科龙集团发展史给我们的启示

1、.科龙集团发展史给我们的启示从 1984 年的珠江冰箱厂到 2004 年的科龙集团，科龙 21 年的发展史，是一部管理的历史， 更是一部用经济的方式演绎的政治史： 人事争斗、关联交易、政企博弈、新旧势力对峙 关系错综复杂，从未间断。一、从产权角度来解析科龙的发展过程，可以看到科龙经历过三次产权改革： 一是股份制改革， 1992 年 8 月，广东省有关部门批准珠江冰箱厂改组为珠江电器股份有限公司， 后改名为科龙电器。 二是上市，成为公众公司，在 3 年时间里先后在香港和深圳两个地方实现上市。第三次是2001 年科龙的民营化重组，政府作为企业控股股东的历史从此结束。二、从人事更迭上来回溯科龙的历史

2、，可以更清晰的看到：科龙经历了创业期的潘宁时代、 改革期的王国端时代和徐铁峰时代、改制期的顾雏军时代。数次王朝的变更，几番沉浮，科龙从97 年的巅峰走向了亏损的不归路，究其原因，最主要在于政企不分、产权不清。一是政府过分干预、裙带经济蔓延、冗员繁多、成本增高；二是投资责任不清，缺乏真正的风险承担者， 企业进行盲目多元化经营； 三是政企难分情况下存在的治理问题。1、潘宁时代：在这一阶段前期，由于企业得到充分的政府政策支持和外部资金支持，通过一系列的方式募集资金注入到生产中，从而获得巨大收益， 科龙由原有的镇办工厂成功转型为国有上市股份公司。通过这一阶段的强势发展，企业获取巨大利润，显示出前所未有

3、的勃勃生机。.影响因素：从客观条件上来说， 90 年代市场竞争不规范、市场空间大、竞争机会多，企业们只要努力，基本上都能够获得不错的市场份额。从主观因素来说，这一阶段成绩的取得与作为企业的缔造者和领导者的潘宁是不无关系。一方面，作为曾经的政府公务员、党员，潘宁的经历让他没有私心杂念，一心为公司的发展着想。另一方面，潘宁“兼容并蓄”的灵活管理手段与“处变不惊” 、“以稳求胜”、“以质求胜”的经营手段均对他引领科龙进入黄金时代起到了极大的作用。作为科龙的创始人， 潘宁赋予了科龙辉煌的过去， 但这并不代表黄金时代就真正是遍地黄金， 殊不知在利润丰厚的表象下， 掩盖了很多的矛盾，如裙带关系复杂，冗员繁

4、多、成本增加、大企业病孳生，尤其是潘宁后期科龙发展势头严重受阻等等，为科龙日后的转折埋下了伏笔。影响因素：一是90 年代后期市场形势变了，市场越来越规范，竞争越来越理性，许多以前的发展思路和经营方法已经不管用了。这就需要创新方法，在企业的运营过程中谋划更多、更好的经营思路和策略。 但潘宁的经营思路却是以产品而不是市场为导向，这使使科龙进入一个危险的瓶颈。二是不彻底的产权改革导致新规则与旧体制的碰撞，给处于鼎盛时期的科龙留下了巨大隐患。 由于当时企业改制的有关手段和理论都不是很成熟，可以借鉴的模式太少， 以及镇政府的掣肘等种种原因，潘宁所领导的创业团队没有完成企业的彻底改制， 科龙仍由与镇政府实

5、为一体的容声集团控股，政企不分使企业中创业者和中层骨干与当地重要政经人员有着错综复杂。这种密切关系不仅仅造成政府对企业的主导和干预，一旦政府发生重大变化，对企业的打击将是致命的。.2、王国端、徐铁峰时代：在这一阶段，科龙先后由王国瑞和徐铁锋任掌门。王国瑞激进改革，却对局面失去控制， 业绩大滑，迅速被徐铁锋取代。 而徐铁锋大打价格战，却另科龙损失严重，加之产品质量出现重大问题，使得公司走向 1996 年上市以来的首次亏损。影响因素：一是国内市场家电业竞争日益激化， 以前的营销手段已经无法适应新形势下的产业发展； 二是容奇镇与相邻的桂洲镇合并成立容桂镇，政府首脑更迭， 容桂镇政府已不再是容奇镇的本

6、土政府， 而成为“外乡人”的天下， 其直接影响， 拉开了原本密不可分的政企关系， 政府虽仍然控制的企业的财权命脉， 企业却无法再获得政府的资源支持和庇佑； 三是徐铁峰之所以弃政从商是因为官场失意， 因此带有“玩票”性质， 徐的特长在于他的“政治家”经验和能力， 但是作为需要在市场危境中处变不惊，指挥若定的企业家能量， 他还十分欠缺。 他的草率粗莽的操作手法和决策失误，使科龙陷入内忧外患的境地。3、顾雏军时代：在这一阶段，科龙此前积累的各种矛盾已经临界爆发的边缘， 鉴于此，当地政府经过权衡， 不顾徐铁锋等的强烈反对， 将所持股份转让给了格林柯尔，以顾雏军为代表的新领导团体， 代表资本和技术的力量

7、从产权的角度切入科龙，开始了科龙的民营化重组， 政府作为企业控股股东的历史从此结束。顾雏军进入科龙后， 开始了暴风骤雨式的内部革命， 对科龙降低成本、提高效率、扩大销量、把握产业趋势等方面都是起到积极作用的，他极强的资本运作能力也得到体现。但他后来玩弄资本、 违法乱纪，加上.决策上的失误，如扩张过快、战线过长等，最终使自己锒铛入狱，科龙也再次陷入前所未有的危机。影响因素：一是政府对企业的长远发展没有抱着真正负责任的态度来思索和规划，而是仅仅寻求自身利益的最大化和损失的减少， 对企业采取“一卖了之”的态度，使企业带着问题上路， 为日后的问题暴露埋下隐患。当初政府让科龙实施 MBO，或许科龙的今天

8、有可能是凤凰涅磐、健康成长美的就是一个成功的例子。 实际上在格林柯尔与镇政府股权转让正式签约前，徐铁峰曾召集部分科龙中层干部开会讨论过 MBO的可行性，但容桂镇政府却为了自身利益彻底驳回此提议， 变相舍弃了科龙。 二是政府向格林柯尔出售股权时， 通过各种方式抵充了此前负担的债务， 虽在帐面上显示银钱两讫， 但实际上此部分债务相应的转化到转制后的科龙 （格林柯尔）中，使得转制企业经营步履维艰。 三是顾雏军作为这一阶段的领导者，负有不可推卸的责任。 首先科龙痼疾太深， 顾雏军下药太猛， 犯下急躁冒进的错误，难免出现“病变”； 其次作为一个企业家， 除了要具有对市场的科学判断和市场发展趋势的前瞻预测

9、能力之外， 自身的涵养，特别是社会公心和社会责任感， 也必不可少。 但对于顾雏军， 不仅缺乏自身修养和对市场前瞻性， 更缺失了社会公心和责任感。 在他的手中， 科龙已经沦为一个赚钱的手段和工具， 制造虚假业绩劣迹斑斑， 企业家的社会责任感被抛到九霄云外。再次回望格林科尔的发展历史， 到底是企业运营机制问题？还是产权革命惹的祸？其实如果我们将眼光扩展开来， 看看科龙所在的顺德这个大区域中家电行业的发展史， 或许值得玩味和深思： 顺德的家电企业大致可.以分三类，第一种一开始就是私有产权的公司大多经营得不错（如万和）；第二种是国有或集体所有企业但中途实施 MBO的公司均快速成长 ( 如美的、格兰仕

10、) ；第三种则是曾属国有或集体所有但中途把股权卖给 “外人”的均结局悲惨（如华宝、科龙） 。三、美的与科龙的比较。同在顺德，同样是乡镇企业、同样是家电企业，同样进行了改制，美的和科龙确实有很多相似之处，但二者的结果却是天上人间。美的是最早实行改制的顺德上市企业， 1997 年，美的经营遇到了严重困难，镇政府决定对美的实行改制，让它逐渐度过难关。后来，美的又成功实现了 MBO。科龙从巅峰到危机重重，美的却从困境走向繁华，甚至从 2000 年起，超过科龙，成为了“中国家电之都”顺德最大的企业。二者的差异，的确是值得探讨的问题。一是分配机制问题。作为国有或公有企业的职业经理人一般是没有资本的，科龙也

11、一样，这样就使经理人缺少实质性的工作原动力和积极性，在科龙的历史上， 除了潘宁是一个一心为公司发展着想的领导人外， 其他几个人都或多或少的存在私心，这对公司的发展自然是百害而无一利的。但美的却很好地解决了这个问题， 通过事业部制将利益分配与职业经理人的行为挂钩，从而将人的积极性发挥到极致。第二是行业敏锐度。 科龙做大渠道、大分销成功了，随着环境的变化，终端分销渐成主流， 但科龙并没有意识到这一点； 而美的在改革时敏锐地意识到家电行业技术同质化的现状， 看到市场分销的作用和前景， 故而能够提前以市场为导向，贴近市场分销。.第三、改革的时机不同。科龙一开始改革时，正值企业的黄金时期，大家享受辉煌时，人的惰性使然，大家的拼劲、闯劲都大打折扣，改革起来自然难度很大； 而美的改革时，却正趋于死亡线上， 大家的创造力极强，能拼命干，此时的改革方案也很容易接受。今天我们谈到的这些问题， 对现在的中国企业来说， 也同样很有启示：首先，顾雏军挪用这么多公司资金， 其他高管怎么会不知道？说