创维：帮助员工成长

1、 创维：帮助员工成长现在，创维想做一件事，就是要在全球供应链的主流中建立500亿的产业。 2002年，创维实现了95亿元的销售额，工业产值达到105亿元，其中出口额为2亿美元，在深圳所有的出口企业中排名第六。 在我们的企业里，每天有500多辆40米长的货柜车进进出出，11000多名工作人员紧张工作。那么，我们的企业是如何从刚开始创业时的100万发展到95个亿呢？这中间确实经过了一个非常艰苦的过程，在经营上突破了一个又一个节点。被改革的灯火吸引“下海”1988年是中国改革开放的第一个10年。 那时，我每次从广州来深圳，都是饥寒交迫的，因为那时还没有高速公路，一路上车堵得不得了，由广州到深圳要5、

2、6个小时。但那时的堵车，却令我十分振奋公路两旁正在兴建着由全世界转移到广东来的加工企业，灯火辉煌，一片繁荣景象。坐在车里的人不会因为口渴、饥饿而不被这种灯光吸引这种灯光和公园的灯光不一样，它是映射着事业成长的灯光，就是在那灯光的指引下，我们新兴的工业企业在成长。 走在107国道，我感到世界在变、中国在变。如果我们每一个在车上的人都能加入到世界供应链的主流当中，那将会是一种挑战，也会有干不完的事。就这样，在深圳的107国道往返多次之后，我就急急忙忙下海了。第一个节点：企业如何转型 下海，说得容易，做起来难。下海做什么？做贸易失败后，我就开始集中精力做起了电视上一个很小的零件遥控器。我是学理工出身

3、的，发现我国当时的电视机没有遥控器。LoCALHOSt而那时出国的人带回来一个有遥控器的21英寸电视机，围观的人总是里三层外三层。 遥控器，对于我们这些没有资金但懂技术的人是一个不错的起点。我们的遥控器生产就从一个助手、两个工程师开始了。 1990年，我们的销售额迎来了珍贵的一百万。就这样，我们开始了供应链的第一个环节进入深圳制造业，为世界很多的电视机厂供应遥控器。 这时，我们面临的问题是产品需要不断地更新换代。就像农民种西瓜，今年西瓜丰收，明年大家都种西瓜，西瓜就不好卖了，要想赚钱必须转种别的。 此时，我们面临了第一个考验企业如何转型。转型是非常痛苦的，我们先是想做walkman，后来又想做

4、14英寸电视机。但是，电视机不是十几个人就能做得了的，于是我们就从大学招聘人才，建立起了有50多人的电视研究所，但经过6、7个月开发出的产品并不成功。当时，我国电视产业的技术主导正由晶体管转变为大规模集成电路，而在这个导向转变的过程中，我们的技术人才储备和预见是不够的，结果亏损了几百万。 这时，在茫茫的黑暗之中，突然有一个机会降临了。当时，香港一个全球供应的两大制造厂之一讯科集团面临倒闭。它失败的原因是由于在扩建过程中订单非常饱满，于是决定在泰国投资建设一个大的电视机厂，后来投资过度，出现财政危机，被另一家公司收购，在收购过程中很多技术人员离开去了其他大的企业。我跟他们中的很多人是朋友，希望他

5、们来创维，但当时的创维是一个100多人的小企业，待遇不很高，所以谈判了几个月也谈不成。谈不下来怎么办？我决定把15%的股权送给他们，换取他们的加盟，终于有了结果，他们中有几个人正式加盟了创维。经过一段时间的产品设计，1992年我们在德国的展览会上接到了2万台电视机的订单，接着第二批5万台我们就这样把创维撑起来了，先是100万、500万、然后是2000万，1993年营业额达到了2亿元，1993年后创维电视开始全面走向世界。 第二个节点：企业上台阶1995年，随着中国改革开放进程的深入，全世界的品牌大量涌入中国。而我国当时的国产彩电基本停留在14英寸和21英寸，外资品牌基本占据25英寸以上的高端产

6、品市场。 我们开始进军大屏幕电视，但是失败了。大屏幕电视对品质要求非常高，我们的产品返修率远远高于松下的产品，企业一下子有2万台退货，价值6000多万元。 做企业就是斜坡上推车，没有力气的时候，惯性就能压死你。 在危机当中，我动员几个伙伴把铺盖卷搬到工程部，跟技术人员一起攻克难关。另外，利用在这个行业这么多年的积累，我们猎取了一些人才，几经努力后，我们的大屏幕电视重新设计、重新上市，投放市场后，产品质量过关，赢得了消费者的信赖，出口订单重新恢复。 1995年，通过技术创新，我们的企业越过了又一个较大较危险的节点。 第三个节点：再造创维 创维在香港成功申请上市，一次集资12个亿。上了这个高台阶后

7、，我们就开始考虑要进军百亿了。 在前进的道路上不是每个梦想都会实现。这时，我们这里一个干了几年的销售老总被同行以若干倍的薪水挖走，还带走了若干销售人员，使得我们进军百亿的梦想突然间就破灭了。这时的创维面临着前所未有的挫折和危机，客户由于销售人员的跳槽而大量流失；股价由元一路跌到元，跌了90%；员工对企业的热情急剧下滑，产品的品质出现了问题，当时情况很严重。 很多企业今天很辉煌，明天就关门了，这是经常有的事情，你千万不要奇怪。 后来，我们选择了再造创维。在公司一万多名员工当中进行动员：整个家电的数字化进程还没有开始，但就在眼前。于是，我们采取了一系列措施进行流程再造，把销售、研发、制造、服务分割

8、条块改为产、供、销一条龙，效果明显突现。与此同时，我们还建立了长效的效绩考核机制，这个是很难的。我们还拿出相当部分的股权分给了骨干和员工，让大家共享企业效益。通过2000年的努力，2001年创维扭亏为盈，销售额连续两年增长40%，由行业第6上升为前3位 通过再造创维，我们度过了一个非常大的危机。 彩电业的日子是很难过的，任何一个大学毕业生经过彩电业的洗礼，他干什么都会成功。彩电企业如何既保持市场份额，又能实现赢利，需要浑身本事。全球彩电业很多企业消失了，由原来的1000家降为30家，跟世界杯差不多了，甚至比世界杯还严重，世界杯是100多个国家挑30个队，比例是5：1，而我们彩电业的淘汰率是30

9、：1。 另外，彩电业技术的更新越来越快、投资越来越大，半年不投资就节节败退，而且第一仗输了就预示着仗仗皆输。尽管如此，这并没有动摇我的中国心，再造创维，作全球供应链主流产业的梦想仍在心中！ 突破节点的体会 体会一：企业家的信仰与信心没有路，也要走出一条路 民营企业是野生的，生存不容易，生存下来之后成长也很困难。社会对民企有一些偏见，认为民企是不劳而获，还有一种偏见认为民营企业家是靠偶然成功，很多人都这么想：“我当时要下海，肯定比他们做的还大！”在种种压力下，我们民企的信心非常重要。 我们企业家一定要有信心，信心来自于我们不折不挠的精神， 就像5000人跑马拉松，你不坚持跑下去怎么能胜出？我们可

10、以在面对困难时寻求很多种解决方案，不一定能赢，但是赢的概率肯定多过不努力的概率。企业要建立这种信心和信仰，我们很多深圳的企业都做得很好，目标定位在世界级企业，值得我们学习。体会二：因为难，所以成功制造业始终学习那些不屈不挠的人 制造业是非常难的。做咨询公司、开酒楼、酒店都比制造业容易，因为制造业每年要花大量的资金开发新产品，不搞新产品开发，企业马上就不行了。 做房地产行业，老板最重要，只要把地圈下来就行，因为土地谁也搬不走。而制造业，它的任何一个销售代理的流失都相当于挖走了一块地，带走了一块砖头，因此，管理难度比较大，但，正因为难，所以成功。我的大学同班同学有40多人，其中从事制造业的有90%

11、都成功了。所以，我希望我们的企业家要专心致志地在制造业发挥所长。 我们不可能像美国，一个软件就能卖几百万美金，软件是看不见、摸不着的，无法监控，很难成功，所以，我很佩服做软件的老板，工作很不容易。亚洲人做制造业可以做到价廉物美，日本、韩国、台湾都是靠制造业，大概我们吃大米的跟吃牛排面包的思维不一样。 体会三：专心致志，做到行业前三名 我们的企业想做到第一、第二是比较困难的，可做到前三名是有机会的。民营企业所有的问题都要自己解决，必须学会把风险降到最小，像聚光镜一样把能量聚焦在某个行业，最终走向成功。做某一行业前三名是我们的重要定位。 体会四：创始人的个人英雄主义转变成团队的领导人 企业开创时，

12、创始人会开源节流，注意每一个运作细节。企业在小的时候还能做到这点，如果发展到航空母舰一样，再这样就很难了。这时就要建设国际化的领导团队，因为一个人无法驾驭航空母舰，哪一个环节出问题，都是很大的挑战。再造创维，就是把经营第一线的权力交出去，大胆放权，每一个利润中心有一个总裁，形成12个人的董事会。为什么需要国际团队呢？因为想要建成500亿的制造企业需要这样的管理团队。中国企业缺乏尖端技术，我们从日本著名企业引进团队，由他们来做光电事业董事长和总裁，有个技术问题，我们苦苦研究了5年，可怎么都研究不出来，日本团队一来全部都解决了。一个企业要走向世界，强大的互补型的团队非常重要，对于合作伙伴犯的错误，要学会忍住不出声，允许别人犯错，哪怕亏掉了一千万，也咬住牙不吭气，因为靠自己是干不完的。允许别人犯错误，允许损失，不这样就培养不出企业家。 我们还要忍受打击，民营企业会有一部分人流失，流失是正常的，但要建设好的机制和文化，使大多数优秀的人才留下来。我们要有信仰和信心，要能忍受别人对你的批评和指责，只要我年年销售额增长，随你怎么骂都不要紧。 体会五：建立长效的激励机制，把打工文化转变*人热爱企业的文化 我们企业有一句话：爱就是无私地帮助员工成长！每个企业的管理方式、方法都不一样，需要不断地摸索、感悟、试验，只要大多数人拥护就行了。我们在中国第一个开发出