连锁超市品类管理

1、连锁超市品类管理简介 零售是顾客心理学。 顾客满足顾客快速变化的需求 培养信任我们品牌的忠诚顾客户效率和成本 降低无效库存,提升单品周转率降低采购和营运成本差异化细分市场、锁定目标客群， 实现差异化经营,保证长久竞争力利润合理组合不同层次商品，实现利润最大化。 品类管理的定义以商品为线索,以顾客为中心,用数据分析协调采购、营运各环节之间的配合。分类管理、过滤顾客需求,实现利益最大化和顾客满意度的平衡。 关于建立自有品牌先树立超市的形象，而后才能建自有品牌，赋于自有品牌的额外价值。提升商品的毛利率。例1：家乐福悄然变化,甩掉中低端顾客群，树立品牌形象，满足中高端客户需求。例2：广州屈臣氏基本上都

2、是市场知名品牌和自有品牌。库存高的根本原因：是重复品种高，无效库存太高我们追求以最少的商品满足顾客各层次的需求，高中低明显区分，但各层次品种需精细选择。（避免自杀性的商品结构）怪象：决定公司商品结构的是促销员和柜组员工 改进：引进自动补货系统；取消门店的订货权利，把握进货权的不是门店员工。商品结构的背后是品牌结构，品牌结构的背后是供应商结构。通过整合商品结构最终整合供应链系统。从而降低采购成本。博奕商品实现博奕供应商e.g 沃尔玛在深圳建立采购中心，占全球采购40%，慢慢向生产厂家渗透持股与大陆企业的博奕就是抢占中国大陆的供应商资源。企业在供应商的采购量占比必须不断提高，才能在与供应商的谈判中

3、有话语权。实行品类管理，让每个商品扮演不同的角色。分散顾客的注意力,分散顾客对价格的关注力,各个单品在卖场充当的角色不应一样,并不是在充销量的.,那样我们的利润从何而来？要什麽赚取利润，要麽损失利润扩大市场份额占比，从而实现利润的最大化。新品贡献率达10毛利率上升1新品贡献率达20毛利率上升23不同商品的毛利率不同，应给予不一样的陈列和重视程度。通过对市场的细分实现差异化。中国现在的变化： 1、贫富差距最大； 2、追求的个性化； 3、价值观的不一样； 4、经济的飞速发展懂得取舍，追求突破点，实现差异化竞争，避免恶性竞争。古人云：“无歼不商”所谓的“歼”，在今天看来就是对信息的把握，商人之所以能

4、赚钱，主要是顾客对商品信息的不清楚，我们了解的信息远远多于顾客。我们要实行品类管理实现顾客的优化：每天我们只知道用大米、面条、鸡蛋等做惊爆价吸引顾客，而每天早晨进店抢得头破血流的都是老头老太太，他们会拿着各家的快讯圈圈点店，对比价格。但这样的顾客往往对其他商品的购买力很低。如果所有的顾客都这样对比价格，我们就没有生存空间了。我们要找工具、找方法、定量研究顾客的需求。两种主流品类管理操作方法：1品类管理过程以以下八步法为主要方法和指导。技术上 1 品类实施 2 品类战术 3 品类战略品类回顾4 品类评分卡 5 品类评价 6 品类角色 7 品类定义品类管理是一个循环的过程，只有起点，没有终点，必将

5、成为日常工作。2使用四步法使公司品类管理方法易于复制推广并逐渐转化为公司企业文化的一部分。管理上组织发展监控 文化管理层支持培训及组织发展信息系统整合模板 对采购和营运之间的矛盾用品类管理的数据分析来协调，以此为依据。 通过品类管理形成公司发展的模板。 商品汰化是在同一价格带上的商品调整。 商品组合就如一支球队，需要不同的特长进行组合，每一个点必须发挥各自的特点。 商品品类管理是商业零售业很好的管理方法，在商业零售业中没有唯一的方法，关键在于能否在使用者一方法时坚持不懈。“成功永远属于偏执狂.” “作不好的都联营出去”这是目前极为错误的流行语。商品品类管理得有管理者支持这是组织保证。培训和组织

6、管理品类管理必须深入每一个员工，让员工集体参与。品类管理的技术支持信息系统整合培养员工分析数据、驾驭数据的能力。小结：简单的说，品类管理是指在一位全面负责人员（品类经理）牵头下，由跨职能部门成员组成品类管理小组，确定品类并通过将其作为战略商业单位而实施的商品差异化战略。目前国内品类管理面临的问题： 1零售技术落后 商品分类更多是按照公司架构而非顾客需求进行； 系统数据不全，难于进行有效分析； 各类数据接口不统一，难于在同一平台进行； 统计和分析； 企业数据管理和驾驭能力差，数据和实际操作脱钩。 不主张负毛利销售而后补损的做法。补损和赠品是公司管理的最大漏洞。它无法客观品估每个分类的业绩表现，把

7、数据资料打乱。 分析越简单越好，越容易操作越好。 例：肯德基在厕所里的卫生监督卡打扫时间 打扫人 检查人2简单模仿国外生产性企业品类管理的方法和形式。生产性企业品类管理方法剥离了商品销售表现； 与门店空间提供比例的关系； 生产性企业品类管理方法弱化了商品利润表现； 在门店销售评估中的重要性； 生产性企业品类管理方法忽视了供应链； 对决策支持的重要性； 零售商品品类管理是与供应商的博弈，零售品类管理在供应链和收益的考虑要复杂的多； 反对20：80原则实施品类管理。3目标顾客的研究、商品采购、营运、门店被割裂；品类管理应该是相关各环节共同过滤顾客需求优化顾客选择的过程。品类管理成为企业部门利益冲突

8、、博弈工具。不能坚持贯彻品类思路。4完全逐利为中心的考核体系； 经营过程被简单化和扭曲化为费用最大化的过程，考核只重视结果却不注意过程控制。 对经济指标的考核过于严格。品类管理总体思路（六步战略） Step 1 :组织人员架构：公司领导营运采购IT门店品类宣导样板门店 样板分类选取沟通方式用具的确立数据来源和标准的确认Step 2 :消费行为和趋势分析顾客、竞争店调查历史数据收集整理（同比占比毛利率）重点消费群行为偏好分析目标品类发展机会点分析消费者消费决策过程分析Step 3 :商品结构分析商品价格带分析商品品牌结构分析价格指数分析（最高最低篮子价格）供应商结构品估商品促销分析库存周转率分析

9、供应商的宣导Step 4 :商品模板建立商品图册资料样品收集和分类整理商品筛选陈列重点布局调整商品模拟陈列（样品间）商品结构清单陈列图 Step 5 :品估和现场管控 门店人员培训门店调整现场环境布置品类评分新商品引进促销企划自动补货缺货及滞销管理Step 6：成熟品类推广多种标准版本设立模板使用培训成熟品类推广篮子价格综合价格。促销应控制在一定的比例范围内。促销力度过大过低都不宜。超市应与供应商对数据共同分享，让供应商做强做好品类管理。订货按供应商订货，而不是按品类订货，订货必须具有周期性。物流精准降低库存减少断货降低供应商的成本。 例：丰田模式零库存。消费者调查：1、 性别调查方法：在收银

10、线上连续数人数。通过调查：女性永远是顾客的主体，在60以上，女性对事物的认知是感性的。女性逛街购物在超市逗留时间长；男性讨厌逛街，购物理性有目标性。女性家庭用品的欢迎者（家庭用品、男士用品、孩子用品、）男性因此卖场的布局设计应从女性的眼光去设计。2、 年龄层次2740的年龄是购物消费的主体，他们正处于人生事业的高峰期，对未来有信心，敢于消费。“我们就喜欢花钱没有脑子的人。”对于超市来说高端顾客不是我们的目标，中层才是我们的顾客。3、 家庭状况（3口之家、夫妻之家、单身独居、单身与父母一起住的）战略性的品类：、洗化：洗衣粉柔顺剂消毒液衣领净 、水果蔬菜（进口蔬菜做正常陈列；国产只做端头）有品质的

11、生活有能力的选择、肉类。分割精分割，提升毛利率（4）、快餐、速食、外带食品4、 收入状况5、 教育程度6、 交通工具一次性购足必须提供免费停车停车位应是有很大的扩展性新店选址一定要有充足的停车位步行的顾客比例越大，证明商圈越小乘公交车来证明是购物中心有很强的商业辐射能力，商圈较大。7、 是否用购物卡8、 购买金额。想花100￥，只花40￥ 顾客期望和我们产品结构的差距。是否向别人推荐：知名度美誉度指名度9、 购物频率第一次购物不定期购物一周一次一周两次或以上路过就来重点关注周期性顾客、质量较高的顾客10、 购物日期周末工作日11、 路途时间 10分钟以下1019分钟2030分钟半小时以上12、

12、 购物时间半小时以下3060分钟以上1小时1个半小时1个半小时以上如何让顾客停留时间更长减少主通道促销堆，因为在促销堆上都是特价，而且基本突出了主要商品，顾客在堆码上就能买购所需的东西，不愿向区域内部深入，让顾客减少了逗留时间。改进主张：主题化陈列、区域化陈列、高低货架搭配，引导顾客深入每个区域。生鲜聚人气、超市的标杆百货丰富的展示让顾客有逛头。13、 购物时间段下午5：009：00是黄金时间段在晚上高峰段到来之间进行“二次开店”将所有的商品补货整理恢复到早上开门时的状况，带来晚上客流量的上升。尤其是生鲜应进行“二次补货”，保持丰满、新鲜。不计损耗是做好生鲜的唯一法宝。生鲜重在安全和品质，而不

13、是重在价格。不怕损耗。建自己的供应链。14、 选购生鲜地点农贸市场 市区超市 杂货店 大型超市超市生鲜的优势：干净、卫生、无杂味包装菜分量小，每份的价格低新的品种就意味高回报，也同时意味着高风险。拿出一定的份额做未来市场。采购人员必须是对生活充满热情的人，眼光超前，有个人思维，对新生活有敏感性。把对品质生活的理解展现逗售给顾客。讲述商品背后的故事70 20 10现成销售高成长、高销售未来趋势商品15、 选购日用品地点16、 顾客满意度 店面离我远近店面宽敞店面陈旧度店堂明亮干净卫生环境高档用品购物体验容易找到商品货架布局合理快捷便利的购物体验商品陈列整齐轻松自在购物体验商品价格是否合理标签清楚

14、收银台排队体贴温馨停车方便缺货现代化的设施营业员的服务标准拥有自己品牌营业员的遗容仪表拥有自有品牌有很多新上市商品 有很多促销有信赖的购物体验有休息地方特别说明：对价格没有人满意，人的欲望无止境。品类管理分析：1、顾客sku 调查： 商 品 满 第一象限 意 第二象限 度 关注度 第三象限 第四象限 、缩小排面做促销、成熟商品、正常销售，做好组合做销售、做的更好，做好品质做毛利 、机会点，培育市场超市做服装重点做男装，而女装在超市一般做不好。2、商品销售毛利分析 销 售 额 第一象限 贡 第二象限 献 商品毛利贡献度 率 第三象限 第四象限 销售额贡献率在类别中的销售占比。中轴线表示平均贡献率

15、。3、商品趋势分析： 销 售 同 第一象限 比 第二象限 增 毛利同比增长率 长 率 第三象限 第四象限 中轴线表示平均增长率。4、商品生命周期： 曲线销售额 斜线毛利率 竖箭头表示商品处于最佳时期。 重找出销售在上升，毛利在上升的商品。20、80商品原则汰换商品容易将低高毛利处于市场导入期的商品汰换掉。淘汰应淘汰销售差，销售毛利下滑到很低的商品。在销售中将机关团购单独做一模块，以免打乱我们的销售结构和数据分析。商品品类分析: sku数 价 格 带 品种数量 销售贡献率 价 格 带 品种数量 毛利贡献率 价 格 带 品种数量 销售集中度 价 格 带 品种数量 期末库存占比 价 格 带 品种数量

16、价 京华 格 带 寿康 单品数量 价格形象商品保持最低价,与竞争对手争最低价的形象商品 促销一定要有时限性,促销商品不是最低价商品.例1: 在家乐福,最低价商品的利润率不能低于类别的平均毛利率.店长有30%的调价权,但价格必须在3%的毛利率以上.例2:剪刀价格带分析 6.9元 5.9元 4.9元 3.9元2.9元 从中分析:两端品种稀疏,中间品种密集,价格区间呈阶梯状陈列,选择过多,让顾客无所适从.品类管理分析实例(拉杆箱):SKU数300元344元 5.3%257元300元 10.5%213元257元 15.8%169元213元 26.3%126元169元 5.3%82 元126元 21.1

17、%39元82元 15.8%销售贡献率300元344元 0.00%257元300元 1.4% 213元257元 13.1%169元213元 40.9%126元169元 0.7%82 元126元 41.6%39元82元 2.3 % 毛利贡献率300元400元 0.00%257元300元 4.9% 213元257元 12.2%169元213元 34.2%126元169元 2.8%82 元126元 39.2%39元82元 6.7% 销售集中度300元400元 1257元300元 1213元257元 0.501%169元213元 0.402%126元169元 182 元126元 0.324% 39元82

18、元 0.491% 期未库存占比300元400元 18.5257元300元 21.3213元257元 16.7 169元213元 32.2126元169元 2.00 82 元126元 0.5 39元82元 3.9 竟争对手SKU300元400元 1.4%257元300元 16.7% 213元257元 13.9% 169元213元 16.7% 126元169元 30.6%82 元126元 18.0%39元82元 2.8% 建议SKU300元400元 0.00%257元300元 0.00% 213元257元 10.8% 169元213元 38%126元169元 0.00% 82 元126元 46.8

19、%39元82元 4.3% 减少商品库存的方法:1、 减少单品2、 现金流量：供应商账期库存3、 严格压缩仓库库存大的根本原因是定货不准确。 特别应关注竟争对手拥有而我们没有的品牌。 篮子价格：将多个商品组合后与竟争对手对比。 市调：市调后并不应该只看降价，没有升价. 价格指数:我们的篮子价格/竞争对手的篮子价格.为我们涨价和降价提供依据。品类单品分析：（餐具刷）在品类之中找与竟争对手的共同品牌，对我独有品牌也应进行评估对品类的分析：重点分析，同比（以星期为单位）对调整前、调整后的销售、毛利对比分析，分析品类不仅仅看现实的表现，还得看趋势。例:毛巾类：浴巾的销售在上升、毛利在上升。面巾在下降、应

20、删减单品。要不断引进新品，对新品给予最好的排面。引进新品的毛利率不得低于类别的平均毛利率。设立促销毛利的基本点： 海报商品：10% 以上 惊爆商品：0% 以上 食品促销：5% 以上 非食品促销：10%以上顾客对降价不敏感，对涨价更敏感。供应商评估：1贡献度 库 毛利率 存 销售额 销售额供应商对比：对同类别的供应商对比2促销占比: 扣点风险共担，成本利润的可控。 促销过多降低利润，销售占比提高，打压别的品种的销售。 对大供应商采用扣点方法。 对小供应商应采用费用谈判。 促销太低说明供应商支持不够。3缺货订单满足率 订单数量实际送货数量对供应商送货的定周期和时间，让供应商有？送货，给供应商定货应

21、分批定时制单。4对供应商的品牌陈列“没有免费的午餐”供应商类型：工厂批发商（产品线长，态度好，但不太专业，容易缺货）代理商其它类型对供应商的考核，简单的方法就是看仓库（配送中心）.定期参观供应商的工厂厂房库存状况管理水平是采购的基本的工作内容之一。批发商因产品线长，但不专业，容易缺货，只推高毛利商品，批发商会在厂家和零售商之间缩水支持费用。工厂市场支持大，与零售企业形成战略联盟.所有的促销必须有供应商的书面促销协议。不允许用电话。每次谈判都要有完整的记录，并双方签字。所有的合同谈判不定在谈判桌上，而是在谈判之前。谈判时老板不能出面，不能直接与供应商见面。采购谈判的步骤:1采购谈判的第一轮是先听

22、少说，听供应商的意见。知道供应商关注什么，需要得到什么，听供应商今年的远景计划（今年做了多少，明年准备做多少？）先整一堆数字，拿数字说话。核心平衡点：费用占比（供应商对明年数字的预测往往偏高，因此费用上升较快。）2对供应商的分类：有充销量的 品牌策略 有充费用的 有做品牌选择的 将各类别的品类进行分析，分析哪些商品是要销量的，哪些是充费用，哪些是做品牌选择的，分析sku，然后再归结到供应商。3供应商谈判目标表谈判计划老总签字-总目标品类目标供应商目标。谈判的重点应会而确定在目标表上。4谈判的心态:谈判时要有气势，不能跟供应商斗气。谈判时设定底线。没有永远的朋友，也没有永远的敌人，只有永远的利益

23、。5单品数量写进合同:供应商一定要诚实，手机不能关，不能断货。供应商的所有事情都有义务给予帮助，用更好的态度去对待供应商。6对供应商评价：优势劣势机会风险7价格谈判8/返佣谈判 9/账期 10/费用 11/确定品项谈判应先易后难,先让步(在无关紧要费用较小的方面),后寸步不让. 比喻:给猴子8个桃子,上午3个,下午5个,猴子不悦;改为上午5个,下午3个,猴大喜. 不同的供应商应该有不同的谈判目标,同时提升所有指标是不现实的要求,懂得抓住合同谈判的重点. 谈判前准备评估供应商谈判方案正式谈判评估市场趋势分析 历史数据 供应商谈判指标 供应商策略 比较指标 制定谈判计 价格返佣账期 占比 同比增长

24、12与供应商召开沟通会.分析每一个品类的现状，趋势和我们明年的目标，帮供应商理商品类管理的意义。品类发展分析 品类定义表目标顾客竞争对手sku数量计划sku数量竞争对手最低价目标最高价品牌重点品牌重点支持供应商牺牲供应商优先价格区间过剩价格区间商品属性分配比例促俏占比平均毛利率计划货架数量最后是把实际商品按以上表格做模似陈列，做成图片，做为模版。？价格品 名编 码价 格总价格A052760B036948C036949合计合计DE价格指数：D/E品类管理中的五个高效1、高效订货管理 公司自主订货、非厂商人员或促销员主导 以销售需要主、非费用需求为主 有周期性订货，合理订货间隔 严格控制高库存 保

25、证齐全的商品结构 招待自动补货系统，杜绝人为因素对订量的影响是品类管理落实的保证2、高效库存管理 库存为公司销售服务，非供应商谈判条件 严格执行先进先出原则 保证商品卫生及安全 合理分类和划区，保证商品进出效率 像管理卖场一样管理库存3、高效滞销畅缺管理 按部门每日、周、月跟踪销售排名前50商品 及时补订其中库存不足商品 按部门每日、周、月跟踪库存天数超标商品 采取措施清理以上商品并跟踪4、高效商品引进和介绍 正常商品毛利标准 促销商品毛利标准 新商品引进前需市调 先市调确定毛利率再谈判进价 合理的价格策略5、高效的促销 促销要有结构 不同部门和分类的商品在促销中扮演的角色是不同了 毛利的投资

26、必须严格跟踪 除了降价，促销方式还有买赠、捆绑销售 品尝、现场演示、顾客互动等多种形式 综合运用才会取得最大的效果 在促销开始后和结束后必须及时分析和跟踪品类管理注意事项及操作重点1、 量化顾客消费行为2、 以顾客为中心，以商品为线索指导品类管理，提供顾客有条件的最优化商品选择3、 以品类抓手为主导进行资源整合和品类调整4、 通过品类调整，优化销售和利润，完成品类动作5、 通过对商品的管理达到调整和提升商品、营运等相关部门技术操作手段的目的，促成品类管理在企业的落地6、 通过品类管理项目实施，培养出理解品类管理并能熟练运用的成熟的团队，便于成功品类的复制7、 有效管理顾客需求，实现利润最大化8

27、、 培养专业团队超市商品结构问题诊断“授之以鱼，不如授之以渔”。本期对商品结构的讨论将以案例为基础，进行有针对性的分析。文中提及的诸多管理思想，已有一些中国连锁百强企业开始实践。本刊发表此文，意在使零售商与供应商共同关注、了解并探讨提升销售业绩和经营利润的问题。 编者【案例】 A公司为广东省知名连锁集团，拥有独立干货及生鲜配送中心，经营业态涵盖食品加强型超市、生鲜超市、大卖场及以大卖场为内核的区域型购物中心等数十间门店，营业面积2000到2万平方米不等，年度营业额逾10亿元。其门店主要覆盖地以珠江三角洲为核心、辐射至华南各省市。目前公司正在加速圈地扩张，但由于超市行业竞争越来越激烈，公司出现整

28、体竞争力下降，开业一年以上的门店营业额、毛利额都达不到预期指标。在进行诊断分析后，发现A公司当前营业绩效不理想的根本原因在于：超市的内核商品构成本身出了问题。其实，商品结构的问题在中国零售企业中层出不穷。浙江某连锁百强企业的老总表示，他很喜欢去巡查卖场，几乎每天都能在各卖场看见他的身影。但是他遇到的一个麻烦是：“卖场里面商品琳琅满目，怎么能看出哪块的商品构成有问题呢？比如服饰和家庭用品类，这几年看着它越卖越低档，直觉告诉我，这肯定是商品有问题，但怎么去找出问题，找出问题后怎么办？” 一旦销售额下降，国内许多超市店长首先想到的就是：如何调整货架、调整布局，如何促销美国国际零售集团总裁ALICE却

29、指出：超市销售不理想，80%的原因都是由于商品本身有问题造成的！超市销售发生问题，我们第一个应该考虑的就是：商品构成是不是有问题？毕竟顾客是来买东西的，东西本身不好的话，你怎样布局、怎样促销都是空的！那么，如何来诊断分析商品构成的问题？ 客层分析(外在分析) 【案例】A超市集团总店位于高校区附近，其5到10公里内的潜在商圈客层构成如下：居民占70%、高校学生占30%；然而根据顾客调查和店长现场观察，在该卖场消费购物的顾客中学生占60%以上，居民不足40%。这些数据表明什么？其实目前该店遇到了一个典型的商品构成问题：商品结构到底应如何倾斜？应该选择哪类客层为主流目标顾客？ 如果还是选择居民作为主

30、流目标客层，则其在市场调查的基础上，必须对商品构成重新进行检讨，为什么居民不喜欢该店的商品？如果该店发现既然在争取居民顾客方面争不过竞争对手店，还不如做好自己既有客层高校学生。可采取的对策有两个：一是重新评估卖场经营面积，因为占商圈潜在客层30%的高校学生可能根本支撑不了这么一个大店；二是重新定位商品构成，全部商品构成以学生为核心，缩小以家庭主妇为对象的商品构成，扩大学生消费品。 POS经营数据分析(内在分析)【案例1】A连锁超市有各类门店数十家，以总店为例，有效流转商品数达1万种，日均营业额80万元左右。在分析商品构成问题时，发现平均5000个单品实现了40万元左右的销售额，该超市商品构成有

31、问题吗？当然有问题！超市竞争的核心在于价格竞争，价格竞争的基础来源于单品的量化销售。现在平均50%的单品实现了50%的销售额，表明该超市的商品中什么都能卖一点，什么都卖不好，何来的量化销售？没有量化销售，这家超市又以何对供应商压低进价，进价压不下来，它又靠什么去塑造低价形象，靠什么去和对手竞争？ 一言以蔽之，这家超市商品构成的问题在于：缺乏量化销售的A类商品。【案例2】 该地另一家超市公司却出现了一个相反的现象：10%左右的商品实现了90%以上的销售，这样，A类商品很突出了，没问题吧？谁说没问题？10%VS90%表明：该超市当前的商品构成中，顾客的目的性购买太强，到该超市来只是为了购买这一两类

32、商品，没有关联性购买，这直接导致销售毛利太低。 因此该超市面临的是：如何弱化顾客的目的性购买，优化其他类商品构成的问题。因此，一个卖场的商品不好卖，首先要考虑的是商品的构成哪里有问题，而不是哪个商品有问题！试想，如果一栋楼不好卖，肯定是整栋楼的设计出了问题，仅仅抱怨砖不好是没有用的。 根据美国多家超市集团的现场实践，超市的商品构成中，如果达到30%的商品产生70%的销售的时候，才表明商品构成基本正常(因为20%的商品产生80%的销售的说法，在多数情况下仅是一个理想化的状态)。 商品结构图分析法在诊断和分析卖场的商品结构问题时，欧美等国的超市采取的是一种商品结构图分析法。一般以价格线为横坐标，以销售额或销售量为纵坐标进行分析，合理的超市商品构成要求曲线必须是双峰状的，而且必须前面低价位波峰高于后面高价位的波峰。 那么，以价格线作为横坐标，以销量作为纵坐标，通过采用双峰分析法诊断A超市面包类商品构成，发现面包类商品在二维图中基本成了一条直线，表明该超市面包类商品属于商品构成中缺乏A类重点商品，整个面包系列走进了“好像什么都能卖一点、但又好像什么都不好卖”的误区。超市靠什么去