、统一性和稳定性的企业标准、制度、业务管理工作流程，管理流程.25据而言，它不足以支持该公司的战略规划的科学性。28会议，而每次会议后没有做好执行，而下一次会议又在讨论同一个问题。26、质量检测方法太原始，没有质量统计分析和质量改进，缺乏科学的质量检验手段。27作用。（没有采购成本控制功能）28、企业从高层到基层都缺乏授权和控制管理，各环节管理人员缺乏重点管理意识.29进行收集与分析，没有客户相关信息的收集，客户投诉等处理没有规范流程；30、客户投诉效率高，且缺乏质量改善和预防措施.31、个别部门岗位设计不规范

4、，人员编制不合理,且没有一份象样的岗位说明书。32、企业虽有一部分的目标和计划，但真正完成情况不佳，且管理目标也不够科学与实用。33、技术管理不规范，技术资料不完善,车间连一份工艺卡片都没有。34的作用，反成为一个责任部门。35、有相当一部分管理人员管理意识较差,尤其是质量理念极为淡薄。36、没有真正的发挥全员参与管理,员工不敢讲真话，而公司高层不明真相。37管理链中的瓶颈。38足够清醒的认识，从而导致整个企业不能高效的运转，造成了企业经营发展的阻力和资源的浪费。三、SWOT 分析我们最大的劣势:最大的劣势在于管理上的薄弱乏力.我们最大的机遇：作为新兴企业,没有任何陈旧的包袱，可以轻装上阵，同

5、时所选择的汽配属于朝阳行业，的发展提供了机遇。我们最大的威胁:威胁来自入国外强大的竞争对手的进入与全面成长。四、改进方向：1一来是煅练管理队伍，增强队伍的团队意识；二是更能提高工作效率和组织能力。2高.3理模式。4、 提升管理层的学习能力和执行能力，加强管理层整体战斗力。5、 加强业务培训,提高业务素质。6、组织扁平化，缩小管理跨度，提高组织管理的效率。7、建立职能与分权相结合的组织体系。公司原组织结构高度集中，既造成总经理负担过重，又造成无头 8910业发展战略规划。11、 品管部职能明确化,品管部与生产制造部属于两个不同部门，并建立质量报告的规范通道。12、仓库应隶属为生产部，同时常务副总

6、要直接受控.13部门或个人业绩进行公正的评价。14户需求的意识，与客户建立稳定的相互信任的关系。1516科学依据。17（业务 考核标准、客户分类标准、客户维护标准、生产质量标准等）18、从“依赖到相互信任:充分信任员工，鼓励公司内部的交流，对员工的想法给予充分肯定和认同，改、 将物质和精神有机结合，建立公平、公正、有效的激励机制，有利于调动员工的积极性；改变薪资结20、员工管理：组建星级管理制度，实施不同星级不同待遇，并建立星级通道。比如在星级管理中我们可 21、 进行企业文化及企业形象的塑造，建立企业无形资产优势。（导入VI 系统）22、做好员工的沟通工作,实行人性化管理,不断降低员工的流失

7、率。23），2426（27、应推行技术标准化管理,完善工艺文件、技术文件和作业文件，监督各车间严格按技术标准进行操作。28提出市场调研报告。29个公司管理要导入ERPOA30绩。31、加强制度文化建设,提倡“制度高于总经理”的口号,用制度说话，用制度办事。32员工的薪酬实行挂钩。33的问题，确保生管部能真正成为生产物资的控制中心。34、规范订单的运作流程，加强订单的接单、评审和交期确认管理与协调工作,确保交期准时。35、结合本年度的经营规划，对各部门的中层以上干部应进行相应的调整和书面任命。36目标责任制考核办法和海尔的OEC37、财务部应抓好成本算和核算管理工作,对各部门要有成本控制指标，并

8、实施考核。38要是技术部和品管部。五、各部门职能建设内容： 生产管理方面1单、订单号、生产批号的建立健全、车间交接班记录、车间台帐等）2、生管体系建设（产品定额分析、最大产能分析、生产计划排程作业流程、生产用料预算及核算、订货发货作业流程、制程领发料作业流程、退补料作业流程、外协加工作业流程、呆滞物料管理制度等)3/事中跟踪与4、呆料的形成与防范技巧：呆料形成的原因分析;如何通过跨部门的参与，防止和有效处理呆料。5、生产报表系统建设（生产日报、周报、月报规范设定等）6、生产现场管理与目视化建设：（生产环境的维护、通风防尘设备的配置、生产现场5S 管理、目视化管理制度等）7;2;6 呆废料处理绩

9、效78、生产计划与在制品和物料的有效控制：1 透过准时化生产机制解决订单频繁变更；2 运用看板管理拉动供应商JIT 供货；3 运用看板管理拉动物料仓库配送；4 进行各工序间的在制品拉动。9、生产计划与生产控制绩效管理:1 制定生产控制绩效考核项目与标准；2 准确收集与有效利用考核数据；3 绩效不理想的原因与对策分析设备管理方面：1、设备使用、维护规程的制订、修改与执行；规程制定与修改的要求；设备使用、维护规程。2递与反馈及动态资料的应用处理。3、设备与技术管理建设（维护作业流程、调机作业流程、作业指导书建立、设备操作规程建立、设备检修作业流程等）采购管理方面：1、合格供方的选定(建立合格供方档

10、案、供方的开发、定期进行供方业绩评定、及时了解供方信息)2、供应商物料交期与质量管理：供货商交期管制之道；改善供货商物料品质的管理技巧；供货商物品质管制实施手供应商控制的关键要素与技建立与有效实施供应商评鉴体系。3、采购过程（物料需求计划控制作业流程、物料采购作业流程采购单、询价、议价采购跟催单、原料入库单）4、采购产品验(产品采购数量、质量、交付日期、价格的验)55S6巧.7、 督促物料到位仓储管理优化与配送管理：以物流运作为核心的仓储业务流程及其优化，仓储与P MC 业务协调及其信息流优化;建立与 PMC 相协调的配送体系。8、物料库存盘点与盈亏、损耗的处理技巧品质管理方面：1（行业标准、

11、企业内控标准等）23、产品质量确认：确认样品的生产、取样与制作；不合格反馈体系建设（合格反馈体系、终检与出厂检验不合格反馈体系、客诉品质问题反馈体系等）4、质量异常分析改善：品管报表系统（品质日报、周报、月报规范设定等）。质量管理圈活动:为培养基5设计开发、工程管理方面：好的面对这些挑战，公司需要建立有竞争力的研发管理体系。1、设计开发管理体系设计与优化（研发与生产技术管理设计优化，包括总流程、各类子流程）。2、 设计开发项目管理体系设计与优化（新产品成果评审与报批，新产品试制与鉴定管理，新产品移交投产的管理，研发工艺技术资料验收及管理研发产品技术资料验收及管理）.3、 设计开发工艺技术变更管

12、理体系设计与优化。1)建立健全）。财务内部管理方面：几方面工作：1、从完善费用管控入手，建立费用管控制度，制定业务费用和日常办公司费用审批、使用制度，杜浪费现象，努力实现增收节支；2、完善仓储管理，核定各种原辅材料的最小批量安全库;制定产成品出入库管理办法，加强产成出入库管理，减少库存积压，杜绝不良库存产生，拟建立起规范的物料领用、库存管理、产品出入库等制度和作业流程；3、建立成本控机制，加强成本管建立起产品估价报价制度，实现销售价格精细化管理，确保公司 预留有合理的利润空间（生产用料预算及核算；备发料作业管理；呆滞料与呆滞成品管理；库存量管理业；物资消耗定额管)；4、在采购费用方面，建立供应

13、商考评机制，与主要供应商建立起长期合作关系，实现大宗原材料批采购，从而降低采购成本；5、信贷管理系统拟制定如下制度并加以推：新客户和往来客户信用等级评定与内部授信制度；收账款管理制度 ； 应收、呆账管理制; 账龄控制制度和欠款催收制度； 业务接单、生产、发货信用控制； 应收回款、考评管理制度；营销合同评审及台账管理制度。人力资源管理方面：1、公司人力资源配置调研和人才招聘。组织体系建立健全（2、岗位职别分类系统建设（岗位职别系统分类、职位说明书系统的建立)；3、人员的晋升与流动管理。（员工招聘、选拔、借调、离职管理）；4、公司员工岗位培训、培训系统建立（培训）5、薪酬体系建设（根据市场/区域/

14、行业现状，进行合理化薪酬分析，制定各部门岗位工资体系）6度、生产管理人员绩效考核制度、研发设计人员绩效考核制度等）7、员工职业生涯规划建设（等）8、员工关系管理（核心员工关系管理、次核心员工关系管理、非核心员工关系管理）9、激励机制的建立（激励方式的确定、随机性的激励、定期性的激励）10、企业文化建设（通过对企业经营理念的总结、提炼与导入、增强企业的凝聚力与向心力）11、员工合理化建议渠道的建立,采纳与应用13、员工手册、职员手册的建立。执行力方面：21 世纪企业核心竞争力形成的关键。执行力是指通过一套1、建立高效的沟通机制.、会议机制：经营会议、常务会议、周例会、产销协调会、车间班前会、员工

15、大会、员工申诉系统等。的工作情绪或混乱的工作方式。3)2（34）；管理。5目标，严格执行PDCA6、部门工作任务评定。（定期对部门工作任务进行评定，实行能者上、庸者下的准则)略、目标、美景得到有效的实施。行政管理方面:1、文件制度管理体系的建设2、办公用品与低值易耗品规范管理3、费用控制系统的建设，努力做到各项费用去向明确4、后勤管理工作（车辆管理、宿舍管理、环境卫生管理等)5、保护安全管理与办公设备规范管理6、 企业行政办公制度的制订、健全。市场营销与市场开发管理方面：未来的市场营销体系必须遵循科学、稳健的基本原则进行构建：1、科学、理性地规划目标区域市场，“因地制宜”地制定区域市场拓展与竞

16、争策略，在目标市场（或部分重点城市与区域）品与服务的获利能力，为企业战略目标的实现打下坚实的市场基础。23、总结、规整、提升、充实企业与产品的品牌内涵、个性与优势，制定切实可行的推广与传播策略，开 展各类具有创意和冲击力的促销、宣传与公关活动（促销整合），和拉升企业及产品的口碑与地位，同时积极探讨品牌延伸（副品牌、子品牌等）牌储备，以及应对区域竞争的能力；4、深入市场一线（委派专门人员），协助开发与维护重点（5、科学规划公司产品价格体系与组合策略，摸清代理商需求及潜在需求，全面、切实地了解竞品动态， 争、抢占市场打下良好的基础；企业战略与各系统整合：1、制定公司阶段性发展战略（短、中、长期）；

17、2理、现金流资源、供应商资源、经销商资源、人力资源、物流资源、品牌资源等全面供应链。3、在整合供应链的基础上，进行BPR 全面业务流程重组；4、根据重组业务流程，量身制定企业标准化系统流程作业模式;5、按标准化系统流程，制定各系统各阶段的动态绩效指标，阶段性,提升各系统资源的绩效；6、全面推行ISO/TS16949 体系及公司内部管理系统整合完成后,进行阶段性系统流程优化与调整,形成阶段性系统提升，为打造公司核心竞争力，实现战略目标奠定基础。六、当前企业需要的基本制度文件：1、企业组织体系和各部门三级职能表2、各部门职能说明书和各岗位工作说明书3、人力资源管理制度4、考勤管理制度5、薪酬管理制度6、考核管理制度及各岗位绩效指标设计方案7、各部门工作流程8、生产管理制度9、仓库管理制度10、员工手册11、采购管理制度12、车间一次交检合格率考核