如何当好一线主管导论

1、第1讲 如何当好一线主管导论【本讲重点】认识一线主管课程约定主管的八大误区管理者的困境管理者的管理技能结构认识一线主管本课程的主题是如何当好一线主管。那么，什么是一线主管呢？1.一线主管的定义主管泛指企业的管理层，其主要职能是将企业的经营目标转换成企业的经营成果。主管在整体上可分为高层、中层、一线等不同层级的主管。所谓一线主管，就是指在企业管理中直接面对员工的那一层的主管。一般情况下，除去高层和中层主管之外，根据企业规模大小的不同，各企业都会有许多一线主管，例如分组长、班组长、柜组长等。2.一线主管的业务特点一线主管的工作业务截然不同于本企业的其他人员，要在一个开放系统里工作，同时在工作中扮演

2、着重要角色，其行动是根据不同情况的动态来决定的。他的管理问题非常现实，也非常复杂，因为他不但要直接面对上层的领导，还要面对下层的员工，所以经常会在实际管理工作中处于两难的境地。3.做好一线主管需要注意的五个方面主管的角色定位主管应明晰自己在企业中所处的位置和扮演的角色，具体的职责是什么，应该努力防止哪些行为。管理循环和管理职能在日常管理工作中，应该遵循哪些步骤去完成工作任务，在这些步骤当中，主管经常会犯的错误有哪些，在哪些地方会容易出现管理上的障碍。时间和效能管理如何合理利用时间，努力为企业创造更多的价值？解开不少主管整天忙忙碌碌，却始终没有太多成就感的困惑。员工鼓励技巧讨论如何对员工进行有效

3、的鼓励，从而调发动工的工作积极性。除了加薪、晋升职务之外，是否还有其他鼓励员工的手段。有效沟通技巧沟通的障碍无所不在，如何克服沟通障碍，如何与上级、下级进行沟通，如何去用同理心的方式与他人做深入的沟通。课程约定在正式学习如何当好一线主管之前，我们首先要做一些课程的约定：1.空杯心态很多主管可能已有多年的管理经验，在学习本课程的过程中会出现轻视理论的漠视心理。但学习是为了不断提升和成长，只有把杯子里的水全部倒空，才能够装进新的东西。所以在学习本课程的过程中，始终保持这种空杯心态非常重要。2.五岁心智在课程当中会有很多的案例，这就需要您在保持生理年龄的同时，不断地降低心理年龄，降低到五岁的心智为最

4、正确，这样更有利于您以一种放松的心情和积极思考的状态，而不是在心里对所学内容采取抵抗的态度，从而阻碍您的学习和成长。3.知行合一学习最重要的不是知道、了解了什么，而是要做到知行合一，要将所掌握的各种理论落实到实际的管理行动中去，这才是学习的目的所在。只有明确了这一点，才能通过学习不断地进步，推动个人、企业的不断成长，进而走向成功。图1-1 团队规那么示意图【自检】请您判断下面的图案并答复下列问题。在下面的Bingo图中有25格，每一格中都写有一些特征、爱好，或者特殊的经历，请让您的部门、团队或者您所处的某个团体中的人做以下活动最好是多于25人聚在一起时：让每个人分别将具有某种特征、爱好或是经历

5、的人找出，让他在相应的格内签字，一个格内只能签一个人的名字，您也可以写自己的名字，整个图里面一个人的名字只能出现一次。将规那么向大家宣读一次后开始也可以根据情况允许参加者对规那么提问，总数不能超过三次，然后开始，将寻找和填写的整个活动限定在五分钟内。评分标准：类似五子棋，5个成一行，连成一条线就计1分，横线、竖线、斜线均可。活动结束后，看看是否有人能够得到5分以上可承诺高分者有相应奖励。如果没有人或者很少有人得到较高分数，请您组织大家思考一下不能得高分的原因何在，然后联系自己在实际管理工作中，是否存在与大家提出的原因相似的缺乏之处。 HYPERLINK :/21tb-kcjy 见参考答案1-1

6、让我认识您BINGO图喜欢打蓝球谈过三次恋爱搭公交车上班会使用电脑会驾汽车工作超过十年有近视喜欢看电影喜欢听音乐喜欢赶时髦喜欢喝绿茶会弹钢琴童年尿过床会弹吉他经常上网会讲外语喜欢踢足球喜欢卡拉OK不小心踩过大便是单身贵族喜欢赌博抽烟10年到过外国旅游不喝咖啡喜欢吃辣图1-2让我认识您Bingo图主管的八大误区中国的主管在进行实际工作时，经常会走进以下的八大误区，给工作的进展、绩效的提高带来很大的困难：1.急于行动、疏于方案一个不善于做方案，但能够认真执行领导所交代任务的员工还可以算是合格的员工；但是不会做方案，对团队下一步工作任务心中无数的主管绝对不是一个合格的主管。而主管和一般员工的最大区别

7、正在于：主管需要对团队的工作、领导所布置的任务进行分析和方案。2.目标模糊、方案不周很多主管对于工作的目标往往不是十清楚确，或是理解上存在偏差，这种目标的模糊必然会导致方案的不周，工作实际操作的可行性、针对性、实效性都会相应地大打折扣。3.只顾做事、不重绩效衡量工作成功与否的标准并非是工作的努力程度，而在于工作取得的绩效究竟有多少，工作没有取得应有的绩效，企业也就无从得以进步和开展。不少主管对这一点往往认识不清，过分依赖勤劳的工作态度，而没有以获取更多的绩效为目的，合理充分地利用各种资源，采用各种灵活的工作方式。4.行为过程、控制不力一些主管在管理工作中，对员工的行为动作和细节作业等工作过程缺

8、乏有力的控制，如制定标准动作、标准工时，进行现场走动管理和看板管理等，控制了过程控制了作业标准和行为细节，就控制了品质，控制了结果和绩效。品质是控制出来的而非检验出来的。5.缺乏训练、自然淘汰不少主管误认为员工的工作技能是慢慢适应，自然而然就会无师自通的，缺乏必要的职前岗位训练和在职训练，所谓辅导也是一通说教。如果员工不能自学成材，主管就采用自然淘汰法进行“洗人，重新招聘一批人。缺乏人力资源管理技巧是大多数主管的通病。6.效能低下、急事急办有些主管过于追求工作的速度和时效，急于求成，急事急办，却没有辅以科学合理的方法，没有把主要精力和时间放在重要和有价值的工作任务上，分不清工作的轻重缓急，迷失

9、在杂务和琐碎工作的汪洋大海之中，只见树木不见森林，结果造成了工作的效能低下。7.不善协作、沟通障碍不少主管个人工作能力很强，但却不善于与他人分工协作，尤其是与部门之间的配合和协作，往往困难更大。不少主管常常以自我为中心，以小团体的利益为中心。即使在不得不和别人或别的部门进行交流时，也往往存在着各种沟通的障碍，不能积极主动地展开交流，结果被一些只需要简单的沟通、协作就可以解决的问题捆住了手脚，影响了整体的企业绩效。8.归罪于外、推卸责任工作进展过程中出现问题时，很多人都倾向于将责任推诿于他人，却很少检讨自己。所以很多企业、职能部门在开会厘清问题责任的时候，便很容易出现争吵，导致内耗。而作为一个卓

10、越或合格的主管应该归因于内，遇到问题首先反省自身，而不是先找别人的责任。管理者的困境1.主管的重要性主宰、影响企业开展最重要的群体是主管，而阻碍和拖垮企业最重要的群体同样也是主管。如果说企业决策层是一幢房子的大梁，那么主管就是隐没在房体里面，看不见的立柱。如果立柱不能承重，即使是大厦也会坍塌。因此在某种意义上来说，比决策层更为重要的，就是各个层级的主管。2.主管的两难境地主管总是处在一种两难的困境之中：决策层会批评主管太同情员工，不能充分地执行命令，从而出色地完成任务；属下的员工那么会埋怨主管没有人情味，只顾抓工作创绩效，而不体恤下属。因此，如何把自己置于恰当的位置，协调处理好自身、员工和组织

11、之间复杂的企业管理关系，并实现企业目标，正是我们要重点研究的课题。第2讲 主管的角色定位一【本讲重点】主管的角色定位管理的层次和技能一主管的角色定位管理的定义对于管理的定义，管理学界的各个流派众说纷纭，没有定论。有这样一个朴实的说法：管理就是通过其他人的努力，去完成自己的工作目标。这个定义虽然朴实，也远非科学，但它反映出了管理的一些重要内涵，这是很多管理者都没有清楚认识到的。管理是要通过别人的努力，“别人通常就是下属这种人力资源；除此以外，还需要物、技术、环境、组织架构等各种资源，才能完成工作任务，例如生产管理人、机、料、法、环五大要素人员、机器、原料、工艺、环境。作为企业的一个主管，工作任务

12、、目标就应当是企业目标的一局部。所以，概括来讲，管理就是运用各种资源去达成企业目标的一个过程。而“运用的含义那么是获取、调度、利用和开发。获取是指获取一定的资源。调度是将人与资源相结合，到达最正确的配合。利用那么是将各种资源进行互补，从而到达最高效率。开发就是开发员工的人力资源，从而提升员工的工作技能，完成企业的工作绩效。思 考1企业的目标是什么呢？2企业是怎么来赢利的呢？企业的目标和赢利模式企业是商业机构，它与政治组织和非赢利组织不同，它的目标就是要赢利，追求价值最大化，获得尽可能多的社会效益和经济效益。1.赢利模式的改变20世纪企业与21世纪企业赢利的模式有了很大的不同。旧的盈利模式促进销

13、售，扩大份额20世纪管理学家普遍认为企业的赢利模式就是促进销售，扩大份额，认为生产、销售出的产品越多，就一定可以获得丰厚的利润。然而事实并非如此，很多时候产品的产量、营业额都在提升，可利润率却在下降。他们认为出现这种情况可能是由于同品质产品本钱上升、相应价格下降之类的系统性原因。新的盈利模式满意效劳，忠诚客户21世纪的管理学家会对上述的情况得出截然不同的结论，那就是企业老客户的不断流失。企业的目标是赢利，但不应当直接去追求利润，而应当追求满意忠诚的客户群，忠诚的客户群的规模大了，利润自然会滚滚而来。因而21世纪企业的赢利模式，应该是提供满意效劳，不断地去创造满意忠诚的客户群。2.经营导向和组织

14、结构的变化生产导向和金字塔结构20世纪的企业大局部是以生产、产品为经营导向的，以自我为中心，形成一个正金字塔结构：企业的最高领导在最上层发号施令；次一级的中层主管、低层级的一线主管，对领导的任务加以执行，并在执行过程中对员工加以控制。效劳导向和倒金字塔结构21世纪的企业那么是以客户为中心，以效劳为经营导向，呈现为一种倒金字塔的结构：客户处在最高层；由一线员工在次一级给客户提供卓越的效劳；再由二线员工给一线员工提供效劳；而最下面是管理层，提供总的效劳支持。21世纪全世界最优秀的企业，无一不是以客户、效劳为导向的，他们都号称自己是效劳型企业，即全心全意、想方设法为客户提供周到、热情、满意、满意的客

15、户效劳。满足客户的个性化需求，以效劳为导向是企业成功的不二法门。3.管理者的变化管理者工作的重点由过去的“方案、执行、控制，转向了“培育、鼓励、授权：前者是传统的管理，可称之为管理科学；后者是现代的管理，称之为领导艺术。二者的区别在于：图2-1管理科学与领导艺术的区别管理理论的开展管理理论的开展分为四个阶段：科学管理理论、人际关系理论、系统理论和权变理论。1.科学管理理论科学管理的信条是：工人就是机器，改善工作流程，就可以提高工作效率。这一阶段主要是在19世纪末20世纪初，以泰勒、老福特为代表，他们通过研究工作过程发现总结内在规律、改善工作流程的方式，分别研究、创造了铲煤、煤灰的专用铲锹和流水

16、线，后者直到今天还在使用。这种不断改善工作流程的科学管理法在企业管理中仍然有着比拟重要的作用。例如现在仍然存在BPR业务流程重组的专业提法。2.人际关系理论人际关系学派那么认为：工人是人，有需求且需要鼓励；高效率的工作来自于好的人际关系。人的需求是多层次，总是由低向高逐步开展。员工的内在需求其实就是其工作动机和动力所在，满足需求可调动其积极性。3.系统理论系统理论认为：企业整体是一个系统，具有人、组织、结构、技术和环境等因素。每个企业都有各自的竞争优势，同时也有各自的薄弱环节，假设想确定正确的战略，提高企业的竞争力，根据“水桶理论，不但要组织和个人做自己最擅长的事，努力提高、凸显优势，更要不断

17、地弥补、改良缺乏之处。4.权变理论权变理论认为：惟一不变的就是变市场、客户、员工，整个环境都在不断地变化，惟一不变的就是变，要根据当前实际情况，顺势应变，否那么就会遭到淘汰。韩国三星总裁李健熙说：“除了老婆和孩子，一切都要变。运动和变化是世界的一种常态，所以要适应变化、不断创新。没有最好的，只有最适宜的管理对企业而言，没有最好的管理，只有最适宜的管理，正所谓管理无定式，简单照搬先进经验是行不通的，必须进行很好的消化吸收，因地制宜，化为己用。世上最好的鞋子是最合脚而非最贵的鞋子，最好的老婆是适合你爱你而非最漂亮的女人，所以最适合的才是最好的。主管的作用和存在价值1.主管的作用在一个正常运作的企业

18、中，不同层级人的作用应当是这样的：领导做对的事情主管把事情做对员工愉快的做事即领导做决策，主管去执行，员工具体去操作。领导掌握着企业大量资源，决策要“有所为有所不为，选择市场时机、带着企业开展。好似领导手握一把梯子，这是企业资源，市场投资时机是四面墙，领导要决定把梯子靠在哪一面墙上。然后，主管带着员工顺着梯子爬上正确的墙头，当然员工是愉快的而非被威逼地爬上去，这是员工主动还是被动的区别。由此可见，如果要想将领导正确的决策在员工那里得到具体有效的执行，一线主管的中间作用是至关重要的。他的一项必要的工作任务，就是要不断地鼓励和调发动工的积极性，使他们始终处于愉快的状态，并带着员工将领导做出的战略选

19、择和决策付诸实践。2.主管的存在价值在企业当中，主管存在的价值应该是集合员工团队的力量去达成企业的绩效，也就是说主管的价值不在于专业能力素质，而在于团队绩效。全世界优秀企业衡量主管的标准是绩效而不是经验或者能力、学历。一切以绩效管理为纲，纲举目张，这是21世纪主管的管理核心。主管的自身角色主管的自身角色可以表达在学习者、模范者、建设者和培训者四种身份上：1.学习者一个合格的主管要“活到老、学到老，终生学习，终生研修。要关掉电视、扔掉晚报，拿起书本，拒做“沙龙土豆。制定读书方案，每天读书研修一小时，三年就可以成为本行业的专家。2.模范者身为主管，需要言传身教，处处、时刻做员工的典范，才可能令员工

20、在潜移默化之中，信服地在其带着下，忠实于企业，敬业负责，一起为企业创造绩效。“己所不欲，勿施于人，身教永远重于言传，示范、楷模的力量是巨大的。3.建设者企业日常管理的问题，大多是一些源自系统、制度、规那么、流程的常见疑难，这就需要主管不断地完善工作的流程、规那么，并对可能发生的事情提前预应，对自己的部门、员工预先作好各种相关培训，使他们能够各安其职，自动的、正确地运转，不要做事必躬亲的“报时者，而要做所谓的“钟表制造者。所以，身为主管应该“多修路、少管人，管人只会造成对抗，“修好马路即完善工作的系统和流程，让员工这些车辆迅速奔驰，而我们只需做交通警，维护正常的交通秩序就可以了。4.培训者主管应

21、当做部属的指导者、辅导员、教练和导师，也就是要对员工不断地进行职业化的专业培训，培养企业需要的人才。培训的过程同时也是对自身经营管理能力的培养提高过程。管理的层次和技能管理的层次传统管理的层次分为：高层、中层和一线。各个层级的管理者各司其职，努力做好份内的事。尤其不要替下一层级代劳，出现窜岗现象。一种非常有趣的现象就是窜岗，有共同向下窜岗的趋势：总经理常常在做经理的事，经理在做主管的事，主管在做员工的事，而员工那么三个一群、五个一簇地围在一起讨论公司下一步的战略规划这原本是总经理的事，因为员工太无聊、空闲所致。奇怪，员工太过空闲，而主管却太过忙碌，总经理更加忙得不亦忙乎，这是为什么呢？图2-2

22、管理的层次示意图第3讲 主管的角色定位二【本讲重点】1.管理的层次和技能(二)2.主管的常见病症3.管理的两难现象管理的层次和技能(二)“问题猴子的管理1.“问题猴子的涵义“问题猴子就是由窜岗现象引发的常见问题，指员工在工作中动辄请示主管，让主管替他代为解决问题，而主管没有对所请示问题加以区分，一概代为解决，从而恶性循环，形成了员工给管理者布置任务的怪圈，主管不堪重负，而员工反而得到了过多的空闲。2.对“问题猴子的管理对于“问题猴子的管理，应当做到：判别“问题猴子属于谁通常在评判“问题猴子属于谁时，实际上就是涉及到了授权层级的分类，可以根据风险、责任和下属的能力这三方面情况作为评估的标准： 当

23、风险、责任较大，下属能力远远不够时，要将这作为一次对下属进行教育训练的大好时机，让下属有一次锻炼学习的时机。 当风险、责任较小而下属能力足够，或即使不够但发挥潜力就可以完成时，要将“问题猴子还给下属，适当地进行过程控制和进度监督，尽量不直接参与问题的解决。怎样处置“问题猴子 当风险、责任较大，下属能力远远不够时，主管可以和下属一起共同思考，分析拟订方案，制定相关的时间进度表；然后带着下属一步步地做，下属可以完成的局部要让其自己完成，不能独立完成的局部可以演示给他，工作完成后要让他做工作总结。这样下次再遇到类似问题时，下属就可以独立完成，或是只需要主管在适当时施以援手即可。 当风险、责任较小而下

24、属能力足够，或即使不够但发挥潜力就可以完成时，有一个与下属沟通的根本技巧叫做“甜蜜开始，就是首先给予下属适当的认同和肯定，鼓励他独立完成。当下属进一步请求主管做出明确指示时，那么要发出明确的工作指令，让下属独立完成，当然也要在必要时提供相关的帮助。【案例】一天，王主管正坐在办公室，下属员工来请示说：“隔壁那个车间在漏水，空调水滴到我们车间仓库这边了，给我们带来了不少麻烦，可因为涉及到别的部门，是不是请您过去跟他们打个招呼？王主管马上说：“好呀！我去看看！但刚走出门时心里想：“不对！怎么又变成我去干了！怪不得我这么忙！于是马上把该员工叫了回来说：“刚刚这个问题你完全可以处理的，所以还是麻烦你自己

25、去协调一下，协调的结果告诉我，如果协调不行，再来找我，去吧。15分钟之后，该员工过来汇报说：“不需要您去了，小事一桩，我们已经搞定了。【自检】请您答复以下问题。1请您认真反思自己的管理工作，并思考：第一，在工作当中，您帮员工代劳了哪些“问题猴子？_第二，以后面临这些“问题猴子时，您应当如何处理？_2请您根据以下情景答复下列问题：员工甲说：领导，您看这件事情，应该怎样处理？经理乙说：那你说该怎么办呢？员工甲说：我不懂才问您呀，您怎么反过来问我？请您谈谈经理乙的处理方式存在什么问题，应当如何去做？_ HYPERLINK :/21tb-kcjy 见参考答案2-1管理的技能管理者需要掌握的主要技能有专

26、业技能、概括技能和人际技能三类。1.专业技能专业技能指专业岗位所需要的业务技术等能力。这类技能较为务实，职务越低，对专业技能的要求就越高。2.概括技能概括技能指理性的思考、分析、判断、决策能力。这类技能相对务虚，职务越高，对概括技能的要求也就越高。3.人际技能即人力资源管理的能力。这是不管职务上下，都应当掌握的技能。当然，高阶主管与一线主管的人际技能内涵有所不同，高阶主管是把适宜的人放在适宜的岗位上，人尽其才，人才资本运用。一线主管是调发动工积极性，使其能愉快地做事，员工鼓励和训练。人力资源管理的能力常常被管理者无视，这是常见的现象。对这三类技能的要求与职务的关系如下列图所示：图2-3管理技能

27、示意图思考1三国的刘备虽不具备文、武等专业能力，却具有当蜀国皇帝的能力，为什么？2做饼干食品的纳贝斯克的总经理不太懂电脑和软件，去一家知名软件公司当CEO，他能胜任吗？为什么？如果他当一线主管呢？由员工提升为主管的人，专业技能和工作积极性一般都比拟高，但是往往由于没有受过管理的训练，人际技能、概括技能较低。他们往往仍将自己定位于专业技术的骨干员工，这样会更加阻碍他们成为一个合格的主管。因此，随着职务的提升，要重视管理理论的学习，注意努力培养自己的概括技能。主管的常见病症主管的常见病症主要有年轻主管并发症和老主管综合症两种：年轻主管并发症1.病症20多岁第一次走上领导岗位的年轻主管，往往会走这样

28、两个极端：急于求成具体表现为由于惯性作用，仍然将自己定位于骨干员工，为了把工作完成好，埋头忙于各项事务，却忘记了管理的职责是方案、安排、督导；在管理工作中虽然敢于管理，但过于急躁，方法简单粗暴，有时还会将自己意愿强加于人，导致人际关系处理不当。过于和缓具体表现为不习惯培训和授权员工，害怕得罪人，如同好好先生，不敢管理，认为很多事务与其花时间教员工还不如自己亲自去做，使团队疏于管理，缺乏凝聚力。2.“治疗建议针对以上病症，年轻主管应当这样要求自己：正确面对必然的挫折和痛苦敢于管理、严格管理善于管理、掌握技巧老主管综合症1.病症老主管综合症的病症主要有：经验主义，惯性思维，思想保守，不愿创新，无功

29、无过，得过且过工作目标不明确，制定方案不周详，管理执行不到位行为过程控制不利，事后检讨不予改良对下属的指导、纠正和严格要求不够，过于泛人情化2.“治疗建议老主管并不是指年龄大的主管，在同一个岗位做了三年以上仍然没有创新、没有进取、成长的主管都可以称为老主管。因此，包括年轻主管在内的所有主管都应不断警示自己，不能安于现状，要适当地给自己、下属以压力，努力创新，否那么只会使得部门乃至企业走向衰亡。员工管理的两难现象主管与下属的关系对于管理者而言，存在这样一个两难现象：即在对待员工时，到底应该严格管理，还是亲情管理。管理过于严格，员工有可能产生抵触心理，并出现消极怠工的现象，人际关系也会随之紧张。但

30、一味的温情管理，员工又可能对主管不够尊重，布置工作任务时可能还会出现讨价还价的现象。那么，应该怎么办呢？积极的人性假设对于员工的管理究竟应在严格管理和亲情管理中做何种选择，管理学家求助于对人性的理解。1.X、Y理论首先，产生两个相对的经典理论：X、Y理论。X、Y理论分别对人性持有消极和积极的看法，其内容如下列图所示：图2-4两种人性假设2.Z理论在这两种理论的根底上还产生了一种Z理论，即认为员工既不是简单的X型，也不是简单的Y型，而是既有X又有Y，同时存在积极和消极两种品格。基于这种理论，对待员工既要设法鼓励他积极的品格，又要用适当的管理制度对之加以约束，简单地选择严格管理或是亲情管理都是行不

31、通的。对待员工的法那么通过上述理论，我们可以总结出这样三点对待员工的法那么：1.有情的领导有情的领导是指作为主管应当考虑到员工的心理、自尊和情绪，要关心、尊重、鼓励、培育员工，这可以称为领导艺术。因为人与人不尽相同，人的需求也不一样，所以要因人而异，对症下药。这种领导艺术是柔性的，以人为本的。2.无情的管理然而作为主管，面对企业交付的工作任务时，就应该严格按照企业的标准、要求，一丝不苟的完成，相同岗位的所有人都要按照同一个标准去要求，不能因人而异，为了符合绩效标准，管理就必须严格，甚至是残酷、无情的，这称为管理科学。管理科学是刚性，是有一定的标准和标准的，是对事不对人的。3.绝情的制度有情的领

32、导、无情的管理，都要建立在制度管理这一根底之上。现代企业必须用制度管理团队。制度第一，领导第二。管理模式当然，管理的模式不是固定的，要根据员工、团队、企业开展的不同阶段而采取相应的管理模式。通常管理模式可以分为内容型、行为型、结果型、人文型四种。1.内容型内容型指领导亲力亲为事必躬亲地做一切事情，随时置身于工作和困难的第一线。企业在危机、变革、重大转变或初创期的时候，管理模式应采用内容型。2.行为型行为型具有两个特点：1行为过程强化管理，加以控制和监督；2严格要求的同时对员工工作技能进行教育训练。企业开展到一定的规模、程度时，适合采取行为型。3.结果型也就是在给出游戏规那么和奖励制度的情形下，

33、不问具体的过程，只注重工作实效和结果，以绩效为导向。这主要适用于企业开展到较成熟阶段时。4.人文型是指较之于业绩，更为重视企业文化的创立。这只适用于企业开展十分成熟，不需要过多管理就完全可以自动运转时。所以说，企业家的成长是由实业家一步步走向哲学家、思想家和精神领袖。【本讲小结】本讲讲述的重点是主管的角色定位。首先介绍了一些与管理相关的根本定义、理论，探讨了主管在企业中的作用和存在价值，介绍了主管应当扮演的四种角色：学习者、模范者、建设者和培训者。之后介绍了管理的层次，并指出不要轻易替下属解决“问题猴子，要根据实际情况来应对；另外还介绍了管理的三种技能，以及各技能与职务上下之间的关系；列举了主

34、管的一些常见错误和“病症，以及相应的对策。最后讨论了对待员工管理的两难现象，并在理论的根底上将管理的原那么总结为“有情的领导，无情的管理和绝情的制度。【心得体会】_第4讲 管理的职能和管理循环【本讲重点】管理的职能和循环概述方案执行控制案例研讨管理的职能和循环概述国际上，关于管理职能和管理循环的说法多种多样，可以汇总为三大单元：方案、执行和控制。图3-1 管理的职能和管理循环图1.管理职能不同的管理学派针对这个理念有不同的扩充，比方菲利普克特勒就在其?营销管理?一书中，认为管理要先做分析，然后制定方案，因此将方案分为分析和方案。这样一来管理职能也可以分作分析、方案、执行和控制四个单元。2.管理

35、循环关于管理循环，著名管理学家戴明有一个提法，叫做PDCA。实际上是把三大单元中的控制分为检核、改善与行动两局部。3.管理的五项职能学术界普遍认为管理的职能主要有五项：方案、组织、人事、指挥和控制。而组织、人事和指挥正是三大单元中执行的细分，所以五项职能也可以视为三大职能。方案1方案的三个层级方案是制定实现目标的路线图。方案首先要锁定目标，其次是如何去实现。因此，根据上一讲提到的管理的三个层级，方案也可分为三大层级：高层决策者解决“做什么和“为什么两个问题，即制定战略规划和政策；中层要做的是程序，即“如何做的问题；一线主管和员工那么制定战术方案，是“何时做的问题，主要是做出具体的进度表和日程表

36、。图3-2方案的三大层级示意图2方案目标的SMART原那么在设定方案目标时，应符合SMART原那么。此外，各级领导、主管在给下属下达指令时也要符合SMART原那么，以防止因指令不清而在执行过程中产生过失。鉴于指令传播过程中可能存在的种种障碍，还要善于使用小便笺，以到达明确传达指令的目的。【自检】请您阅读以下的方案目标，判断是否符合SMART的各项要素，如有缺少请将所缺要素写出：12005年在员工培训方面要加大力度。_2希望你们部门提高团队协作能力。_3客户满意度必须提高到95%以上_42005年部门费用本钱不得超过10万元_5你必须在半年内减肥20公斤_ HYPERLINK :/21tb-kc

37、jy 见参考答案3-13制定月、周方案很多企业在月底要制定下个月的工作方案，总结本月的工作情况，并逐一进行认真检讨，国际上著名的麦肯锡参谋公司向全世界经理人推荐了一种月和周的工作方案，其主要内容如下列图所示：每月工作方案部门 期间填表人 日期重点工作工作目标具体行动责任人完成时间所需资源图3-3每月工作方案图通常，董事会要求总经理等高层管理者做年方案；总经理要求部门经理等中层管理者做月方案；而部门经理那么要求一线主管做周方案。经过麦肯锡公司对全世界优秀企业经理人在进行方案与目标落实的情况研究，发现执行得有效性最好的方案是周方案。因此，一线主管要做好周方案，这意味着主管应要求每个员工制定周方案，

38、并对其方案的执行过程有追踪和控制，在方案这一环节就力图防止执行力出偏的问题。执行执行包括组织、人事和指挥。组织组织即合理分配工作任务。当工作任务被分配的时候，就会形成一定的职务，而职务形成时，就会产生四项内容：任务、权利、责任和利益。也就是说，任务要有人去完成；完成任务的人要有相应的权利和资源；完成任务的好坏应当承当相应的责任；如果任务完成得好应该给予相应的利益。图3-4组织职能示意图人事人事即指人力资源的管理和规划。企业应当尊重包括现有的人力、未来的人力和包括未来解决方案在内的人力资源规划。同时，70的人力资源管理工作是各层级主管的本职工作，而不是附加的工作，更不是很多主管误认为的“份外之事

39、。因此21世纪的主管，首先要成为半个人力资源管理专家，使选才、育才、用才和留才成为本职工作的重要局部，因为如何建立一支有战斗力的员工队伍，比机械地完成企业的业务指标更为重要。图3-5人事职能示意图指挥指挥包括鼓励、领导、沟通等。1鼓励鼓励过程中存在一种人的行为模式：人有了需要以后才会产生动机，产生动机以后才会有行为，有行为以后就能实现目标。通常从两个方面来研究这一行为模式：研究员工心理动机的称为内容型；而研究有了动机之后采取何种行为的那么称为过程型。图3-6指挥职能及鼓励示意图2.领导领导者的三个要求领导者要符合以下三个要求：第一，自发地发挥个人能力；第二，有奋斗目标；第三，能够影响他人的行为

40、。管理方格理论另外，这里向您介绍一种经典的管理方格理论如图3-7，它把关心生产和关心员工都按照1到9的顺序，由低向高分为9个层次。从中我们可以总结出这样五种管理者： 1.1方格既不关心生产又不关心员工，可称为无所事事的管理者。但在企业开展较为成熟的时候，内部却应该有这样一个无所事事的管理者，就是董事长。 9.1方格很关心生产，但不关心员工，一切从绩效出发，这属于生产推动型管理者。员工往往对这种工作狂式的管理者敬而远之，但由于评估管理者的标准往往正是绩效，所以这类管理者往往更有可能提升到高层中去。 1.9方格不关心生产，很关心员工，可称为乡村俱乐部型管理者。以往很多传统的国有企业的管理者就是如此

41、，不在乎业绩，只要企业上下轻松、开心、融洽就好。这类管理者往往会被替换，否那么就有可能使企业关停并转，因为没有绩效的企业是无法生存的。 5.5方格一半关心生产，一半关心员工，这种叫做中庸之道管理者。两方面兼顾，却都做的不够好，任务常常完不成，员工也常常有意见。 9.9方格既十分关心员工，又十分关心生产，这可称为卓越团队管理者。这种管理者既能获取出色的绩效，又可以得到员工良好的支持。图3-7 管理方格图领导风格和权变理论由管理方格理论可以引申出领导风格和权变理论。领导风格可分为四大类：命令式、教导式、支持式和授权式。给下属下达明确的工作指令叫做命令式。教导式即对下属进行严格要求、管理，同时提供各

42、种教育训练和帮助。支持式也就是领导在做出决策之前实行民主，和下属商讨。授权式也就是全权授予下属，一切由下属自行运作。关于权变理论，我们在前面已经总结过：惟一不变的就是变；没有最好的只有最适宜的管理。因此，根据下属和团队的不同成熟度，需要采取不同的领导风格，员工刚进公司时应采取命令式下达指令；经过半年到一年，要采取教导式，一方面严加控制行为过程，一方面要进行教育训练；当下属成为老员工以后要支持、尊重他，听取他的意见；当员工足以独当一面，成为业务骨干时，那么要采用授权式，将与之能力相适应的工作授予他自行处理。因而，这四类领导风格其实是与上一讲提到的四种管理模式和团队开展是相对应的。图3-8 领导风

43、格和权变理论示意图【自检】请您将以下的领导风格和它所对应的管理模式用直线连起来：教导式 人文型支持式 内容型授权式 行为型命令式 结果型 HYPERLINK :/21tb-kcjy 见参考答案3-23.沟通这一局部将在后面“有效沟通技巧一讲中做详细论述。控制控制即设定标准，控制运行。也就是在企业的管理工作中，首先设立一个标准，以此来衡量实际工作，进行比拟考查是否存在误差，然后根据情况适当调整标准。图3-9控制过程图控制分为预备控制、同步控制、反响控制和要点控制四种类型：1预备控制也就是提前做预测，采取预防措施。2同步控制指同步协调和控制，根据情况变化做及时反响。3反响控制在控制运行中如与设定的

44、标准存在差距，就要进行反响、调整；如果没有差距那么可正常进行。4要点控制也就是选择重要的节点来做控制，如财物控制、经营控制、人力资源控制等等。案例研讨案例研讨1【案例】年轻的主管被提拔时，过去同期进公司的同事常常不服气，在工作中有时不配合、或讨价还价。年轻主管的领导权威尚不够，但又不能把关系搞僵，常常很无奈。他应该怎么办呢？案例研讨2【案例】班组进了2名新员工，当月次品率上升5%，上司责备主管，主管说：“这不关我的事，次品全是2名新员工干的。“那你要培训他们。“我哪里有时间，我要返工维修那些次品，要不然次品怎么办？请问该主管犯了哪些错误？案例研讨3【案例】如何让品质监控员、班组长真正与工人联系

45、在一起，共同抓好质量？普遍存在的现象是只重视结果，不考虑生产过程。例如：服装厂技术跟单要求衣片跟样板一样大，缝制符合标准，而较少考虑裁剪及缝制过程中是否能到达标准，没有及时发现问题、处理问题，成衣做好后发现问题只好返修。如何解决？解决前提企业内部通常存在这样一种情形，就是质量监控员、班组长和员工的工作往往不能彼此协调，有时甚至是相互冲突、矛盾的，使得人际关系出现问题，影响工作的进展和完成。其实，他们的工作目标是完全一致的，他们都需要做好：现场的管理衡量品质监控员、班组长和员工共同的KPI指标关键业绩指标的第一项就是品质。此外，同为现场管理的数量管理、本钱管理也是需要三方共同协作才能够完成好的。

46、注重对结果和过程的控制针对现在企业生产中客户订货数量少、要货急、价格低、非标件的趋势，就更需要把工作控制在源头和过程中，而不是在结果上。案例研讨4【案例】一批新员工经培训后上岗时，常常会导致质量、数量的下降和本钱的上升，即生产线速度下降、误差率上升、次品率增加。经过一段时间后才会有所好转。有什么方法解决呢？【本讲小结】本讲讲述的重点是管理的职能和管理循环。分别对方案、执行和控制三大职能加以详细论述。在方案局部强调了设定目标时要遵循SMART原那么，在每月底对下月做方案时可以参考麦肯锡推荐的每月工作方案表。执行可分为组织、人事、指挥三项具体职能，领导者在领导中要符合三项根本的要求；另外还介绍了管

47、理方格理论，以及领导风格和权变理论，管理者应根据实际情况选择适宜的领导风格。之后在控制职能中介绍了预备控制、同步控制、反响控制和要点控制四种类型。最后借四个相关的案例，探讨了管理职能和管理循环在实际工作中会遇到的一些问题，并提出了相应的建议。【心得体会】_第5讲 时间效率管理【本讲重点】时间效率管理存在的问题时间管理的开展历程时间效率管理的方法时间管理法那么时间效率管理存在的问题在时间和效能问题上，中国人有这样两个缺点：1.缺乏时间观念调查说明，越兴旺地区的人，时间观念就越强。在中国人的传统中，重视生命，乐于理财，却往往缺乏时间观念。当然，随着改革开放的深入，东部沿海等很多经济兴旺地区，这种情

48、况已经得以改观，时间观念已经越来越强。2.缺乏效能概念然而，这种时间观念的增强仍然还只是停留在效率的层面，而不是在效能的层面上。高效率通常是指办事的速度快，而高效能那么不仅仅是指快，而是指在单位时间内，所获得的价值和回报高，即又快又对又好又高速度快、方向对、效果好、效益高。这是很多经济兴旺地区也没有足够重视的问题。时间管理的开展历程时间管理大致经历了以下四个开展历程：1.备忘录将所有需要做的事情都记录下来，每完成一件就销去一件。2.工作方案即在每件需要完成的事情之前都分配、安排一个预定的时间段，将每个时段内需要完成的工作都列成一个时间表。3.排列优先顺序以追求效率由于要完成的工作越来越多，在规

49、定的时间内可能无法全部完成；或者由于工作太多，需要理清，这时候就需要按照轻重缓急，对工作任务进行时间排序以提高工作效率。4.以价值性和重要性为导向一切以价值性和重要性为评判，创造生产力、创造价值越多的工作优先去做，相反的工作那么要尽量少做甚至不去做。时间效率管理的方法排列优先顺序在时间管理的第三阶段按照工作的轻重缓急排序，涉及一个较为具体的操作问题。我们在工作分配当中，可以假设有重要和紧急两根轴，在这个坐标系上划分出 A、B、C、D 四个象限，分别代表不同级别的待分配工作：既紧急又重要的为 A，也就是通常被称为突发事件的工作；重要但不紧急的为B；紧急但不重要的为 C；既不重要又不紧急的为 D。

50、突发事件 A 应当优先处理，D 可以延后甚至不去处理，这没有争议，问题在于 B 和 C 应该优先处理哪一个。如果 B 的工作一直拖延没有完成，时间久了它就会以突发事件 A 的方式出现；而 C 的工作如果不去完成，却一般不会朝 A 的方向开展，因为它虽然紧急，但是不够重要，即使不完成 C会有损失，也不会造成太大影响。因此，假设在只有一定的时间段内只能完成 B 和 C 的其中一个的话，那么应中选择首先完成 B。因此在实际工作中，要优先处理 B，而不要为 C 消耗太多时间和精力。 时间分配比例在实际的工作时间分配中，对这四类工作应控制在下列图所示的比例上：图4-1时间分配比例表艾森豪威尔原那么对于各

51、类工作的具体处理，管理者应当怎样区别对待呢？美国的艾森豪威尔将军提供这样一个原那么：对于重要又紧急的突发事件，要管理者本人亲自、立刻处理；对于重要而不紧急的，那么要管理者本人花最多的时间去进行战略规划；对于紧急而不重要的工作，要减少对其所花费的时间，也可以酌情委托给下属去处理；对于不紧急也不重要的工作那么可以不去处理。图4-2艾森豪威尔原那么艾维李十分钟效率法1.效率法的内容美国著名效率管理专家艾维李提出过一个十分钟六件事效率法：用前五分钟列出明天下周、下月要做的六件重要的事情；用后五分钟将这六件事情按重要程度排序；上班开始先做1号，完成之后再做2号，以此顺延直至下班结束。【自检】请您按照艾维

52、李的十分钟效率法，将您下个月要做的六件重要事情列出，并按重要程度排序，填写在下面的表格中：重要程度下月需要完成的重要事务1234562.黄金三问每位主管在遇到具体事务时要问自己三个问题，即“黄金三问：此事价值是否大？真的很重要吗？如果价值大，是否需要亲自做，能否请别人代劳？价值高又必须亲自做的事，如果不做是否会有重大影响？时间管理法那么时间就是金钱，效率就是生命，对于管理者来说，在限定的时间内为企业创造尽可能多的价值才是正确的方向。“昨天是过期的支票，“明天是期票，而“今天是现金，只有不断地把握住眼下，创造价值，才能在时间管理上成为一个合格的主管。要管理好时间，就要遵循一定的法那么：【本讲小结

53、】本讲讲述的重点是时间效能管理。由中国人缺乏时间和效能观念的传统谈起，历数了时间管理经历的四个开展阶段。在给事务按照轻重缓急排序时，按照艾森豪威尔原那么，要将更多的时间用在重要但不紧急的工作上，亲自、立即处理重要且紧急的工作，将紧急但不重要的工作尽量委托他人以减少自己消耗的时间。使用艾维李的十分钟六件事效率法，有助于保持每分每秒都做最有生产力，重要性最大的事。当管理者遇到具体事务时应当对自己进行“黄金三问。最后总结了一些时间管理的原那么，并推荐了在时间管理上管理者应遵守的自我承诺。【心得体会】_第6讲 员工鼓励技巧【本讲重点】罗森塔期望定律鼓励理论和原理期望领导法有效的鼓励技巧你看过海豚表演吗

54、？一开始训兽师在水下放一根绳子，绳子上面吊一些鱼，海豚从绳子上面游过去，就奖励一条鱼，然后逐步调高绳子，在水面上也是从绳子上方跳过去就奖励一条鱼，一直把绳子提高到七米，结果海豚一跃而过，全堂惊呼。这是为什么呢？这是因为不断提高对海豚的要求和期待，其表现就会越来越好。员工管理中也是如此。罗森塔期望定律1.罗森塔效应著名心理学家罗森塔在美国很多小学都做了这样一个试验：在对一些孩子做过智力测试后，对几个平时成绩很差的孩子说他们是智力超群的小天才，并通过老师反复地以此鼓励他们。于是这几个孩子对自己有了信心，并开始努力学习，一个学期后都获得了突出的成绩。但实际上，这几个孩子只是罗森塔成心从成绩倒数的孩子

55、中挑选出来的，并非真正的天才。同一个试验在不同的学校都得出了类似的结果，心理学家把这种现象称之为罗森塔效应。罗森塔效应说明：当人得到持久的深厚的期望后，会因受到鼓励而增强自信心，并依靠这种心灵的力量逐渐获得成功。2.期望定律这种依靠潜意识作用的心理学效应已经经过反复验证被确定下来，不仅在教育学中得到广泛运用，且收效显著，同样也被引入到管理学中，称之为期望定律。员工的绩效表现实际上与管理者的期待成正比，根据期望定律，管理者希望员工创出多少绩效，就要给员工多少期望和鼓励，不断去提高对其工作水准的要求，员工就会越来越好地满足管理者的期待，创出更大的绩效。从以上我们可以看到，可能影响员工工作表现的因素

56、中，除去能力这一“物理因素外，其它因素都是心理因素。这说明，决定员工工作表现的优劣因素除去能力的上下之外，还包括意愿，也就是俗称的积极性问题。因此员工能否积极地使用自己的能力或潜能创造更多的绩效，与管理者是否能够正确地鼓励他们有着很大的关系。鼓励理论和原理1.马斯洛需求层次理论马斯洛需求层次理论的内容是：需求由生理、平安、社交、自尊和自我价值实现五个由低向高的层次组成在首先满足生理、平安的低层次需求的根底上，才会向高层次的需求逐步过渡图5-1马斯洛需求层次理论当然，事实证明马斯洛需求层次理论也并非完全正确，因为在一些特殊情况下，可能会出现跳过低层次的需求，而直接追求高层次需求的现象。2.双因子

57、理论双因子理论认为：员工的状态往往处在非常满意和非常不满意这两种极端的中间状态。能够使员工摆脱非常不满意的状态而留在企业继续工作的因素称为保健因；将员工从中间状态推向非常满意的状态，从而在工作更加努力的创造绩效的因素称为鼓励因素。保健因素鼓励因素公司的政策与行政管理工作上的成就感技术监督系统工作中得到认可和赞赏人事关系工作本身的挑战和兴趣工作环境或条件工作职务上的责任感薪金工作的开展前途工作的平安感个人成长、晋升的时机图5-2 鼓励与保健因素由上图可以发现，以留住员工为目的的保健因素，是以金钱、利益等物质因素为主的；而以更好的开展、鼓励员工为目的的鼓励因素，那么是以荣誉、情绪、自尊等精神因素为

58、主的。3.鼓励理论的比拟将马斯洛需求层次理论、双因子理论和前文提到的X、Y理论结合在一起看：根据认为“人之初性本恶的X理论，要对员工采取保健因素的措施，以物质、金钱等利益来满足员工低层次的生理和平安需求；根据认为“人之初性本善的Y理论，那么要采取鼓励因素的措施，以荣誉、情绪等精神方面的手段来满足员工高层次的，尤其是自尊和自我价值实现层级的需求。按照综合了X、Y理论的Z理论，在对员工的实际鼓励过程中，那么要注意将保健因素和鼓励因素两方面巧妙地结合在一起，缺一不可。图5-3鼓励理论的比拟如果仅仅使用金钱待遇、物质利益等保健因素来对员工进行鼓励，那么有可能出现“边际递减效应，即同样的物质奖励经过屡次

59、、反复使用，起到的效果越来越差。例如又饥又渴时吃一只苹果会觉得又香又甜，吃第二、三、四只时感觉味道会越来越差。所以，员工鼓励应该慎用保健因素，保持适度的饥渴状态是必要的。期望领导法期望领导法实际上是指导管理者如何通过对员工做更高的期望，从而提高员工的绩效表现，它主要包括三大步骤：分析和期望1.分析首先要针对员工的意愿和技能做分析，才能对症下药、投其所好，采取相应的领导风格，进行个性化的期望。对于意愿高、技能高的明星员工，适合使用授权式的领导风格；对于高意愿、低技能的新人，应将命令式和教导式领导风格结合在一起使用；对于高技能、意愿波动的“老兵，因其处在职业倦怠期和抱怨期，要用支持式的领导风格，在尊重的前提下充分调动其积极性；对于身体经常出状况的“病猫，不能轻易弃之不用，要用教导式的领导风格，即行为过程加强监控，并进行教育训练和适当的鼓励支持，要充分利用好他们的经验智慧。图5-4 针对员工现状做意愿技能分析2.期望经过分析后，从员工的工作表现和合作态度出发，对其做出具体的期待，而且要以书面的形式进行。面谈和沟通与员工进行面谈，告之对他的期待，让他给予认同。同时，也可以对其工作进行分析，指出哪些方面可以做得更好，并许诺给予适当帮助。具体行动承诺与员工商讨下一步的具体行动方案，并获得其承诺。追踪鼓励追踪行动方案，做正回馈和正强化，并辅之以鼓励，使员工在不断的期望中表现更好。一个行动