战略管理部管理规章制度与职能工作流程分析

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2、.shtml中层治理学院46套讲座+6020份资料 HYPERLINK /Shop/39.shtml t _blank /Shop/39.shtml国学智慧、易经46套讲座 HYPERLINK /Shop/41.shtml t _blank /Shop/41.shtml人力资源学院56套讲座+27123份资料 HYPERLINK /Shop/44.shtml t _blank /Shop/44.shtml各时期职员培训学院77套讲座+ 324份资料 HYPERLINK /Shop/49.shtml t _blank /Shop/49.shtml职员治理企业学院67套讲座+ 8720份资料 HY

3、PERLINK /Shop/42.shtml t _blank /Shop/42.shtml工厂生产治理学院52套讲座+ 13920份资料 HYPERLINK /Shop/43.shtml t _blank /Shop/43.shtml财务治理学院53套讲座+ 17945份资料 HYPERLINK /Shop/45.shtml t _blank /Shop/45.shtml销售经理学院56套讲座+ 14350份资料 HYPERLINK /Shop/46.shtml t _blank /Shop/46.shtml销售人员培训学院72套讲座+ 4879份资料 HYPERLINK /Shop/47.

4、shtml t _blank /Shop/47.shtml战略治理部治理制度与职能工作流程战略治理部治理制度与职能工作流程（第二版）（第二版）战略治理部战略治理部20012001年年33月月目目 录录战略治理部职能、组织结构与治理制度战略治理部职能、组织结构与治理制度1.1. 战略治理部定位与职能战略治理部定位与职能2.2. 战略治理部组织结构与岗位职责战略治理部组织结构与岗位职责3.3. 战略治理部治理制度战略治理部治理制度战略治理部职能工作流程战略治理部职能工作流程1.1. 研究治理指导流程研究治理指导流程2.2. 集团战略规划编制流程集团战略规划编制流程3.3. SBU SBU战略规划编

5、制指导流程战略规划编制指导流程4.4. SBU SBU年度经营打算编制指导流程年度经营打算编制指导流程5.5. SBU SBU偏差分析指导流程偏差分析指导流程6.6. SBU SBU核心竞争力治理指导流程核心竞争力治理指导流程7.7. SBU SBU并购整合监督流程并购整合监督流程8.8. SBU SBU非收购重大投资治理流程非收购重大投资治理流程9.9. SBUSBU咨询诊断服务指导流程咨询诊断服务指导流程10.10. SBU SBU信息治理与工作协调指导流程信息治理与工作协调指导流程三、相关文本与格式附件三、相关文本与格式附件1.1. 相关文本清单相关文本清单2.2. 格式附件格式附件一、

6、战略治理部职能、组织结构与内部治理制度一、战略治理部职能、组织结构与内部治理制度11. 战略治理部的职能定位与工作范围战略治理部的职能定位与工作范围战略治理部战略治理部执委会执委会SBUSBU战略治理部战略治理部执委会执委会SBUSBU五项职能五项职能决策支持决策支援战略治理战略治理1.1.1 1.1.1 集团战略治理与决策支持集团战略治理与决策支持1.1.2 1.1.2 SBUSBU战略治理战略治理支持、监督支援、监督1.2 1.2 战略治理部的战略治理部的职能职能1.2.1 1.2.1 战略规划战略规划1.2.2 SBU1.2.2 SBU偏差分析偏差分析1.2.3 SBU1.2.3 SBU

7、核心竞争力治理核心竞争力治理1.2.4 SBU1.2.4 SBU并购整合监督并购整合监督1.2.5 1.2.5 SBUSBU咨询诊断服务咨询诊断服务2.2. 战略治理部的组织结构与岗位职责战略治理部的组织结构与岗位职责2.1 2.1 组织结构和岗位划分组织结构和岗位划分总经理总经理/副总经理副总经理/总经理助理总经理助理战略规划总经理总经理/副总经理副总经理/总经理助理总经理助理战略规划战略规划（行业分析师）（行业分析师）咨询诊断咨询诊断（咨询诊断师）（咨询诊断师）并购整合并购整合（并购整合师）（并购整合师）战略操纵战略操纵(战略操纵员战略操纵员)项目组项目组项目组项目组项目组项目组信息治理信

8、息治理（信息治理员）（信息治理员）2.1.2 2.1.2 战略治理部的内部组织结构见左图：战略治理部的内部组织结构见左图：22.2 .2 岗位职责：岗位职责：见见3.3. 战略治理部治理制度战略治理部治理制度3.1 3.1 战略治理部会议制度战略治理部会议制度内部会议内部会议临时会议临时会议年度总结会议年度总结会议月度工作例会月度工作例会内部会议内部会议临时会议临时会议年度总结会议年度总结会议月度工作例会月度工作例会周例会周例会 战略治理部内部会议包括：战略治理部内部会议包括：临时会议、临时会议、周例会、周例会、月度工作例会和年度总结会议月度工作例会和年度总结会议内部会议由主管战略的执行总裁或

9、战略治理部总经理召集，战略治理部成员部分或全部参加，重要会议须作会议记录，会后整理成会议纪要，由总经理签发并存档内部会议由主管战略的执行总裁或战略治理部总经理召集，战略治理部成员部分或全部参加，重要会议须作会议记录，会后整理成会议纪要，由总经理签发并存档.1.33战略治理部成员依照工作需要，能够提请总经理召开某项专题紧急会议战略治理部成员依照工作需要，能够提请总经理召开某项专题紧急会议对外会议对外会议重大项目研讨会重大项目研讨会SBUSBU对外会议对外会议重大项目研讨会重大项目研讨会SBUSBU季度季度/月度经营分析例会月度经营分析例会SBUSBU年度经营分析例会年度经营分析例

10、会SBUSBU战略规划研讨会战略规划研讨会.2.1.1战略治理部负责的集团战略治理部负责的集团/SBU/SBU重大项目调研结束后，由战略治理部负责会议落实，由执委会组织重大项目调研结束后，由战略治理部负责会议落实，由执委会组织SBUSBU和集团有关人员听取项目调研汇报和论和集团有关人员听取项目调研汇报和论证。证。 每年一次由执委会召集，战略治理部组织的每年一次由执委会召集，战略治理部组织的SBUSBU战略规划研讨会，如在德隆总部召开，由战略治理部负责会议组织，行政部负责会议接待和食宿安排。战略规划研讨会，如在德隆总部召开，由战略治理部负责会议组织，行政部负责会议接待和食宿安排。.2.33战略治

11、理部组织，报请执委会批准，每年召开一次有战略治理部组织，报请执委会批准，每年召开一次有SBUSBU董事长、总经理和对口部门参加的董事长、总经理和对口部门参加的SBUSBU年度经营分析例会，如在德隆总部召开，由战略治理部负责会议组织，行政部负责会议接待和食宿安排。年度经营分析例会，如在德隆总部召开，由战略治理部负责会议组织，行政部负责会议接待和食宿安排。.2.2.44 战略治理部战略操纵员参加战略治理部战略操纵员参加SBUSBU每季度（或月度）召开的经营分析例会。每季度（或月度）召开的经营分析例会。3.2 3.2 战略治理部信息治理制度战略治理部信息治理制度信息治理员信息治理员SBUSBU相关行

12、业相关行业/信息治理员信息治理员SBUSBU相关行业相关行业/项目研究资料项目研究资料SBUSBU治理资料治理数据项目治理资料项目治理数据内部治理资料内部治理数据战略治理部数据库战略治理部数据库战略治理部负责对战略治理部负责对SBUSBU的行业、项目治理和研究中信息的收集、汇总、整理、上报、备案和存档的行业、项目治理和研究中信息的收集、汇总、整理、上报、备案和存档战略治理部信息数据库治理的责任人是信息治理员，数据库是一种自动可查阅可生成报表的电子信息系统和书面的文字档案系统，其信息来源是战略部收集、整理的全部文档和资料。战略治理部信息数据库治理的责任人是信息治理员，数据库是一种自动可查阅可生成

13、报表的电子信息系统和书面的文本文件系统，其信息来源是战略部收集、整理的全部文文件和资料。3.2.2 3.2.2 战略治理部信息传递：战略治理部信息传递：执委会执委会信息治理员信息治理员总经理总经理执委会执委会信息治理员信息治理员总经理总经理SBUSBU各岗位各岗位报告报告股东意见书股东意见书数据库数据库.2.2.2 2 战略治理部职员的各类请示、报告等书面汇报材料，必须首先报战略治理部总经理，由总经理决定是否上报执委会、是否在其他部门间传递或本部门内传阅，战略治理部向战略治理部职员的各类请示、报告等书面汇报材料，必须首先报战略治理部总经理，由总经理决定是否上报执委会、是否在其它部门间传递或本部

14、门内传阅，战略治理部向SBUSBU发送的文件必须经总经理核准发送的档必须经总经理核准以股东意见书名义交流以股东意见书名义交流。 案例编写案例编写总经理总经理并购并购案例编写案例编写总经理总经理并购并购整合整合核心竞争力培育等核心竞争力培育等dedengdedeng 印制印制分级存档分级存档人力资源部人力资源部专门案例专门案例弥补流程弥补流程批准批准.33.1.1战略部全体成员均应及时准确地记录工作和项目进展过程，以便于案例编写和总结。战略部全体成员均应及时准确地记录工作和项目进展过程，以便于案例编写和总结。并购、整合、核心竞争力培育等工作在一个周期结束后并购、整合、核心竞争力培育等工作在一个周

15、期结束后经总经理批准经总经理批准由相应责任人编写案例。由相应责任人编写案例。.33.2.2编写好的案例由战略治理部统一修订审核、印制、存档，分密级供内编写好的案例由战略治理部统一修订审核、印制、存档，分密级供内部查阅。部查阅。原则上，案例均应送人力资源部一份。原则上，案例均应送人力资源部一份。 专门的案例经执委会批准后可专门的案例经执委会批准后可作为修订流程的依据作为修订流程的依据。审批审批财务部财务部集团预算集团预算审批审批财务部财务部集团预算集团预算战略部战略部预算预算3.3.1 3.3.1 战略治理部每年战略治理部每年11-1211-12月编制下年度部门费用预算，报财务部依照集团总体预算

16、平衡、审核、调整并批准后执行月编制下年度部门费用预算，报财务部依照集团总体预算平衡、审核、调整并批准后执行部门分类登记部门分类登记财务部程序财务部程序确认确认报销单报销单总经理总经理各岗位各岗位3.3.2 3.3.2 战略治理部职员发生的所有费用均依照预算科目分类登记，报销前经部门登记，统一报总经理（专门情况报副总经理）签字认可，并由财务部预审，财务部总经理确认后方可报销。战略治理部职员发生的所有费用均依照预算科目分类登记，报销前经部门登记，统一报总经理（专门情况报副总经理）签字认可，并由财务部预审，财务部总经理确认后方可报销。部门分类登记部门分类登记财务部程序财务部程序确认确认报销单报销单总

17、经理总经理各岗位各岗位二、战略治理部职能工作流程二、战略治理部职能工作流程1.1. 研究治理研究治理指导流程指导流程1.1 1.1 由战略治理部进行的相关研究的目的在于为集团战略投资提供决策支持，为集团由战略治理部进行的相关研究的目的在于为集团战略投资提供决策支持，为集团/SBU/SBU战略规划提供支持和为战略规划提供支持和为SBUSBU进展查找机会进展查找机会1.2 1.2 研究的范围包括：研究的范围包括：与与SBUSBU相关的项目或行业的研究和立即转入战略投资的项目或行业研究相关的项目或行业的研究和立即转入战略投资的项目或行业研究1.3 1.3 研究治理指导流程研究治理指导流程不足以支持决

18、策不足以支持决策输出输出报告提交报告提交/外委研究外委研究不足以支持决策不足以支持决策输出输出报告提交报告提交/外委研究外委研究执委会执委会SBUSBU战略部战略部课题课题研究打算书研究打算书研究员研究员执行总裁执行总裁总经理总经理实施实施研究员研究员报告评审报告评审SBUSBU投委会秘书处投委会秘书处备案备案 课题提出课题提出/来源：来源：执委会指派，执委会指派，SBUSBU提出，部门自己提出提出，部门自己提出 打算与审批：打算与审批：执委会指派和执委会指派和SBUSBU提出的研究课题，由研究员编制研究打算书报部门总经理审核、执行总裁批准；提出的研究课题，由研究员编制研究打算书报部门总经理审

19、核、执行总裁批准；部门自部门自己提出的研究课题，由研究员编制研究打算书，打算不牵涉外委研究的直接报部门总经理批准，牵涉外委研究的报部门总经理审核、执行总裁批准己提出的研究课题，由研究员编制研究打算书，打算不牵涉外委研究的直接报部门总经理批准，牵涉外委研究的报部门总经理审核、执行总裁批准 组织实施：组织实施：对简单行业对简单行业/项目的研究项目的研究/评估，采纳研究员个人单独承担的方式；评估，采纳研究员个人单独承担的方式；对较大行业对较大行业/项目的研究，采纳项目组承担的方式，研究员作为项目经理联合项目的研究，采纳项目组承担的方式，研究员作为项目经理联合SBU/SBU/其它部门其它部门/外部咨询

20、机构等，组成项目组实施研究；外部咨询机构等，组成项目组实施研究；作为项目经理的研究员的要紧职责是：作为项目经理的研究员的要紧职责是：进行项目打算，组织和协调资源，监督项目进程和质量，汇总、评估和提交报告进行项目打算，组织和协调资源，监督项目进程和质量，汇总、评估和提交报告 报告与结果输出：报告与结果输出：由研究员单独承担的简单研究，由研由研究员单独承担的简单研究，由研究员负责编制报告，经部门审核后提交执委会究员负责编制报告，经部门审核后提交执委会/SBU/SBU/相关部门；相关部门；由项目组承担的较重要的研究，由研究员组织项目组人员共同编制报告，提交部门讨论评审，评审通过后向执委会提交报告，必

21、要时向总裁办公会议做演示报告。由项目组承担的较重要的研究，由研究员组织项目组人员共同编制报告，提交部门讨论评审，评审通过后向执委会提交报告，必要时向总裁办公会议做演示报告。依照评估决策情况，一般有四个输出方向：依照评估决策情况，一般有四个输出方向：（11）研究已充分证明项目具备投资价值，经执委会批准进入投资立项时期，研究资料移交研究已充分证明项目具备投资价值，经执委会批准进入投资立项时期，研究资料移交SBUSBU（22）研究证明项目具备投资价值，但尚不足以支持决策，决定进入下时期做进一步深入研究研究证明项目具备投资价值，但尚不足以支持决策，决定进入下时期做进一步深入研究（33）研究证明项目具备

22、投资价值，但不适宜纳入战略投资范畴，决定转交投委会秘书处接着研究研究证明项目具备投资价值，但不适宜纳入战略投资范畴，决定转交投委会秘书处接着研究（44）研究研究证明项目不具备投资价值，研究中止，研究资料部门存档证明项目不具备投资价值，研究中止，研究资料部门存盘报告提交报告提交/战略评估战略评估报告提交报告提交/战略评估战略评估不足以支持决策不足以支持决策执委会执委会SBUSBU战略部战略部课题课题研究打算书研究打算书研究员研究员执行总裁执行总裁总经理总经理实施实施研究员研究员报告评审报告评审输出输出SBUSBU投资部投资部备案备案 课题提出课题提出/来源：来源：同同 打算与审批：打算与审批：对

23、已完成机会推断性研究的行业，由研究员编制研究打算书报部门总经理审核、执行总裁批准；对已完成机会推断性研究的行业，由研究员编制研究打算书报部门总经理审核、执行总裁批准；对已由投委会完成深入研究的行业，由研究员编制战略评估研究打算书报部门总经理审批对已由投委会完成深入研究的行业，由研究员编制战略评估研究打算书报部门总经理审批 组织实施：组织实施：同同；对已由投委会秘书处完成深入研究的行业，由研究员依照投委会秘书处的研究资料作战略评估研究，必要时作适当的独立调查对已由投委会秘书处完成深入研究的行业，由研究员依照投委会秘书处的研究资料作战略评估研究，必要时作适当的独立调查.4 3.2.4 报告与结果输

24、出：报告与结果输出：对已完成机会推断性研究的行业，由研究员组织项目组人员共同编制报告，提交部门讨论评审，评审通过后向执委会提交报告，并向总裁办公会议做演示报告。对已完成机会推断性研究的行业，由研究员组织项目组人员共同编制报告，提交部门讨论评审，评审通过后向执委会提交报告，并向总裁办公会议做演示报告。战略投资进入研究的结果依照评估决策情况，有三个输出方向：战略投资进入研究的结果依照评估决策情况，有三个输出方向：（11）研究已充分证明项目具备战略投资价值，经执委会批准进入投资立项时期，与研究已充分证明项目具备战略投资价值，经执委会批准进入投资立项时期，与SBUSBU对接对接（22）研究证明项目具备

25、战略投资价值，但尚不足以支持决策，决定进入下时期做进一步深入研究研究证明项目具备战略投资价值，但尚不足以支持决策，决定进入下时期做进一步深入研究（33）研究证明项目不具备战略投资价值，研究中止，研究资料部门备案研究证明项目不具备战略投资价值，研究中止，研究资料部门备案报告提交报告提交/外部提出外部提出执委会报告提交报告提交/外部提出外部提出执委会执委会SBUSBU战略部战略部课题课题研究打算书研究打算书研究员研究员执行总裁执行总裁总经理总经理实施实施研究员研究员报告评审报告评审输出输出SBUSBU投资部投资部备案备案（44）若执委会做出确信决策，与投资部及若执委会做出确信决策，与投资部及SBU

26、SBU业务对接业务对接（55）若执委会做出否定决策，研究中止，评估报告存档若执委会做出否定决策，研究中止，评估报告存盘1.3.3 1.3.3 服务于战略投资的目标企业研究程序服务于战略投资的目标企业研究程序 课题提出课题提出/来源：来源：同同 打算与审批：打算与审批：执委会指派和执委会指派和SBUSBU提出的研究课题，由研究员编制研究打算书报部门总经理审核、执行总裁批准；提出的研究课题，由研究员编制研究打算书报部门总经理审核、执行总裁批准；部门自己提出的研究课题，由研究员编制研究打算书部门总经理批准部门自己提出的研究课题，由研究员编制研究打算书部门总经理批准.3 3.3.3 组织实施：组织实施

27、：对简单项目的研究对简单项目的研究/评估，采纳研究员个人单独承担的方式；评估，采纳研究员个人单独承担的方式；对较大项目的研究对较大项目的研究/评估，采纳项目组承担的方式，研究员作为项目经理联合评估，采纳项目组承担的方式，研究员作为项目经理联合SBU/SBU/其它部门其它部门/外部咨询机构等，组成项目组实施研究外部咨询机构等，组成项目组实施研究 报告与结果输出：报告与结果输出：由研究员依照研究由研究员依照研究/评估结果编制评估报告报部门讨论评审，评审通过后向执委会提交报告，并向总裁办公会议做演示报告。评估结果编制评估报告报部门讨论评审，评审通过后向执委会提交报告，并向总裁办公会议做演示报告。结果

28、输出：结果输出：（11）若执委会做出确信决策，与投资部及若执委会做出确信决策，与投资部及SBUSBU业务对接业务对接（22）若执委会做出否定决策，研究中止，评估报告存档若执委会做出否定决策，研究中止，评估报告存盘研究员研究员报告提交报告提交课题课题研究打算书研究打算书输出输出研究员研究员报告提交报告提交课题课题研究打算书研究打算书输出输出外部提出外部提出执委会执委会非非SBUSBU战略部战略部研究员研究员执行总裁执行总裁总经理总经理实施实施报告评审报告评审SBUSBU投资部投资部备案备案非非SBUSBU投资部投资部 课题提出课题提出/来源：来源：由集团执委会指派，部门总经理下达，负责集团战略规

29、划的研究员提出，非由集团执委会指派，部门总经理下达，负责集团战略规划的研究员提出，非SBUSBU提出提出 打算与审批：打算与审批：由研究员编制研究打算书报部门总经理审核、执行总裁批准由研究员编制研究打算书报部门总经理审核、执行总裁批准 组织实施：组织实施：集团宏观环境研究，由负责集团战略规划的研究员作为项目经理，托付外部咨询集团宏观环境研究，由负责集团战略规划的研究员作为项目经理，托付外部咨询/专门机构研究；专门机构研究；集团非集团非SBUSBU所在行业研究，要紧由负责集团战略规划的研究员作为项目经理，按研究打算书由投资部组织落实非所在行业研究，要紧由负责集团战略规划的研究员作为项目经理，按研

30、究打算书由投资部组织落实非SBUSBU研究研究 报告与结果输出：报告与结果输出：由负责集团战略规划的研究员组织的集团宏观环境研由负责集团战略规划的研究员组织的集团宏观环境研究，由研究员组织项目组人员共同编制报告，提交部门讨论评审，评审通过后向执委会提交报告，必要时向总裁办公会议做演示报告；究，由研究员组织项目组人员共同编制报告，提交部门讨论评审，评审通过后向执委会提交报告，必要时向总裁办公会议做演示报告；由投资部落实非由投资部落实非SBUSBU承担的行业研究，由投资部编制报告，与战略治理部联合评审，通过后提交执委会。承担的行业研究，由投资部编制报告，与战略治理部联合评审，通过后提交执委会。研究

31、结果的输出：研究结果的输出：（11）支持集团战略规划的宏观环境及非支持集团战略规划的宏观环境及非SBUSBU行业研究，研究报告提供集团战略规划小组和执委会，作为集团战略规划编制和决策的参考行业研究，研究报告提供集团战略规划小组和执委会，作为集团战略规划编制和决策的参考1.3.5 1.3.5 服务于战略规划的服务于战略规划的SBUSBU所在行业持续跟踪研究程序所在行业持续跟踪研究程序报告提交报告提交战控员会同战控员会同SBUSBU相关部门相关部门课题课题研究打算书研究打算书输出输出SBU报告提交报告提交战控员会同战控员会同SBUSBU相关部门相关部门课题课题研究打算书研究打算书输出输出SBUSB

32、U战略部战略部研究员研究员总经理总经理实施实施报告评审报告评审SBUSBU战略部战略部备案备案.5.2 5.2 打算与审批：打算与审批：由战略操纵员编制研究打算书报部门总经理审批由战略操纵员编制研究打算书报部门总经理审批 组织实施：组织实施：由对口由对口SBUSBU的战略治理员指导的战略治理员指导SBUSBU相关部门实施研究相关部门实施研究 报告与结果输出：报告与结果输出：由战略操纵员会同由战略操纵员会同SBUSBU相关部门编制报告，经战略治理部审核后提交执委会。相关部门编制报告，经战略治理部审核后提交执委会。研究结果的输出：研究结果的输出：（11）研究报告提供研究报告提供SBUSBU，作为，

33、作为SBUSBU战略规划的参考战略规划的参考（22）研究报告提供集团战略规划小组，作为制定集团战略规划的参考研究报告提供集团战略规划小组，作为制定集团战略规划的参考报告提交报告提交研究研究/战控员战控员课题课题报告提交报告提交研究研究/战控员战控员课题课题研究计研究打算书画书输出输出SBUSBU战略部战略部总经理总经理实施实施研究研究/战控员战控员报告评审报告评审SBUSBU战略部战略部备案备案 课题提出课题提出/来源：来源：由部门总经理下达，负责集团战略规划由部门总经理下达，负责集团战略规划的研究员，负责跟踪对口的研究员，负责跟踪对口SBUSBU的战略操纵员提出的战略操纵员提出 打算与审批：

34、打算与审批：由负责集团战略规划的研究员由负责集团战略规划的研究员/负责跟踪对口负责跟踪对口SBUSBU的战略操纵员编制研究打算书报部门总经理审批的战略操纵员编制研究打算书报部门总经理审批 组织实施：组织实施：集团能力分析由负责集团战略规划的研究员作为项目经理会同咨询诊断师，必要时邀请外部咨询专家参加，组成项目小组实施研究；集团能力分析由负责集团战略规划的研究员作为项目经理会同咨询诊断师，必要时邀请外部咨询专家参加，组成项目小组实施研究；SBUSBU能力分析由对口战略操纵员会同咨询诊断师指导能力分析由对口战略操纵员会同咨询诊断师指导SBUSBU实施实施 报告与结果输出：报告与结果输出：由负责集团

35、战略规划的研究员编制报告，经部门审核后提交执委会；由负责集团战略规划的研究员编制报告，经部门审核后提交执委会；战略操纵员会同战略操纵员会同SBUSBU战略部编制报告，经战略治理部审战略部编制报告，经战略治理部审核后提交执委会。核后提交执委会。研究结果的输出：研究结果的输出：（11）研究报告提供集团战略规划小组，作为制定集团战略规划的参考研究报告提供集团战略规划小组，作为制定集团战略规划的参考（22）研究报告提供研究报告提供SBUSBU，作为，作为SBUSBU战略规划的参考战略规划的参考1.4 1.4 各种类型研究的内容和报告格式：各种类型研究的内容和报告格式：见见2.2. 集团战略规划编制流程

36、集团战略规划编制流程战略规划、年度经营打算战略规划、年度经营打算集团战略规划预案、年度经营打算预案集团战略规划预案、年度经营打算预案集团董事局集团董事局集团愿景集团愿景战略部战略部SBUSBU非非战略规划、年度经营打算战略规划、年度经营打算集团战略规划预案、年度经营打算预案集团战略规划预案、年度经营打算预案集团董事局集团董事局集团愿景集团愿景战略部战略部SBUSBU非非SBUSBU规划草案规划草案分析资料分析资料投资部投资部规划草案规划草案执委会执委会战略目标草案战略目标草案战略部战略部执委会执委会集团愿景、目标指引书集团愿景、目标指引书研讨研讨战略部战略部SBUSBU非非SBUSBU股东意见

37、书股东意见书SBUSBU非非SBUSBU评审意见评审意见投资部投资部战略部战略部执委会执委会集团董事局集团董事局批准批准战略部战略部投资部投资部财务部财务部分发、备案分发、备案集团、集团、SBUSBU、非、非SBUSBU战略规划草案战略规划草案对集团、对集团、SBUSBU、非、非SBUSBU战略规划草案研讨意见战略规划草案研讨意见2.2 2.2 每年每年88月月1010日前，战略治理部收集各日前，战略治理部收集各SBUSBU，非，非SBUSBU的战略规划草案的战略规划草案（非（非SBUSBU战略规划草案由投资治理部牵头在战略规划草案由投资治理部牵头在88月月1010日前完成），结合行业分析资料

38、，组织投资治理部、财务部和其他相关单位研究提出集团战略目标草案，报交执委会。日前完成），结合行业分析数据，组织投资治理部、财务部和其它相关单位研究提出集团战略目标草案，报交执委会。执委会据此并综合考虑集团的投资结构、新的投资方向等因素在执委会据此并综合考虑集团的投资结构、新的投资方向等因素在88月月3131日前明确日前明确/调整调整集团的愿景、使命和进展目标，以集团的愿景、使命和进展目标，以集团愿景、目标指引书集团愿景、目标指引书方式下达战略治理部。方式下达战略治理部。2.3 2.3 战略治理部依照执委会下达的文件修正战略目标并编制正式的集团战略规划草案，在战略治理部依照执委会下达的文件修正战

39、略目标并编制正式的集团战略规划草案，在99月月1010日前报集团执委会。日前报集团执委会。2.4 2.4 自自99月月1100日起至日起至1111月底，执委会组织，在总裁办公会（例会）或专题会议上，对集团战略规月底，执委会组织，在总裁办公会（例会）或专题会议上，对集团战略规划草案和划草案和SBUSBU、非、非SBUSBU战略规划草案进行讨论。战略规划草案进行讨论。涉及战略规划研讨的总裁办公会应通知相关的涉及战略规划研讨的总裁办公会应通知相关的SBUSBU、非、非SBUSBU董事长、总经理和规划编制人员参加。董事长、总经理和规划编制人员参加。通过讨论，达成各方都能同意的一致意见，由战略治理部整理

40、成书面文件及时发至各通过讨论，达成各方都能同意的一致意见，由战略治理部整理成书面文件及时发至各SBUSBU（股东意见书）、经投资治理部发至各非（股东意见书）、经投资治理部发至各非SBUSBU。文件同时送财务部供其组织编制财务预算参照。文件同时送财务部供其组织编制财务预算参照。2.5 2.5 每年每年1212月月1515日前，各日前，各SBUSBU、非、非SBUSBU（由投资治理部组织）向战略治理部提交正式的（由投资治理部组织）向战略治理部提交正式的SBUSBU战略规划、非战略规划、非SBUSBU战略规划文本和下年度的战略规划文本和下年度的SBUSBU年度经营打算、非年度经营打算、非SBUSBU

41、年度经营打算。年度经营打算。战略治理部会同投战略治理部会同投资治理部、财务部在资治理部、财务部在1212月月2020日前编制出正式的集团战略规划预案和下年度集团年度经营打算预案报集团执委会。日前编制出正式的集团战略规划预案和下年度集团年度经营打算预案报集团执委会。集团执委会在集团执委会在1212月月3030日前报集团董事局审批。日前报集团董事局审批。预案一经批准即为正式的规划和打算。预案一经批准即为正式的规划和打算。2.6 2.6 每年每年1212月月3131日由集团董事局主席或总裁签发集团战略规划。日由集团董事局主席或总裁签发集团战略规划。3.3. SBU SBU战略规划编制指导流程战略规划

42、编制指导流程3.1 SBU3.1 SBU战略规划编制程序战略规划编制程序SBUSBU战略治理部战略治理部/进展部进展部规划编制规划编制参与、指导、监督参与、指导、监督战略部战略部股东意见书股东意见书SBUSBU董事会董事会战略操纵员战略操纵员内外研究内外研究研究报告研究报告成立战略规划领导小组SBUSBU战略治理部战略治理部/进展部进展部规划编制规划编制参与、指导、监督参与、指导、监督战略部战略部股东意见书股东意见书SBUSBU董事会董事会战略操纵员战略操纵员内外研究内外研究研究报告研究报告成立战略规划领导小组成立战略规划领导小组规划草案规划草案战略部战略部SBUSBU战略规划的论证、审批流程

43、见集团规划流程图战略规划的论证、审批流程见集团规划流程图3.1.2 3.1.2 SBUSBU由董事长牵头，负责编制由董事长牵头，负责编制SBUSBU战略规划草案，战略规划草案，88月月1010日前提交给战略治理部。日前提交给战略治理部。3.1.3 3.1.3 在编制过程中，战略治理部的在编制过程中，战略治理部的战略操纵员，战略操纵员，与与SBUSBU战略规划领导小组沟通，参与、指导、监督战略规划领导小组沟通，参与、指导、监督SBUSBU战略规划的起草过程，必要时以联席会议战略规划的起草过程，必要时以联席会议形式形式，协调、解决战略规划制定过程中难于确定的重点战略问题。，协调、解决战略规划制定过

44、程中难于确定的重点战略问题。3.2 SBU3.2 SBU战略规划论证与审批程序战略规划论证与审批程序3.2.1 SBU3.2.1 SBU战略规划的论证、修订和形成文本的程序见战略规划的论证、修订和形成文本的程序见2.42.4、.2 SBU3.2.2 SBU在在1212月月1515日前向战略治理部提交的日前向战略治理部提交的SBUSBU战略规划文本和下年度战略规划文本和下年度SBUSBU年度经营打算必须是经年度经营打算必须是经SBSBUU董事会正式审议批准的文件。董事会正式审议批准的档。SBUSBU董事会审议意见与董事会审议意见与股东意见书股东意见书意见不一致时，集团执委会应及时召集专门会议与意

45、见不一致时，集团执委会应及时召集专门会议与SBUSBU董事会协商解决分歧。董事会协商解决分歧。3.3 SBU3.3 SBU战略规划效果评估程序战略规划效果评估程序.1战略治理部组织战略治理部组织SBUSBU在每年在每年55月份对月份对SBUSBU战略规划效果进行评估战略规划效果进行评估3.3.2 3.3.2 评估的依据要紧有：评估的依据要紧有：（11）上年度上年度SBUSBU战略规划战略规划（22）SBUSBU所在行业研究报告所在行业研究报告战略部战略部战略规划效果评估战略规划效果评估上年战略规划上年战略规划行研报告行研报告内部分析报告内部分析报告偏差分析报告偏差分析报告核心竞争力评价报告战略

46、部战略部战略规划效果评估战略规划效果评估上年战略规划上年战略规划行研报告行研报告内部分析报告内部分析报告偏差分析报告偏差分析报告核心竞争力评价报告核心竞争力评价报告年度经营分析报告年度经营分析报告并购评估报告并购评估报告整合效果评估报告整合效果评估报告战略规划效果评估报告战略规划效果评估报告执委会执委会SBUSBUSBUSBU（44）SBUSBU偏差分析报告偏差分析报告（55）SBUSBU核心竞争力评价报告核心竞争力评价报告（66）SBUSBU年度经营分析报告年度经营分析报告（77）SBUSBU并购评估报告并购评估报告（88）整合效果评估报告整合效果评估报告3.3.3 3.3.3 评估的内容包

47、括：评估的内容包括：（11）战略目标偏差战略目标偏差（22）要紧战略的适宜性检讨（包括：要紧战略的适宜性检讨（包括：业务战略，核心竞争力进展战略，并购整合战略，国际化业务战略，核心竞争力进展战略，并购整合战略，国际化/国际营销战略，合作国际营销战略，合作/联盟战略等）联盟战略等）（33）SBUSBU竞争地位评价竞争地位评价3.3.4 3.3.4 SBUSBU战略规划评估报告，经部门审核后一份提交执委会作为对战略规划评估报告，经部门审核后一份提交执委会作为对SBUSBU评价及相关决策参考，一分递交评价及相关决策参考，一分递交SBUSBU作为作为SBUSBU下时期战略规划编制参考下时期战略规划编制

48、参考3.4 3.4 SBUSBU战略规划格式：战略规划格式：见见4.4. SBU SBU年度经营打算编制指导流程年度经营打算编制指导流程年度经营打算年度经营打算SBUSBU战略规划战略规划战略部战略部审批审批执委会执委会股东意见书股东意见书SBUSBU董事会董事会批准批准执行执行4.14.1 战略治理部和投资治理部负责集团战略规划的实施监督，依据是战略治理部和投资治理部负责集团战略规划的实施监督，依据是集团战略规划分解后各集团战略规划分解后各SBUSBU年度经营打算和非年度经营打算和非SBUSBU年度经营打算，其中年度经营打算，其中年度经营打算年度经营打算SBUSBU战略规划战略规划战略部战略

49、部审批审批执委会执委会股东意见书股东意见书SBUSBU董事会董事会批准批准执行执行44.22战略治理部协助战略治理部协助SBUSBU依照依照SBUSBU战略规划，在每年战略规划，在每年1111月底前月底前完成完成SBUSBU年度经营打算。年度经营打算。4.4.33 SBUSBU年度经营打算报战略治理部组织审核。年度经营打算报战略治理部组织审核。审核通过后，战略治理部将批准的审核通过后，战略治理部将批准的SBUSBU年度经营打算用股东意见书的方式提供给年度经营打算用股东意见书的方式提供给SBUSBU董事会，由董事会，由SBUSBU董事会批准后下达执行。董事会批准后下达执行。4.4 4.4 SBU

50、SBU年度经营打算格年度经营打算格式：式：见见战略规划编制进度汇总表战略规划编制进度汇总表时刻时刻工作内容工作内容执行部门执行部门参与部门参与部门66月初月初向向SBUSBU发出编制战略规划草案的股东意见书发出编制战略规划草案的股东意见书战略治理部战略治理部行政部发文行政部发文SBUSBU向投资治理部提出编制非向投资治理部提出编制非SBUSBU战略规划草案的建议战略规划草案的建议战略治理部战略治理部投资治理部投资治理部6-76-7月月SBUSBU编制战略规划草案编制战略规划草案SBUSBU战略治理部战略治理部编制非编制非SBUSBU战略规划草案战略规划草案投资治理部非投资治理部非SBUSBU战

51、略治理部战略治理部（必要时）（必要时）88月月日前日前收集收集SBUSBU战略规划草案战略规划草案战略治理部战略治理部SBUSBU收集非收集非SBUSBU战略规划草案战略规划草案战略治理部战略治理部投资治理部投资治理部88月月2200日前日前编制战略目标草案报执委会编制战略目标草案报执委会战略治理部战略治理部投资治理部投资治理部财务部财务部SBUSBU非非SBUSBU88月月3131日前日前明确集团明确集团愿景、使命、进展目标愿景、使命、进展目标执委会执委会战略治理部战略治理部99月月1010日前日前编制集团战略规划草案编制集团战略规划草案战略治理部战略治理部SBUSBU、投资治理部、财务部、

52、投资治理部、财务部99月月1010日日-11-11月月3030日日研究、论证集团战略规划草案、研究、论证集团战略规划草案、SBUSBU战略规划草案、非战略规划草案、非SBUSBU战略规划草案，战略规划草案，开始编制开始编制SBUSBU年度经营打算年度经营打算总裁办公会总裁办公会 或专题会议或专题会议战略治理部、投资治理部、财务部、战略治理部、投资治理部、财务部、SBUSBU、非、非SBUSBU1212月月1515日前日前上报修订过的上报修订过的SBUSBU战略规划，审议战略规划，审议SBUSBU年度年度经营打算经营打算SBUSBU战略治理部战略治理部战略治理部战略治理部财务部财务部上报修订过的

53、非上报修订过的非SBUSBU战略规划，战略规划，审核审核SBUSBU年度经营打算年度经营打算投资治理部投资治理部非非SBUSBU、战略治理部、战略治理部1212月月2020日前日前编制集团战略规划预案和集团年度经营打算编制集团战略规划预案和集团年度经营打算战略治理部投资治理部财务部战略治理部投资治理部财务部SBUSBU、相关非、相关非SBUSBU1212月月3131日前日前董事局审批集团战略规划预案和集团年度经营打算董事局审批集团战略规划预案和集团年度经营打算执委会执委会战略治理部战略治理部投资治理部投资治理部签发集团战略规划和非签发集团战略规划和非SBUSBU战略规划和非战略规划和非SBUS

54、BU年度经营打算，下发年度经营打算，下发SBUSBU战略规划和战略规划和SBUSBU年度经营打算的股东意见书年度经营打算的股东意见书执委执委会会战略治理部、投资治理部、财务部战略治理部、投资治理部、财务部5.5. SBU SBU偏差分析指导流程偏差分析指导流程5.1 SBU5.1 SBU经营偏差分析和纠正程序经营偏差分析和纠正程序.1 偏差分析指标体系的确立程序偏差分析指针体系的确立程序SBUSBU战略部战略部偏差分析指标体系偏差分析指标体系战略规划战略规划年度经营打算年度经营打算总裁办公会议总裁办公会议确定确定/审定审定55.11 战略治理部与战略治理部与SBUSBU依照依照SBUSBU战略

55、规划和战略规划和SBUSBUSBU战略部战略部偏差分析指标体系偏差分析指标体系战略规划战略规划年度经营打算年度经营打算总裁办公会议总裁办公会议确定确定/审定审定.2.1.2 偏差分析指标应在每年偏差分析指标应在每年1111月底前在讨论战略规划的总裁办公会或专项会议中完成确月底前在讨论战略规划的总裁办公会或专项会议中完成确定定或年度审定。或年度审定。.2 偏差分析指标的收集程序偏差分析指针的收集程序确认确认SBUSBU战略部战略部战略操纵员战略操纵员财务部财务部财务指标分析结论财务指标分析结论SBUSBU财务报表财务报表确认确认SBUSBU战略部战略部战略操纵员战略操纵员财务部财务部财务指标分析

56、结论财务指标分析结论SBUSBU财务报表财务报表SBUSBU偏差分析指标偏差分析指标 SBU SBU指定专人负责按季度收集各项指标，该指标经指定专人负责按季度收集各项指标，该指标经SBUSBU与战略治理部对口战略操纵员双方签字后，在次月与战略治理部对口战略操纵员双方签字后，在次月1010日之前报战略治理部。日之前报战略治理部。.3.2.3集团财务部每月向战略治理部提供集团财务部每月向战略治理部提供SBUSBU财务指标分析结论。财务指标分析结论。.4.2.4 每年每年66月和月和1212月，月，SBUSBU应对其半年和年度经营和财务情况做全面详细的专题报告。应对其半年和年度经营和财务情况做全面详

57、细的专题报告。.3偏差偏差分析和纠正程序。分析和纠正程序。偏差分析偏差分析偏差纠正措施和解决方案偏差纠正措施和解决方案重大经营、整合偏差重大经营、整合偏差20%20%10-20%10-20%10%20%20%10-20%10-20%10%10001000万万500-1000500-1000万批准批准10001000万万500-1000500-1000万万550000万万战略部战略部批准批准批准批准正式正式并购议案并购议案执委会执委会审批审批战略部战略部股东意见书股东意见书SBUSBUSBUSBU董事会董事会批准批准实施实施SBUSBU并购议案并购议案审批审批执行总裁执行总裁评审评审批准批准审批

58、审批未列入规划的或涉及重大战略改变的或在规划中没有明确目标的未列入规划的或涉及重大战略改变的或在规划中没有明确目标的SBUSBU的并购，的并购，包括：包括：（11）对外参股设对外参股设立新公司（包括二板）；立新公司（包括二板）；（22）独资成立；独资成立；（33）收购。收购。按投资额，在：按投资额，在：（11）500500万元以内的，万元以内的，SBUSBU上报，战略治理部审批；上报，战略治理部审批；（22）500-1000500-1000万元的，万元的，SBUSBU上报，战略治理部组织论证，报主管执行总裁审批；上报，战略治理部组织论证，报主管执行总裁审批；（33）10001000万元以上的，

59、万元以上的，SBUSBU上报，战略治理部组织论证后，上报，战略治理部组织论证后，向执委会（或董事局）提交正式并购议案，执委会（或董事局）在收到正式并购议案后向执委会（或董事局）提交正式并购议案，执委会（或董事局）在收到正式并购议案后1515日内审批。日内审批。战略部负责将战略部负责将SBUSBU的并购议案审批结果以股东意见书方式通知的并购议案审批结果以股东意见书方式通知SBUSBU。 执委会（或董事局）批准并购时应明确实施的牵头和参加部门。执委会（或董事局）批准并购时应明确实施的牵头和参加部门。 经执委会批准的经执委会批准的SBUSBU的并购议案须经的并购议案须经SBUSBU董事会审议批准方可

60、实施。董事会审议批准方可实施。战略部战略部SBUSBU授权授权执委会认为必要执委会认为必要战略部战略部SBUSBU授权授权执委会认为必要执委会认为必要并购任务通知书并购任务通知书投资部投资部并购实施并购实施成立并购项目组成立并购项目组并购工作总结报告并购工作总结报告SBUSBU董事会董事会战略部战略部.4.4.1 SBU1 SBU是其相关并购案的执行主体，但经是其相关并购案的执行主体，但经SBUSBU授权或执委会认为必要时可托付投资治理部组织实施，战略治理部向投资治理部转发并购任务通知书授权或执委会认为必要时可托付投资治理部组织实施，战略治理部向投资治理部转发并购任务通知书在此情况下，战略治理