中层变革从中层到中坚

1、第一讲 中层经理的定位与通病（上）一、企业的汉堡结构1.三个层级的划分中层变革的对象是人、是中层干部。不管再大的企业，依旧再小的公司，都能够分为三个层面，即高层领导、中层干部和基层职员，那个层级与汉堡专门相似，上面一块面包，下面一块面包，中间是生菜、牛肉、奶油。上面一块面包就相当于企业的高层领导董事长、总经理、副总，下面一块面包相当于企业的基层职员、一线操作人员，而中间的生菜、牛肉、奶油，就相当于中层干部。2.每个层级的定位如此划分以后，每一个层面上的人都应该有自己的定位，都应该有自己的职责，都应该有自己的工作任务。高层领导要紧解决决策力的问题。要紧有三大决策，第一决策是产品决策，决定做什么情

2、况、做什么项目，目标在哪里；第二是制度决策，我们企业是由一帮人组成的，我们这一帮人的游戏规则如何，这确实是制度决策；第三确实是人才决策，用什么人，这是总经理董事长应该考虑的情况。高层领导要紧解决这三大决策。基层职员解决的是行动力的问题，踏踏实实的一点一点的去做，这确实是基层的行动力。而中层干部要紧解决的是执行力的问题。执行力那个词本身是专门虚幻的，在那个组织机构里面，它有特定的含义，执行力确实是三个字做到位。依照高层领导所提出来的愿望、方法，通过中层干部去消化，然后付诸于基层职员的行动，到最后转变为现实。这确实是中层干部的执行力。3.层级错位带来的问题每一个层面上的人都有自己的工作任务，不能错

3、位，假如错位，那个企业可能就搞不行。我们企业经常会出现中层干部不得力，做情况不理想，高层领导、董事长、总经理专门着急，一着急就冲下来，就把中层干部的情况做完了。中层干部没活干，一看基层职员不顺眼，中层干部就冲下去，把基层职员的活干完了。基层职员没活干，就在路边上喝着啤酒，一边喝啤酒一边讲公司的战略应该如何制定。这确实是一种错位。二、什么缘故会有中层那么，中层干部是如何来的？是因为企业的高层、董事长或总经理没有时刻，没有精力或者不适合自己从事某个工作，然后就产生中层干部，换句话讲中层干部的产生是有他的需求、有他的背景的。假如一个老总不想做大，就想小富即安，就想挣一点小钞票，公司也就那个模样了，在

4、这种状况下，几乎可不能产生严格意义上的中层干部，只有当老总迫切地想把企业做大，在如此的愿景、在如此的需求下，才产生严格意义上的中层干部。【案例1】一个做豆腐的老总，晚上专门努力的做了一筐豆腐，第二天挑到大街上卖，卖得专门好，挣钞票了，老总就想能不能挣多一点。因此他晚上回来通宵达旦地做了三箱豆腐，第二天到大街上卖，三筐豆腐又卖完了，又挣了一些钞票。但他对这点钞票还不满足，还想做大，这时候仅仅自己做差不多不够了，因为凭自己的能力通宵达旦，也只能做三箱豆腐。因此他找来一帮人，让那一帮人帮着自己做，这一帮人来了以后，自己不可能全天24小时盯着每一个人，因此他就找来一个代理人，那个代理人关心自己，受自己

5、的托付，来治理这一帮做豆腐的人。这时候生产部和生产部经理产生了。有了这么多人做豆腐，生产差不多不成问题，那么销售也不可能一个人去卖，这时候又找了一帮人过来，组成一个销售团队。有了销售团队以后，总得再找一个人来，代表自己治理这些销售人员，这时候销售部和销售部经理又产生了。随着规模的扩大，现金流逐渐多起来，这时候财务部和财务部经理就产生了。随着生产量的扩大，黄豆的需求量越来越大，这时候到哪儿去买到更多更廉价的黄豆，因此采购部和采购部经理又产生了。而企业做出来的豆腐如何能够与众不同，在市场上如何能够有更大的那个销量呢？这时候要进行技术创新，因此技术部又产生了。也确实是讲，企业的老总不断地想做大，企业

6、的总经理、董事长，不断地想把情况做得更好，这时候中层干部应运而生。综上所述，中层干部确实是在企业当中从事经营治理活动，以之为职业，以之谋生，将所在经营治理部门的成功，所在企业的成功，视为自己人生成功的专职治理人或者叫职业经理人。改革开放以后，职业经理人随着中国市场的推进，目前差不多逐步成熟，环境变得越来越好。【案例2】当今中国大陆最有价值的职业经理人，大伙儿都明白是唐骏。唐骏打了15年工，挣了15亿的薪水，他先是给比尔盖茨打工10年，比尔盖茨发给他的薪水是每年1亿的人民币。后来他离开了微软到了盛大，给陈天桥打工，4年挣了4亿人民币的薪水。2008年他从盛大转会到新华都。到新华都上班的第一天，老

7、总陈发树就给了他一纸合同，转给他大概有10亿的股份。也确实是讲他打工15年，挣了15亿的薪水。唐骏那么有钞票，他什么缘故不自己做老总呢？唐骏讲他曾经做过老总，在美国的时候就开过几家公司，比如娱乐公司、律师事务所，后来他发觉自己的公司再如何做，也不可能有专门大的规模。他的娱乐公司做得专门好。到KTV去唱歌，设备上会有个打分器，唱完歌它会自动给人打分，我们一般人去唱歌，分数不可能打得特不高，然而唐骏去唱，每次差不多上100分。因为那个玩艺确实是他设计的，是依照他的嗓音、他的风格设计出来的一种打分器。当他发觉他的公司尽管开得不错，然而看起来不管如何做，也做不大，因此他便投身到另一个平台上去，他就到了

8、微软，做了一个小小的程序员，然后不断地努力当上了高层领导，得到比尔盖茨的赏识，一步一步成为微观大中华区的总裁。离开微软的时候，比尔盖茨授予他终身荣誉总裁。2009年，原来的微软总裁、谷歌总裁李开复不做职业经理人了，他开了一个创新工厂。北京电视台就做过一档节目，叫李开复向左、唐骏向右。李开复做职业经理人做得不错，但他不想再做职业经理人了，改开公司，为中国大陆企业投资，每年大概有5个名额，他为这些公司打造团队，为他们插上腾飞的翅膀。而唐骏还接着做职业经理人，唐骏的讲法依旧不改初衷，他讲他要把职业经理人做到极致，要让中国千千万万的职业经理人看到标杆、看到希望。在企业里面，中层干部绝大多数差不多上职业

9、经理人，而即使他们拥有公司的股份，也只有在开股东大会的时候，才有话语权。平常在企业治理的日常工作中，依旧作为职业经理人身份存在，因此在工作当中，还应该是职业经理人，而不是以股东的身份在讲话。比如有一些小企业里面的老总娘，本是会计，却跑到销售部、采购部、车间指手画脚，让其他人就无所适从。因此企业在逐步完善、规范的过程当中，每个人要搞清晰自己的定位。三、中层的三大难关在职场里面，中层干部都要闯过三道难关，即上司关、同僚关、下属关。每一道关壳差不多上一道坎，作为一个职业经理人，作为一个中层干部，哪一个坎迈只是去，都可能对自己职业生涯造成制约。假如有两个坎迈只是去，对职业经理人来讲，简直确实是灭顶之灾

10、。（一）上司关第一关壳确实是上司关，如何得到领导的赏识，得到领导的认可，这是职业经理人要认真研究、正确对待的一个问题。1.不要总抱怨自己怀才不遇在工作中我曾接触过一些治理人员，在和我交流过程当中，他们就流露出一些情绪出来，在单位，论学历他是本科、硕士或博士，论能力大伙儿有目共睹，论资格大伙儿都明白，论贡献大伙儿也看得见，然而老总却有眼不识金镶玉，某些重要的情况就不让他做，某些重要的机会不让自己去。他们就觉得自己怀才不遇，感受自己才高北斗，然而生不逢时。事实上，这不能一味地怪老总，更要想一想自己。【案例3】刘备三顾茅庐请诸葛亮出山，诸葛亮在刘备的充分地信任下，施展自己的才华，最终成就一番事业。刘

11、备那个人礼贤下士、求贤若渴。每个人都遇到刘备该多好，然而我们的老总不是刘备，问题是我们自己也不是诸葛亮呀？！刘备第一次去见诸葛亮，诸葛亮讲不见；第二次去见诸葛亮，诸葛亮依旧不见；第三次再去，终于在了，然而懒洋洋的还在睡午觉。刘备就在那等，等了专门长时刻，等得张飞都不耐烦了，然而刘备讲依旧要等，到最后终于见了。事实上假如在这之前，诸葛亮没有把自己的品牌做得足够大，没有把自己才能向他的朋友、向他的同学、向他的老乡、向他的老师进行传播，自己的才能、自己的名声，不是做得足够大的话，刘备可能去三顾茅庐吗？绝对可不能。回过头来想一想，那个情况看起来是诸葛亮有意设了这么一个局，然后刘备那个人不知不觉的钻到那

12、个局里面来。因此，假如我们是诸葛亮，现在的老总不赏识我们，那么自己是不是能够设一个局，想出一些方法，让老总发觉自己的才能，让老总赏识自己、相信自己、信任自己，然后给自己机会、给自己平台呢？因此，我们不要怨天尤人，不要怪老总，而应该怪自己，琢磨一下自己，该发挥的时候有没有发挥，该表现的时候有没有表现，是不是表现得淋漓尽致，让老总相信你能够做情况，而且特不情愿把情况做好。那个问题关于每个一个职业经理人来讲都特不特不的现实。2.想方法展现自己的才华也许有的人讲：我那个人靠本领吃饭，不喜爱溜须拍马，不喜爱去逢迎，不喜爱去讲好话，那是另外一回事，而我们现在谈的话题是如何得到领导的认可，你在领导面前不表现

13、自己的才能，领导如何可能认可你？！因此，第一个难关确实是领导认可，你要想方法展现自己的才能，让领导相信你情愿做情况，而且能够把情况做好。在中国历史上，有专门多中层干部和老总的关系处得特不行，不乏如此的案例，比如诸葛亮跟他的老总，关系做得不错；和珅和他的老总也关系处得特不行，乾隆皇帝对他特不赏识，给他当首席军机大臣、侍卫大臣、文华殿大学士，对万千宠爱皆于一身，还把自己的第十个女儿嫁给了和珅的儿子。和珅跟领导之间不仅仅是上下级之间的关系，而且依旧儿女亲家。这充分讲明，和珅是得到领导的赏识的，而且皇帝对他专门信任，也是发自内心的。尽管和珅是一个贪官，同时他对领导又专门忠诚，这在我们治理里面，也是值得

14、研究的一个话题。（二）同僚关1.企业的另一个通病第二个难关确实是同僚的支持，大伙儿差不多上中层干部，你是生产部经理，他是销售部部长，那个人是办公室主任，那个是财务处的处长，大伙儿差不多上中层干部，谁也不比谁大，谁也不比谁小，你能够不听我的，我也能够不听你的，因为大伙儿是平行的，没有强制关系，因此就会出现三个不：不买账、不服气、不示弱，你有你的一块自留地，我有我的一亩三分田，你管你的销售，我做我的生产，互相不买账，这也是通病。2.企业里合作的必要性一个单位里，假如大伙儿都互相不买账，那个企业就搞不行。一个企业要进展，决定了所有的中层干部之间必须要合作。假如生产部不和销售部合作，销售部辛辛苦苦拿到

15、定单回来，生产部因为对销售部有意见，不情愿把产品拿出来，那个企业还有利润吗？人力资源部和其他部门不合作，人力资源部找来一个老师来给大伙儿做培训，结果其他部门的人是谁都不来，那个企业的培训效果会好吗？那个企业能和谐吗？企业要进展决定了所有的中层干部之间必须要有合作。3.同僚之间的其他关系事实上，所有的中层干部之间也不仅仅是合作关系，还有利益关系、竞争关系。比如到年底要发奖金了，奖金的总额就这么多，张部长拿多了，李部长就要少拿一点；王部长拿多了，赵部长就要少拿一点。凭什么你拿的多，我拿的少？竞争关系就出来了。或者在所有的中层干部之间，企业要擢升一个副总，擢升了张三就不能擢升李四，擢升了王五就不能擢

16、升赵六，凭什么你上去做副总，我上不去，竞争关系特不残酷。4.同僚之间关系不行导致的问题有人常讲：一个中层干部假如做不行，老总会把他干掉，假如一个中层干部做得太好，其他的中层干部可能会联合起来把他干掉，因为他太好了，就阻碍了大伙儿，因此大伙儿就形成一个集团，把他视为人民公敌。企业里有的人确实跟老总关系处得也不错，自己能力也强，然而不注意和其他同僚保持和谐的协作关系，同事关系专门糟糕，闹到最后不共戴天，在如此的情况下，老总就必须要做出一个抉择。那边是一个团队，是一伙人，而你是一个人，在如此的情况下，不出意外，老总所做出来的抉择确信是让你离开，而你离开的时候你还想不通，该离开的是他，不应该是自己。到

17、另外一家单位去上班，接着重复上演昨天的故事，到最后临老了可能还想不明白，究竟错误犯在哪里。因此同僚支持也是一个专门现实的问题，必须要解决。（三）下属关如何得到下级的拥戴，得到下级尊敬，也是一个问题。1.治理理念的进展治理要与时俱进，过去，做干部多容易，做干部确实是管人，管人就意味着有权，有权就好使，有权就能够下命令，安排工作、检查情况，遇到不顺眼的拍桌子、发脾气、训人，当官谁都会。过去我们讲过一句话讲：在学校里，假如你可不能教语文，可不能教数学，那你只能当校长了，当官还可不能，那你太傻了。然而我们现在的企业里面，差不多不像过去打算经济那个年代，傻子都能当官，现在要与时俱进，现在的年轻人尤其是“

18、80后”、“90后”，他们在学校里面，读的差不多上西方的一些治理思想，追求民主、自由、自我价值的实现、个性化，这些人往往都有自己的价值观，都有自己的脾气，都有自己的个性。到了单位来了，在你的手下干活，你看他不顺眼就批判他，你认为看起来理所因此，没有什么太大的问题，然而他受不了，你批判他两句，他内心立即就有感受，此处不留爷，自有留爷处，他抬腿就走人，有点本领、有点脾气、有点个性的人，就被你这三言两语，一个个跑得光光，留下来的差不多上没有脾气、没有本领、也没有个性的人，像苍蝇蚊子一样的拍都拍不走。如此，你那个部门的活，谁去干？你的企业如何能走得更远？2. 治理手段要以人为本治理的方式要与时俱进，不

19、能像过去那样管了，要讲究手段的优化，要研究以人为本。作为职员个体上来讲，他讲要以人为本，尽可能要让他舒服，然后做情况可能就更愉快，做出来的结果可能会更好一点。作为治理者，也要研究以人为本，一方面我们要制度治理，一方面我们要绩效治理、要目标治理、要数字化治理，同时我们也要以人为本，把对方看作一个立体的人，然后为了实现那一个目标，能够用尽可能让他舒服的一些手段、舒服的一些方式，让他能够同意你的方法，然后把情况做好，这就叫以人为本。第二讲 中层经理的定位与通病（下）四、优秀中层的两大罪过中层干部在企业的实际操作过程当中，通常会有两大罪过，第一个罪过确实是群众首领、名义代表，第二个罪过是一方诸侯、小国

20、之君。（一）群众首领、名义代表1. 士为知己者死有的人做了中层干部以后，手下有一帮人对自己专门尊敬，对自己专门拥戴，一有什么风吹草动，都来向自己汇报，一有什么情况都来向自己请示，惟马首是瞻、时时刻刻表衷心。中层干部就找到了一种成就感，觉得手下的弟兄对自己好，士为知己者死，弟兄们对我如此的好，我因此要对得起弟兄们。2.职员的代言人弟兄们跑过来讲：“王主任，我们一个星期工作5天，是不是太辛苦了，能不能一个星期工作2天，薪水再翻一番。”“OK，既然弟兄们有那个方法，我因此要努力的考虑考虑那个情况，给我一段时刻来跟老总谈，谈判结果是一回事，然而弟兄们的方法我一定会考虑的。”那个时候，他就成为群众首领、

21、名义代表。手下的弟兄们又跑过来讲：“王主任，我们长年累月的在那个地点干活，是不是太郁闷了，能不能春天到新马泰，秋天到欧洲逛一下，夏天到海南岛去洗澡，冬天到哈尔滨去滑雪。”“OK，弟兄们有方法，我一定努力为你们实现，大伙儿都那么有感情了，都那么熟悉了，我不为你们帮忙为谁帮忙，你们是我的弟兄，那个情况不管如何我要去跟老总谈，哪怕被老总骂，然而我一定要谈，弟兄们记住，我是为弟兄们去谈的，不是为我自己。”在那个时刻，你也就成为群众首领、名义代表，成为你的弟兄们的代言人。3.你对谁负责群众首领是大伙儿选举出来的，名义代表是大伙儿推举出来的，而企业的中层干部归根到底是总经理任命的，因此你的屁股坐在哪一条板

22、凳上要搞清晰，尽管手下有一帮弟兄向你汇报工作，然而你不能对弟兄们负责，相反你要对董事长、对总经理负责。中层干部的出现是因为高层领导没有时刻、没有精力或者自己不适合从事某个工作，然后托付他来治理那个部门的，既然是托付，被托付人就要对托付人负责。因此你那个生产部长、销售部经理、办公室主任要对你的总经理负责，而不是对你的弟兄们负责。（二）一方诸侯、小国之君1.没有谁不可替代有的中层干部确实对企业的贡献专门大，原来可能没有那个部门，自己来了以后扯起一杆大旗，终于把那个部门开张了，部门里面的职员差不多上自己手把手的教会的，部门的流程是自己制定的，部门里面所有的操作手段差不多上自己制造出来的，部门逐步做大

23、后，自己就有一种成就感、自豪感，感受到自己太厉害，感受到自己不可替代。2. 狡兔死，走狗烹在一个企业里面，当一个中层干部感受到自己专门重要，感受到自己专门厉害，感受到自己不可替代的时候，往往就到了自己被干掉的时刻。历史上太多太多如此的教训，当一个人觉得过去有功劳，功劳太巨大，它确实是一柄双刃剑，它会产生两个结果，功劳太巨大的人，有的人是功成而退，而有的人因为功劳太巨大，到最后下场就特不的凄惨，“过河拆桥”、“卸磨杀驴”、“兔死狗烹”、“飞鸟尽、良弓藏”，差不多上讲老总忘恩负义。之因此发生兔死狗烹、卸磨杀驴如此的悲剧，不要一味的怪老总，自己也要想一想，有的人靠着自己的巨大的贡献，就自以为是、飞扬

24、跋扈，不明白自己是谁。在这种情况下，老总就会痛下杀手把你干掉。3.不要居功自傲作为职业经理人一定要明白，功劳再大，千万不能成为一方诸侯，不能成为小国之君，你那个一亩三分地不是你的自留地，不能想种黄瓜就种黄瓜，想种韭菜就种韭菜的，你那个一亩三分地只只是领导托付你去耕种的，哪一天老总不乐意了，他就托付其他人来种，你就得让位。五、中层干部的一大软肋软肋确实是一个人身上最虚弱的那一个部位，往往那个最虚弱的部位遭受攻击以后，可能立即就会丧命。（一）推卸责任中层干部也有一个软肋，确实是推卸责任，或者讲找借口推卸责任。在企业的组织结构中，高层领导、中层干部和基层职员三个阶层，最容易推卸责任或者更有机会推卸责

25、任的往往是中层领导干部。高层领导、董事长、总经理没有那么多的借口能够推卸责任，他是公司的总经理、老大，企业做得不行，不能讲因为金融危机，因此我的企业就搞不下去了，那什么缘故其他人还活着呢？你能讲明什么问题？因为下面的中层干部不听话，总经理搞不下去了？那中层干部不听话谁的责任呢？依旧你老大的责任！因此，企业搞得不行，千错万错差不多上你的错，你没有方法把责任推给其他人。一个企业搞得不行，中层干部能够跳槽，老总只能跳楼，你没有其他选择，你找不到机会去推卸责任。基层职员推卸责任的机会也不多，因为基层职员做的情况相对比较单一，就那么一个规定动作，各方面的条件、各方面的因素，相对来讲比较苛刻，他想找推卸责

26、任的机会也不是专门多。而中层干部推卸责任的机会就专门多。他上面有领导，下面有职员，旁边还有同僚，企业外部可能还有供应商、客户，因此他推卸责任的机会就特不多。（二）中层干部推卸责任的机会企业的中层干部推卸责任的机会包括：1平行推卸责任平行推卸责任确实是往同僚身上推。【案例4】总经理召集所有的中层干部在一起开会，总经理讲：“财务部经理，你给我一个理由，什么缘故财务部那个月的工作又没有达标？”财务部经理就站起来讲：“总经理，向您汇报一下，我们财务部那个月确实没有达标，是因为我们的财务数据丢失了，因为我们的财务软件没有升级。两个星期之前，我跟公司IT部门赵经理讲了，叫他派两个电脑工程师来，把财务软件升

27、级，而两个星期过去了，IT部门一个鬼都没来，眼睁睁看着财务数据丢失，因此我们的工作没有达标。” IT部经理听完了这话以后，确信有话要讲：“总经理，我向您汇报一下咱们IT部门的情况，IT部门总共有5个人，那个月完成了8件大事，5个人完成8件大事，比登天还难，然而我们终于那个月把天登下来了。刚才财务部经理讲我们IT部没有派两个电脑工程师帮他电脑软件升级，刚才也向您汇报了，我们IT部门总共就这5个人，那个月完成了8件大事，我如何可能再有人帮财务部经理把他电脑软件升级？而关于人手不够的情况，早在一个月之前，我就跟人力资源部经理讲了，叫他一定要帮我招三个电脑工程师进来，而一个月过去了，一个鬼都没到岗，你

28、讲我那个IT部门工作还如何干？”这时候人力资源部经理确信话要讲：“总经理，我们人力资源部总共只有6个人，那个月完成了60件大事，6个人完成60件大事，不亚于打赢第二次世界大战，然而我们终于打赢了，刚才IT部经理讲我没有帮他招到人，讲话要凭良心，IT部经理，我那个月帮你招了20个人进来，你一个都看不上，你能怪我吗？”什么叫扯皮？这确实是扯皮。在一个单位里面，总经理本来是高举大棒，想寻求责任的，看到最后谁是罪魁祸首，然而到最后也没找着，只能把大棒狠狠地往自己头上敲两下，自认倒霉。在专门多企业里面，经常在上演如此的故事，互相推磨。【案例5】有个单位的总经理在不处出差，突然听到一个专门重要的客户打电话

29、来，讲：“赵总你那个公司还能不能干，本来合同签的是10号要付货，今天都15号了，你们公司的货还没到，你那个公司确实专门糟糕。”总经理听到客户如此指名道姓的骂，专门窝火，然而也没方法，因为他是客户。总经理窝着一肚子的火回到公司，把所有的部门经理召集在一起。“生产部经理，如何回事？合同定的特不清晰，10号要交货，今天都15号了，你什么缘故还没有货给人家？”生产部经理一听，表现得特不的淡定从容：“总经理，不是我们生产部的问题，而是那个采购部太烂，采购部买回来的原料就拖了10天，我们今天紧赶慢赶，赶到今天差不多不错了。”总经理一听专门生气：“采购部经理，如何回事，如何采购原料会拖10天？”采购部经理一

30、听，同样是专门淡定从容：“总经理，不是我们采购部太烂，而是财务部太差，你想跟人家买原料要给钞票，合同早就定了，人家都想发货了，结果我们的财务部迟迟不给人家打款，拖了20天才给人家钞票，你讲人家会把原料发过来吗？”总经理一听更生气：“财务部，如何回事？”财务部经理一听，同样是淡定从容：“总经理，不是我们财务部太差，账上没钞票，销售部东西都卖出去半年了，货款还没有收回来。”总经理一听：“销售部，如何回事，如何能够如此呢？”销售部一听：“总经理，那个情况你最清晰，承诺给人家10号付货的，15号都没有给人家，还怪人家钞票不回来得迟吗？”问题从终点又回到了起点，这就叫推磨。在企业里面中层干部平行推卸责任

31、的机会太多太多，因为在企业里面，中层干部一个独立的部门，它不可能跟其它部门没有关系，而独立来操作一件情况的，确信是和其他部门有关联的，只要和其他部门有关联，就会产生推卸责任的机会，这叫平行的推卸责任。2向下推卸责任部门里面出了问题，总经理把部门经理找过来：“王经理，如何回事，你的部门那个情况又没有做好。”“总经理，你看看我手下那帮王八蛋，上班迟到，下班早退，素养极差，水平极低，这帮人如何可能把情况做好。”总经理一听明白了，你的部门情况没做好，不是你的错，而是你手下那帮王八蛋的错，这在专门多年轻的中层干部身上，表现得可能多一点。问题是，你作为部门的长官、首长，部门的负责人，现在你那个部门的情况没

32、做好，老总问你了，你讲是手下那帮王八蛋差，那么，你那个大王八蛋是干嘛的？中层干部的出现是因为高层领导没有时刻、没有精力，或者自己不适合从事某个工作，然后托付你去治理那帮人的，你下面的人情况没做好，你太有责任了，管教无方、引导不利，打算性做得不够、前瞻性缺乏，这差不多上你的责任，你如何能够在领导面前手下那帮人太糟糕。向下推卸责任也是不能够的，你的部门出现状况，老总把你骂得狗血喷头，你仍然在那听，而且态度专门好：“总经理，这是我的错，这是我的责任。”被骂完了以后，回到自己的办公室，把下面闯祸的王八蛋叫过来，再把他骂个狗血喷头，他也只能在那专门老实的听完，然后回到自己更小的办公室，把最小的王八蛋叫过

33、来，再骂个狗血喷头，一层一级骂下去，这就骂对了。企业确实是如此一种骂法，而绝对不能够讲：“总经理，你也不要骂我了，我把那个王八蛋抓过来，你自己骂他就能够了。”企业不是如此做法。3向上推卸责任那个有一点胆大包天。总经理问：“王经理，那个情况什么缘故没做好？”“总经理，我早就跟你讲过，那个情况要如此做，你偏偏不听，不听老人言，吃亏在眼前，看你以后还听不听。”高层领导在组织外部资源的时候，或者在制定某些方向策略、具体的手段的时候，可能会有出入，然而千万不能够把领导的过错或领导的某些失误，当作自己情况做得不行的唯一的借口。领导也是人，假如你跟领导讲：“不吃老人言，吃亏在眼前”，无异于自掘坟墓，也许他眼

34、前可能拿你没什么方法，然而秋后算帐可能依旧有的。4向外推卸责任有的人一不小心就会得罪人，有一些人专门聪慧，与其在系统内得罪人，不如到系统外去，找人来做替罪羊、推卸责任，叫向外推卸责任。比如金融危机来了，他就讲：“你看看那个杀千刀的金融危机，导致我们情况做不成。”给老总感受我们那个部门情况做得不行，是因为金融危机给闹的，我们大伙儿专门努力、专门尽心，因此我们的奖金工资依旧要一分许多的拿，因为我们努力了，是金融危机导致那个情况没做成。还有的人做情况做得不行，把责任归于老天，这也叫向外推卸责任。叫他到新加坡去做市场调研，结果在新加坡花光了300万的人民币，三个月啥事也没干成，回来总经理问：“赵经理，

35、你在新加坡干了三个月，花掉我300万人民币，给我一个理由，让我有理由相信那个300万花得值。”赵经理就讲：“老大，新加坡那个鬼地点，你去过没有，弹丸之地，山不青、水不秀、鸟不语、花不香，什么狗屎在那都卖不出去，什么情况在新加坡都干不成，因此尽管我们在那边花掉了300万人民币，然而我感受到特不值，得出一个结论，确实是新加坡不能去。”这叫归罪于外，向外推卸责任。以上这些差不多上在企业里面中层干部推卸责任的几种方式。我们现在讲执行力，执行力有一个概念叫没有任何借口。既然没有任何借口，那么我们就不要推卸责任，假如都要把所有的情况总结为做得好与不行，那么从两个纬度去考虑：第一个纬度是客观缘故，第二个纬度

36、是主观客观。客观缘故比讲天气太冷、太热，金融危机，市场变化这些差不多上客观缘故。还有另外一方面确实是主观缘故，中层干部情况做得不行，千万不能因为客观缘故的存在，而决绝承担主观责任。六、优秀中层的定位在企业进展的不同时期，或者讲部门在进展的不同时期，中层干部都会遇到的三个时期。1.劳工首领也确实是讲尽管你是一个治理者，然而你和职员所做的情况几乎是没有区不的，因此你只是劳工首领。用过去的话来讲就叫工头，工头跟职员、工人是同吃同住同劳动，他是工头，然而他干的活跟大伙儿都差不多，就像我们一些企业在刚刚创业的时候，老总跟的职员一起挤火车，一起吃方便面，一起大碗吃肉，大碗喝酒，一起加班到凌晨两点钟，在企业

37、专门小的时候，那个老总确实是一个工头，确实是一个劳工首领，跟大伙儿做的情况没有太大的差距。随着企业的做大，或者部门逐步做大后，原来部门只有一两个人，人专门少，你确实是一个劳工首领，你也得干活，而且干的活跟其他人没有什么太大的区不。2组织首领随着企业的进展或部门的进展，到了第二个时期，第二个境地是组织首领。在那个时期你尽管是治理者，然而你做的情况跟一般职员做的情况差不多有所区不。职员在那打扫卫生，你能够不打扫卫生，什么缘故，打扫卫生的情况大伙儿都会做，你作为领导就没有必要再去打扫卫生。组织首领确实是那个职业的治理者，他的要紧的工作内容实际上是八个字：打算、组织、操纵、协调，是指挥你下面的人干活，

38、而不再要自己亲自带着大伙儿干。带着大伙儿干，那仅仅是一种治理方式，还有专门多其他种的，比如制定打算，然后交给他们去做，他们做的过程当中你去协调，你去操纵。这确实是第二个时期。3精神首领第三个时期叫精神首领。那个时期部门经理差不多不再具体从事一些事务性的工作，仅仅出思想，作为形象存在，这叫精神首领。目前在中国大陆企业家里面，有几位精神首领是大伙儿公认的：柳传志、张瑞敏、王石、任正非。这些人差不多上确实是精神首领。柳传志可能不再为一个产品的销售去拿方案，张瑞敏可能不再为一个洗衣机的外形设计费尽心机，王石可能不再去看一块地。这些人确实是出思想，具体由他的操作层去治理。精神首领关于职业经理人来讲可望而

39、不可及，是我们最理想最终极的一个目标，一般在企业里面，袖通常在企业里面是不经常出现的，只能通过他的言语、通过他的谈话，通过他的书面资料去感受到他的气息。【案例6】总经理召集大伙儿开会，大伙儿都在谈企业如何如何搞好，突然门口有个人进来，是公司的董事长，公司的精神首领。董事长常年居住在国外，专门少回到国内，专门少有机会看到他，这时候总经理赶快把会议停下来，让大伙儿用掌声欢迎董事长给大伙儿讲话。董事长就上来，面带笑容讲：“各位，有半年时刻没有看到大伙儿了，特不想大伙儿，这次在外国学到了许多新奇的东西，兔子跟乌龟赛跑，什么缘故兔子输了，乌龟赢了？”然后10分钟把龟兔赛跑讲完，讲完了以后讲：“我先走了，

40、我还有情况。”然后他就走掉了，所有的人就停留在会场，都在想兔子什么缘故输掉，乌龟什么缘故赢，那个故事多么的意味深长，多么的言简意赅，一个小小的故事讲明了多少大道理？像如此的故事，只有精神首领才能讲出来，一般人是没有时刻，讲出来也不像，只有精神首领来灌输这些精神上的东西，是务虚而不务实的。作为职业经理人，作为中层干部，我们不要去希望立即成为精神首领，我们更多的是务实，也确实是做组织首领，考虑如何能够把团队里面现有的人员组织好、协调好，然后制定一个严密的打算，通过一个专门严格的考核，让大伙儿做情况特不愉快，而且做得特不有结果，真正把那个部门做得生龙活虎、有绩效。第三讲 中层干部如何得到领导的认可（

41、上）一、领导差不多上对的：坚决执行领导也是人，是人都会犯错误，他既然能够犯错误，什么缘故他差不多上对的呢？这确实是专门哲学的一个问题。领导作为一个个体，作为一个独立的人，确信会经常犯错误，这是不可幸免的，然而在职场里面，当他作为你的领导的身份出现的时候，你要相信他永久是对的，我们强调要坚决执行。（一）像军队一样地执行1.最有执行力的组织：军队现在世界上，最有执行力的组织是军队，专门多企业都在向军队学治理，要求职员像军人一样去完成任务。德鲁克讲过：“世界上最伟大的、最好的商学院，在西点军校。” 世界上最伟大的CEO杰克韦尔奇也讲过最好的商学院在“西点”。无独有偶，在中国大陆做得最好的、排名前四位

42、的企业家差不多上军人出身，联想的柳传志、万科的王石、海尔的张瑞敏、华为的任正非，这四位企业首领差不多上军人出身。2.企业应向军队学什么首当其冲的，最首先要学习的确实是学军队的执行力，绝对的服从、坚决的执行。军队什么缘故能够坚决的服从、绝对的执行，那是因为军队有个强制性的东西，除了强制性之外，还有军队的一些文化在后面做支撑。【案例1】假设现在有一个新兵罗伯特，到西点军校来报到，他拎着个皮箱来到西点军校，刚进校门，迎面走来一个老兵，那个老兵手臂上带了一个袖章，老兵就截住新兵：“站住，是新来的吗？”“是新来的。”“叫什么名字。”“罗伯特。”“我叫史密斯，是老兵，今天是值日长，你必须听我的。”新兵罗伯

43、特一听，“好，听老兵的。”老兵下口令了：“立正，把皮箱放下。”皮箱放下了。“再把皮箱捡起来。”“立正，把皮箱放下。”扑通又把皮箱放下。立正，把皮箱放下，就这么一个动作，搞个二十次，好好的皮箱就如此扔坏了，然后老兵下指令：“捧起你的皮箱回到你的宿舍。”新兵罗布特捧起那个摔坏的皮箱，一边走内心边想，真是见鬼了，遇到一个神经病，好好的皮箱就摔坏了，他记住有一个老兵叫史密斯。讲来也巧，到第二天，他们在学校的走廊上又碰上了，那个老兵史密斯挡住新兵罗布特：“罗伯特，立正，皮鞋什么缘故不亮？”新兵罗伯特赶快看一下皮鞋：“没有啊，挺亮的。”他内心想我做的专门好，专门亮。那个老兵史密斯就讲了：“回答不规范，操场

44、上做50个俯卧撑。”据讲在西点军校回答长官、回答老兵的提问，只有三种回答方式：“是长官、不是长官、我不清晰长官。”可不能出现那些没有，挺亮的，那些都属于回答不规范，因此老兵下指令他到操场上去做50个俯卧撑，新兵罗伯特一边往操场上走，内心又在想见鬼了，又遇上那个神经病，然而50个俯卧撑好歹依旧做了。50个终于做完了，他爬了起来，谁明白老兵史密斯又讲了：“脸色专门难看，内心不乐意，再做50个。”这一下受不了了，再做50个就困难了，然后那个新兵罗伯特一边做内心就想，哪一天老子上了战场，第一枪不打敌人，就打你，然而没方法，这时候你是老兵，我要听你的。过了几天，在操场上又碰上了，老兵史密斯叫住新兵罗伯特

45、：“罗伯特，风纪扣什么缘故没扣好？”那个新兵罗伯特看到史密斯，有点不知所措，赶快摸一下风纪扣：“没有，挺好的。”坏了，又回答不规范，操场上跑50圈。老兵欺压新兵的现象在哪个军队里面都有，古今中外都有，这当然有它的负面作用，然而不容否认，正是由于老兵如此欺压新兵，才把新兵挤压成型，让每一个到那个队伍里面的成员，都明白对方只要年龄比你长，只要资格比你老，只要是你的长官，你都必须坚决的服从，绝对的执行，没有任何借口。军队的执行力确实是如此养成的。3.军人的良好适应现实生活当中，专门多企业都情愿招收退伍的军人、转业的军人充实到自己的职员队伍里面来，凡是当过兵的到企业里面来以后，跟领导拍桌子的概率是极低

46、的，因为这些人当过兵，他到企业来以后，即使作为领导对他不公正，有意刁难他，这些老兵也脸不改色、心不跳，绝对是淡定从容，坚决地执行。他内心在想：“咱在部队里面不明白受过多少委屈，什么大风大浪没见过，如此一个小儿科的东西，咱也在乎吗？可不能在乎的。”相反，刚刚毕业的年轻的大学生，刚刚离开学校就到企业里面来，遇到不顺心的情况跟领导拍桌子或冷言冷语，如此的现象经常发生，然而军人就专门少发生，确实是因为在军队那个团队里面，养成了一种好的适应，确实是坚决地执行、绝对地服从。我们企业在完成任务的时候，也要有如此的执行力，向军队学治理，要坚决地服从、绝对地执行。（二）合理的坚持、圆满的沟通当领导的意见和你的意

47、见不一致的时候，领导要叫你向东，你一听向东是万丈深渊，死路一条，那个时候你当然要执行、要服从，然而你又不能不讲话。假如你去执行，你内心面可能有点想不通，那个时候第一是执行，第二是沟通。首要表态坚决执行，然而沟通不能够放弃。领导叫向东，我就向东，死路一条我也不管，那是愚忠，那不是我们所希望的，而是要沟通，跟领导沟通的时候要注意，沟通方式比沟通内容更重要，因此我们倡导合理的坚持、圆满的沟通。既然我们决定要向东，不妨再来讨论一下，向东可能是会带来什么结果，向西会产生什么利弊，只要那个领导不是那种固步自封、刚愎自用的人，他自己就会明白，而不是由你来指出来他错在哪里。由下属指出来自己错在哪里的方式是领导

48、绝对不情愿同意的。在交流当中，专门愉快的方式，我们称之为圆满的沟通。（三）不要损害领导的自尊心跟领导沟通的时候，不要损害领导的自尊心、自信心。领导也是人，你损害到一个人的自尊心，那个人往往就会失去理性，而领导失去理性是特不可怕的一件情况，因为领导每天都在做决策，你不断地在损害他的自信心，讲他这不行，那不对，他那个不擅长，那个不精通，你不断地打击他的自信心，他再做决策，成功的概率会有几何？因此做下属的一定要明白，你和领导沟通，不要损害他的自尊心，不要损害他的自信心。（四）即使领导错了，不希望领导道歉即使被领导批判了，那么你的态度要虚心，依旧觉得领导差不多上对的，要有如此的心态来看待领导的批判。1

49、.批判的学问领导的批判专门有学问，对寄予希望的人，多批判他、打造他，假如你觉得另外一个人没出息，对他也没有什么希望，能够少一点批判。因此常用者多批判、短用者多表扬。在企业里面，老被骂的人，通常差不多上老总周围的人，自己的亲戚、朋友、家人，可能老总骂得多一点，而关于不处请进来的职业经理人，老总对他反而是尊敬有加、彬彬有礼、不太耍脸色。这就告诉我们一个信号，假如你经常被老总骂，讲不定老总关于你是有希望的、有希望的，假如你老不被领导骂，讲明你还没有进入他的内心深处，这确实是问题了。比如职员李四改日合同就到期了，老总对他专门看不顺眼，今天那个李四又犯了一个天大的错误，那么老总要不要骂他？不用骂，最多讲

50、一句话：“李四，你犯错误都专门有创意。”完了，到第二天像送瘟神一样把他送走，这就叫“常用者多批判，短用者多表扬”。因此，经常被领导骂是好事。因此也千万不要想：我那个星期老总还没有骂过，啥缘故呢？那就不对了。2遇到假骂时如何办领导批判你，可能有真骂和假骂之分，假骂含沙射影、指桑骂槐，这种情况是经常发生的。你是一个办公室主任，你去提醒总经理改日有个会议要让他参加，然后你去敲门，把总经理办公室的门推开一看，总经理和公司的一个副总正在谈情况，然后你提醒总经理，改日9点有个重要的会议，在香格里拉，请务必参加。总经理一听，桌子一拍：“你那个混帐东西，你整天讲鸡毛蒜皮的情况，要你来提醒我吗？你不去关怀一下，

51、我们公司的利润还有多少，你不去关怀一下我们公司的客户都跑到哪里去了，你不去关怀一下我们的竞争对手现在在做什么动作？”劈头盖脸把你骂一通，骂得你莫名其妙。然而领导差不多上对的，你只能在那听，好不容易等到领导骂完了。你走出总经理办公室的门，内心专门难过，总不讲理的人叫总经理，动不动就骂人。然而你认真想想，总经理骂你的那些话是什么意思，你作为办公室主任，你能管公司的利润有多少吗，你管得着我们的客户又有什么动作吗？你管得着我们的竞争对手又在干什么吗？什么缘故总经理劈头盖脸骂你一通？想一下你就明白了，总经理最近正在为这些情况闹心，而你到里面去的时候，总经理和那个另外一位副总正在谈话，而那个副总可能确实是

52、管销售的、管市场的，然而那个副总可能年龄比较大、资格比较老、地位也比较高，在公司里面没有任何人能够骂那个副总，因此总经理内心就专门着急，正在总经理痛苦万分的时候，你推门进来了，好，我不能骂他，我能够骂你，然后劈头盖脸把骂他的话全部罩在你的头上，你被骂得莫名其妙，而那个老兄在那被骂得胆战心惊，因此你走出总经理办公室的门时，不用难过，相反要快乐。每当总经理痛苦的时候，差不多上我挺身而出，假如不是我及时出现的话，总经理可能会憋成神经病，这就叫假骂。有一次我去江苏讲课，讲完后，有一家企业的总经理就跟我聊，他讲：“薛老师，你讲的太对了，在我的公司里面，有两个人确实是我痛苦的载体，我遇到不顺心的情况，我只

53、能骂这两个人，其他人不太好骂、不方便骂。”这就叫假骂。遇到如此的假骂，你全然就不用上心，不用去耿耿于怀，相反你要明白，这是领导对你的信任，这叫假骂。3遇到真骂如何办即使遇到确实领导骂你、批判你，同样要坚守这一条原则：领导差不多上对的。【案例2】假设某一天，公司里面出了一个小事故，总经理以为这件情况是你干的，总经理就劈头盖脸骂你，大庭广众之下那么多人，骂得可难听了，时刻又长。骂完了总经理回到办公室一想：“今天那个情况我骂张三，骂得那么长时刻，骂得那么难听，张三如何一点反应都没有呢，看来要调查一下。”一调查，不行，情况出来了。一调查发觉那个事故是李四干的，全然就不是张三干的，而在那么多人在场的情况

54、下，总经理劈头盖脸就往张三身上骂，那个倒不是出于本意，而是确实把人搞错了，那个时候总经理感受到过意不去，总得跟张三讲两句，解释这件情况。终于有机会找到张三，把张三叫到自己办公室，把门关上，然后总经理就开始讲：“张三，那天骂你骂得那么难听，那么长时刻，你讲一声那个情况跟你没关系，不就拉倒了吗，你如何一声不吭？”言下之意我骂你骂得那么兴奋，你也有责任。这时候就看你如何表态了，张三大概有三种回应方式：一种回应方式是特不平淡无奇的：“总经理，那个情况发生以后，确实也不太好，我也明白你内心专门难过，然而完了就完了，总经理你也不要太在意，那个情况我没有什么任何阻碍，你放心吧。”言下之意，那个情况我也不在意

55、，我可不能计较的，这是一种专门平淡无奇的回应方式。比较糟糕的回应方式是：“总经理，那个情况确实是李四干的，李四经常如此干，那个情况确实跟我没关系。”总经理一听，你那个人不堪成大器、小肚鸡肠，还喜爱在背后讲人家的坏话，不光明磊落，遇到情况你什么缘故不能在会上讲，不能公开讲呢？优秀的职业经理人应该这么表现：“总经理，你批判我批判得专门正确，出现如此的情况，我们大伙儿都专门痛心，假如我想得周到一点，绝对可不能出现如此的局面，只是你放心，总经理，你那天生完气，发完火以后，我们立即就开了一个会，而且立即拿出一个方案出来，以后永久再也不可能出现如此的情况，总经理你放心好了，在那个问题上，永久不用你再操心。

56、”假如你如此跟总经理讲话，你的总经理会立即把头转过来，眼泪像长江里面的水，“哗”就下来了。那个情况跟他没关系，他讲他也专门心疼，大伙儿都不快乐，而且我生完气、发完火以后，他难道开会，就拿出一个方案出来，难道还跟我讲永久不要让我再为那个情况操心，如此的中层干部到哪里找。因此，不管领导是真骂依旧假骂，你有一千个难过的理由，也把一千个悲伤留给自己，因为他是领导。领导差不多上对的。在我们的生活当中，有一些人领导还没有批判，有的人就一跳八丈高，把自己洗得干洁净净，相比之下，看起来倒显得心胸狭窄、肚量不够，如此的人，要想得到老总的信任、得到领导的认可，可能难度会更大一点。二、不议论领导的是非：承上启下（一

57、）管住自己的嘴巴“管住自己的嘴巴。”大伙儿都明白这一句话，都明白那个道理，然而在我们工作当中，有的人管不住自己的嘴，有的时候就胡讲八道，把一些不该讲的讲出来。这是不能够的，他是你的领导，你去谈论他生活中或者工作中的某一些情况，尤其是负面的情况，对你的进展专门不行，而且特不不行，尤其是揭领导的短，更不行。传到领导的耳朵里面，你还想不想在公司做了。不要议论领导的是非，尤其在中国，西方的企业可能还有一点不一样，在西方工作确实是工作，人际化的因素还少一点，而中国的企业里面，人际化因素会特不多，在如此的状况下，你再去谈老总的是非、长短，那就专门不合适。中层干部在组织机构里面是承上启下，只有做到不议论领导

58、的是非，才能做到承上启下。假如你老是议论领导的是非，被你的下属听到了，下属也会议论你，对你可能会有一个推断，对高层领导也会有一个推断，接下来再想做到承上启下，就专门不容易。（二）承上启下与上传下达在工作当中，应是干洁净净的、和谐的、特不淡化的一种人际关系，大伙儿一起做情况。承上启下跟上传下达是有区不的，专门多中层干部仅仅满足于上传下达，而做不到承上启下。上传下达确实是领导讲了，我再去跟下面的人讲，这就叫上传下达。情况就做完了，至于下面的人接下来采纳什么行动，我不明白，也不用负责，这就叫上传下达。而承上启下是付诸行动、确保结果。【案例3】总经理把你叫过去：“王主任，去年我们邻居那个单位一场大火烧

59、得光光。损失巨大，咱们单位不能失火。”你一听：“总经理。我明白了。”回到下面来：“各位，听清晰，总经理刚才讲了，去年邻居那个单位一场大火，损失专门大，我们单位不能失火。”谁明白就在你讲完的两天以后，自己公司确实有一场大火，烧得光光，总经理气得把你找过来：“王主任，姓王的王八蛋，两天前我跟你讲，不要失火，要失火，两天的时刻，你确实就把一场大火搞出来，你什么意思。”你一听专门委屈：“总经理，你那天跟我讲不要失火，我立即就跟他们讲了，不相信你去调查，我跟张三讲了，跟李四讲了，跟王五讲了，跟赵六讲了，跟他们讲得专门清晰不要失火，谁明白这帮王八蛋还要失火，我也没方法。”这就叫上传下达：我传达了，他们还要

60、失火，关我屁事，那个情况跟我没关系。而承上启下就不一样。【案例4】总经理讲：“王主任，去年我们邻居一场大火损失专门大，我们单位要吸取教训，不能失火。”你一听：“总经理，我明白了。”回到下面来：“张三，你去检查一下，我们的灭火器械是不是要更新。李四，你跟我们当地的消防官兵联系一下，是不是请他们今天晚上、改日晚上来做两场消防培训。赵六，据讲市场上有一种新的电脑化喷水系统，是不是要买一套回来。小王，针对我们公司的现状，拿出一套火灾爆发的预案出来，你认真看清晰，我们公司的火灾隐患在哪里，拿出一套预案，这套预案要立即启动。”这叫承上启下。因此，承上启下跟上传下达的区不在于付诸行动、确保结果，这才叫执行力