精益知识价值流知识梳理看就懂

1、一、定义价值流图析（VSM）1.VSM的定义VSM（ValueStreamMapping）是使产品也许服务经过物料流和信息流所需的所有创办价值和不创办价值行动的快照，用图示方法进行描述表达。2.VSM的组成部分现状价值流图、现状价值流图标记、未来价值流图、价值流计划。3.重要特色VSM是一种使用常用制图语言的形象显现；VSM供应鉴别改进机遇的基础和方向；力量存在与该计划中。4.价值流图和过程图的不同样之处价值流图：是端对端业务的大纲快照、用来鉴别哪里存在改进的机遇、没有结合决策环路；过程图：对制造也许业务过程的详细图解、用来鉴别详细的改进、将决策环路结合在过程中。5.VSM的目的清楚鉴别重点的

2、端对端制造和业务过程中的浪费，并创办可执行的改造计划。6.VSM的优点关注有限的资源；确定预期绩效改进的时间线；防备在浪费的大海中出现成功的孤岛；使每个人都能对目前状态和未来远景有共同的认识。7.什么时候使用VSM指出开始精益之旅的方向；执行由战略开发和重点业务必做事宜驱动的改进；获得端对端过程真切的跨职能理解。8.价值流图析和战略的联系（图形表述）二、价值流图析过程1.VSM规划步骤2.选择产品族和服务族1）定义“价值流”：必定有所有的这些行动使产品或服务经过主要流程，从初步点到被顾客接收，该流程对于供应产品和服务来说必不能少。2）鉴别价值流中的“价值对象”：A、单调实体也许信息对象，经过从

3、初步点到顾客接收的价值流中所有的过程步骤；B、用来按图析沿价值流搬动，并计算各生产过程的库存水平；C、用来显现其经过生产过程向顾客搬动时如何创办价值流。3）确定和选择产品族A、产品族：下游生产过程有相似加工步骤、使用共同设备的一组产品；B、产品族矩阵：一种数据解析工具，依照同样的生产过程和总需求百分比确定并将产品分入产品组；C、记录信息：产品族名称和描述、列出产品族中的SKU和描述、生产每周产品所需的过程次序、对每周产品的需求数量和频次；4）计算价值流的总需求产品组中所有产品的合计需求将被用来计算价值流的节拍时间；3.鉴别出“客户是谁”客户：其他使用产品的人（用户也许经销商）、下一工序、公司、

4、老板。4.创办目前状态图的方法小组沿过程逆向走，从客户端往前追想；我们从客户的视角来看这个过程；从尾走到头使小组能看到浪费。5.图析目前状态的步骤1）图析顾客数据（每日需求=月度需求/上班天数）；2）计算节拍时间（T/T=可用工作时间/顾客需求）；3）图析过程步骤和库存水平（a、过程框被描述成流动停止也许库存有机遇积累的地方；b、DOI：单件产品也许服务在一个过程结束是制成的频次，DOI比节拍时间短）；4）图析供应商数据（采买资料供应商名称、订单发送频次、送货方式）；5）计算和图析加工时间和生产交付时间（a、加工时间:(DOI=OCT+MCT）图中反响的就是单个操作工加工“价值对象”所需时间；

5、b、每个过程交付时间=库存/每日需求量；c、总时间=每个过程的加工时间+交付时间）；6）图析信息流。6.咨询现状价值流图的问题（14问）1）你们的产品是进入成品仓还是发运出去？（订单拉动还是市场拉动）2）你会在哪个店（定拍过程）是确定生产进度？（确定N点）3）目前的过程吻合节拍时间吗？（T/T与DOI、C/T比较）4）哪些过程能够采用连续流结合在一起？（搜寻连续流机遇）5）哪一种连续流模式？（单件流、小批量流、批量流）6）在哪啦拉动系统能够结合不能够流动的过程？（设计拉动）7）拉动模式是什么？（按任务拉动还是商场）8）拉动看板如何送到、管理？（看板设计）9）其他信息流如何设计？（看板设计）10

6、）库存模式如何设计？库存标准如何设定？（库存设计）11）在哪里需要考虑切换时间？（畅流相关）12）在哪里需要考虑机器连续工作时间的改进？（畅流相关）13）哪些过程需要改进质量？（一次经过率）14）除了主要痛点，还有哪些过程能够改进？（畅流相关）7.绘制未来价值流图的步骤1）从有标记的现状价值流图开始；2）绘制图中同样的部分；3）将流动的过程合并；4）加入商场和kanban看板；5）加入别的的信息流；6）计算交付时间和加工时间；7）鉴别图上的环路。8.环路的定义“环路”是为实现未来状态而需要对目前状态所做改进的逻辑分组；“环路”杯用来将价值流计划中的重点改进活动围绕未来状态中的某个详细新功能联系

7、起来；“环路”杯用来将价值流机遇中的改进活动按逻辑排序，这样经过渐渐分解贯彻以实现未来状态，而不是“一蹴而就”；价值流图中的四个“环路”：定拍环路、信息环路、供应商环路、制造环路。价值流图模范：三、确定价值流计划1.确定价值流计划的目的经过确定优先次序、清楚鉴别行动、详细拟定严格的时间线、清楚鉴别所有权，来创办计划实现未来状态。2.价值流计划的时间安排时间安排必定与起初确定的未来状态的贯彻一致；鉴别执行计划时间安排所需的行动；保证团队完好有能力实现未来目标；创办回顾步伐，如期更新价值流计划目标的状态。3.价值流计划的跟进和监控监控共进度对成功与否至关重要；没有跟进就不能够完成；与价值流所有人进

8、行每周状态回顾；价值流经理应每两周回顾进度一次；回顾在现场进行，重点放在未完成的项目上；应与业务单位所有人每个月回顾进度一次。四、PSI规划1.PSI系统定义PSI是大数据解析，是产销共同预估结构的表现，改进价值链的计划，控制库存，有效平衡需求与供应。2.PSI的功能1）动向平衡：削峰填谷，经过库存进行动向平衡，规划生产实现和缓“爬坡”和“下坡”，防备人员大进大出（成品、半成品、资料同理，部件库存储备影响拉动规则）；2）资源般配，决定型谱：分产品、分规格到重点部件逐层检讨月度最大需求与资源的般配度。3.资源缺口补充按缺口量检讨形成产线兼容技改计划也许瓶颈资源扩能计划（型谱改正影响拉动规则），总

9、装部装产线型谱同步伐整，尽可能保证对应关系变量最少。附图1：PSI系统流程图附图2：PSI动向平衡表附图3：生产节奏曲线附表4：月度资源检讨五、拉动的步骤1.拉动五步法型谱般配、计划模式、看板设计、库存设计、目视化管理。2.型谱般配1）几个重要名称看法A、连续流：能做到前后段生产任务一致的即称之为连续流；B、连续流包括三种：单件流、小批量流（按容器流动）、批量流（按任务批次流动）；C、物流断点：连续流前后工段无连接的地方；D、断点：非连续流前后工段无连接的地方；E、基准节拍点（N）：最后一个连续流的起点。2）型谱般配的作用和目的：建立“产品与产线般配+总装产线与部装产线般配”规则，般配让计划更

10、简单，为拉动推行确定基础。3）“产品与产线般配”模型4）“总装与部装产线般配”模型（规划连续流）A、基本形式：一对一、一对多、多对一、多对多（基于客观条件及成本考虑，可能同时存在多种形式）；B、改进方向：由“多对多”向其他简单般配方式转变。5）“产品与产线、总装与部长产线般配”案例把排产要考虑的重点因素列为制造附件属性，成为线内优化排产的逻辑；型谱是订单自动分线的指路人，部装瓶颈是总装计划自动的粘合剂。总“装与部装产线”联动排产模型总装与部装计划“线对线”，总装计划次序、数量变动，部装计划随从变动，计划员很轻松，让部装与总装直接点对点对接，协调效率提高。7）注意事项A、不能够连续流的常有工序（

11、改变了生产次序），要建立集约规则必定集约的工序，比方喷粉、搪瓷、热办理、浸漆换模影响大的工序，比方高冲、注塑B、尽量连续流，但不要免去变成连续流，需要考虑成本；C、没有连续流动时，工程之间会变成每一个小孤岛，连续流动此后，几个工程变成大岛；3.计划模式1）推式生产与拉动生产的看法推式生产：在每个制程断点下达生产指令，前工序生产不受后工序影响；拉式生产：只在基准节拍点（N点）下达生产指令，前工序由N点抛出看板，只能生产后工序需要的东西。2）拉动生产的三种计划模式A、随从模式：适用于连续流生产线，自制件与总装生产任务次序一致，与总装上线时间提前期为固定值，前工序为1对1般配后工序，也许前工序为混流

12、，且产能大于后工序。B、跟单模式：适用于非连续流生产线，可否集约取决于工艺条件或换模时长，总装与自制件仅任务号关系排产，生产次序不一致，集约范围需在设定的必然范围内，提前期不固定（多对多、多对1、1对多）。C、商场拉动：适用于通用性强的物料4.看板设计1）看板设计总原则A、N点投单保证所有部装生产都是有总装需求才安排的，与总装计划按型谱般配关系并按同一任务分层关系排产，形成定向拉动（部件战略储备能够理解为是有PSI依据的展望订单）；B、见单生产单即是MO票，就是生产指令，没有指令不能够生产，保证生产执行受控，不做多，不错做，拟定MO票“生成”、“发放”、“使用”、“管理”的每个细节，不是有MO

13、票就叫见票生产，更深层指的是员工有没有依照MO票信息执行生产及物流配送，每个细项都要有人确认，MO票涉及到人员最少有：前工序作业员、巡检员、物料员、后工序投料作业员，MO票的使用和管理是重点；C、票随实物、物在票在，到最后投入完成后在回收；D、为了让拉动能够固化并平常化，建议把拉动的质量系统与财务系统结合。2）看板种类A、生产与配送看板：适用于部装与总装跟单任务的生产与配送；B、生产看板：适用于部件战略储备库存的生产；C、配送看板：使用于库存物料的投料配送，并与生产看板关系使用；D、循环看板：适用于商场模式的生产；备注：前三种都是一次性看板，第四种是可循环重复使用看板。3）看板的内容A、看板信

14、息设计依照能正确表达“我是谁、从哪来、到哪去、停多久”，同时依照实质设计其他信息需求：型谱系列、工艺要求、质量要求、人力配置等；B、看板是拉动信息的重要载体，详细内容：我是谁（物料名称、编码、任务号）从哪来（前工序产线）到哪去（后工序产线）停多久（前工序完工与后工序投入时间差，即提前期大小，同时反响了WIP的大小）4）注意事项A、看板以能运作的最少许量为好多对多必然要使用看板连续流中单件流能够不用看板，小批量流和批量流要用看板；B、FIFO是为了不要排单，对证量追想也是有好处。5）生产与配送看板“生产”、“发放”、“使用”、“管理”细则A、看板生成：a.内容要求必定吻合看板信息设计要求；1.2

15、看板录入系统或下达：b.看板录入系统/下达由专人（计划员/票据员）负责或系统联动自动读取；每天最少一次更新录入系统/下达的看板，更新频次依分厂标准而定，看板周期根据计划牢固情况依分厂标准而定；看板审察：系统或人工对生产提前期、任务重复、任务遗漏看板进行审察。B、看板发放a.看板发放由专人（计划员/票据员）负责或系统自动发放；有发放提前期（x时），依分厂标准而定。b.看板打印确定责任人权限（计划员/票据员/班组）；需依照看板生产次序打印；需依照器具装量拆分或系统自动拆分；打印频次（单个任务/x时/单班/双班），依分厂标准而定；看板可投产前打印或打包后绑定器具信息打印（线头有生产指令看板）c.看板

16、传达需明确责任人（计划员/票据员/班组），保证看板不扔掉。C、看板使用a.现场放置：非打包后打印看板卡的生产现场需确定唯一、固定、可直观指导生产的地址摆放看板。b.看板搬动：随从件、跟单件：生产配送看板，随从实物搬动，按任务配送；共享件：生产看板，随从实物搬动，先进先出；共享件：配送看板，与生产看板配套使用，依照需求任务-需求型号-共享件编码系统依先进先出原则分配并绑定需求任务与共享件生产信息。c.看板填写：本工序看板打印时，制卡人确认看板信息无缺失，签字确认；本工序生产完成时，打包员填写完成时间、完工数量，签字确认；下工段生产上线时，上线员填写上线时间，签字确认；质量人员盖章或签字确认；异常

17、情况退料、收料、尾数等情况在备注填写说明。D、看板管理a.多联看板已完工的定人定向（生产/仓储/财务）回收保留，核对生产情况；b.看板传达至终端，终端接受员工确认、使用完成后保留回收，保留限时依各分厂标准而定；c.计划变动或异常产生的废票，备注废票，看板打印者签字确认回收；d：看板数据统计解析专人负责（纸质看板取数或系统取数）。6）循环看板“生产”、“发放”、“使用”细则A、看板生成：内容要求：必定有使用工段、型号、单包装数量、该型号总看板数，此看板数。依照设计库存量标准、标准器具装载量，拟定必然数量的看板卡。B、看板发放使用a.水位看板数量确定（低水位/高水位）；b.看板发放由专人负责，从商

18、场至生产机台；c.当低于启动水位时，看板发放者投看板生产，已补仓看板随从实物，未补仓看板在水位揭穿板，总装投料后回收放回揭穿板，先进先出，看板可循环使用。7）MO票现场执行流程图及标准要求8）MO票作业指导书SOP5.库存设计1）库存模式2）库存量计算A、各工厂可依照产品工艺实质情况，对库存设计课件（赵国制讲）公式进行微调；B、目的：库存设计有据可依，有源可寻；6.目视化管理1）目视化管理的作用辅助控制库存、易找料、易发现问题等。2）目视化的种类A、库位定制跟单库存按后工序线体定置，库位数与设定库存标准相般配（建立线边仓）；商场或战略储备库存依照编码定置；尾数区、异常区隔断定置；B、现场管理板

19、操作流程管理板商场水位管理板库位管理板C、表记牌先进先出表记超期库存表记齐套料表记7.拉动配送1）自制件拉动配送模型A、小批量流，按容器流动；B、批量流，按工单流动；2）采买件拉动配送A、按任务拉动（两箱系统）；B、补仓拉动式；C、按灯叫料式；3）美的“协作云平台”整体设想：经过拉通供方内部信息，实现“ControlTower全”流程推行管控；8.供方拉动1）供方拉动生产模式A、模式一：供应商完好线对线随从美的生产，拉动供应商的生产、出货；B、模式二：供应商集约任务排产，生产次序与美的不一致，但出货次序与需求一致；C、仅拉动供应商库房，按需求次序回货，供应商按共享集约生产、编码管理；2）回货模

20、式A、跟单回货（准时、JIT）B、共享回货（准时、定量、JIT）9.拉动需关注事项1）拉动的确定：备料的周期很短；2）透过展望让供应商备必然的原资料库存（含中长远物料、产能有瓶颈的物料）；3）当生产周期采买周期是，需要备库存；4）第一阶段不要做其他改进，先做拉动；5）小心：错误的方法去解决问题时问题会更大，要用精益的方法来解决；6）跟单是拉动的核心；7）建立规则是拉动的基础；8）当断点在凑近N点出现时，尽量要用商场库存而不用时间暂置库存，这样对前部装工序影响最小。内容补充：物料看板1.看板介绍老师所说的“看板”与美的推行价值流的“循环看板”基本吻合一致，非在XX推动的看板（MO票/包括四各种类

21、）的；特别注意这个看法的理解，不尔后续内容理解会有所偏差。1）看板是一个拉动系统2）看板用于控制过分生产，目视化控制及作为一种将流程联系起来的方法；3）看板使用的三个情况：在无法连接工作单元的各个流程时；当流程交付时间大于固定主日程计划范围时；针对价格廉价二公司不愿为其耗费管理资源的物品。4）思想上：看板是认同在单件流上的失败；2.推“动”与“拉动”系统1）“推动”和“拉动”的比较A、推动系统与拉动系统的主要差异在于信息与实质产品的相关系方式；B、拉动：订单信息从销售部（计划物流部）到工厂逆向流动；C、推动：订单信息从计划部到工厂顺向流动；2）什么是拉动系统A、资料拉动系统的定义：下游流程（后

22、工序）仅在需要的时候从上游流程（前工序）中取用必定数量的所需产品（必要的时间领取必定数量的必要产品）；B、使用的情况：操作周期时间限制、不能靠流程、交付时间长的流程、上游流程批量运行模式；C、注意事项：拉动系统中产品差异可能是一个复杂因素；3）推动系统的定义推动系统也许资料需求计划（MRP）是一种复杂的计算机化库存生产计划系统，期规则与程序能够支持推动批量制造。3.拉动系统的目标同步化、流水线化、单件流生产；任何时间生产一个单位的产品；为顾客供应圆满的质量；凑近于0生产交付时间；生产计划与订单调动之间更加亲近的配合；只有计划的库存和必要的库存；4.拉动系统的实现实现的基本条件：“平衡化生产”，

23、依照客户需求以固定速度生产重复结构次序；减小并标准化批量，最后目标为实现每批次梳理为1；使用拉动系统控制资料；MRP推动系统过渡到资料拉动系统；随着需求及交付时间出现变化，保护补充系统。5.看板种类及其工作方式1）看板种类：运送看板、生产看板A、运送看板：当一个零部件容器搬动到生产线时用于指示发生这种搬动；授权从进料操作中取用；用于供应商（供应商看板）也许工厂（取用看板）；B、生产看板：当需要生产一个或多个部件容器时候用于指示出现这种情况；授权进料操作部弟子产部件；仅用于工厂（老例生产看板、信号看板）；2）看板工作方式：两箱系统A、一个在耗费资料的单元存放两个同样部件容器的系统；B、能够防备操

24、作员使用时缺部件；C、第二个容器能够为资料办理员供应充分的时间来补充第二个容器材料；D、目标：库存到达安全库存是下一个订单到达；6.看板计算1）部署轮（SetupWheel）的定义：依照需求和切换以及设备的可用时间，用一个设备运行（生产）所有部件所需时间；2）生产交付时间：从发出信号到收到部件（部件运送时间）+生产部件所用时间（部件生产时间）；取决于生产部署轮，该部署轮决定经过设备的交付时间；3）运送交付时间：从信号发出到收到部件，运送部件所用的时间；4）计算交付时间A、确定对设备生产部件的每日需求；B、确定每个部件的运行时间；C、以分钟为单位计算设备的可用时间D、计算可月用于切换的分钟数=设备每日可用时间（分钟）-（每日需求*运行时间）分钟E、