薪酬管理课件

1、薪酬管理组员： 深兰公司高管层实行的年薪制合理吗？若不合 理,高管层需要建立怎样的一套激励-约束机制？ 为什么深兰公司的报酬在当地处于中上水平还不能令员工满意呢？ 你认为深兰公司目前的报酬制度主要存在哪些问题？ 如果深兰公司的薪酬制度改革工,作交给你来做，你将如何设计？深兰公司高管层实行的年薪制合理吗？若不合理，高管层需要建立怎样的一套激励-约束机制？问题分析： 1、董事会组成成员缺乏流动性：成员变动很少，容易形成“一言堂”。是董事会变成一个“有掌握至高权利的领袖领导者的忠诚者俱乐部”。在这个俱乐部中，老年人占了很大一部分，他们忠实于领袖，几乎没什么反对声音。所谓民主在这里已没有实质内容。随着

2、内外环境的变化，组织规模的扩大，董事会仍然固执定势思维，不能做出创造性、有建设性意义的决策，阻碍公司发展。 2、董事会权力过大：从案例中可以看出，董事会拥有几乎所有的人事权和管理权。 在现代社会中，这种体系十分不利公司发展。由于受董事会召开会议次数不多的限制，董事会成员不可能充分掌握公司资料，在决策中难免失误。他们当中有的人知识老化、经验过时或者没有创新思维方式。这就形成了不懂管理或没有管理创新思维的人指导管理，后果可想而知了。解决方案 ： 由首席执行官组成公司高层决策团队，具体负责公司的经营管理，取消总裁职位。建立这样的制度，不仅解决了董事会流动性差的问题，而且解决了管理权的问题为什么深兰公

3、司的报酬在当地处于中上水平还不能令员工满意？一、报酬体系的不够完善二、年薪制设置不合理三、其他为什么深兰公司的报酬在当地处于中上水平还不能令员工满意？一、报酬体系的不够完善高管层的差别很大，指标不能正确反映价值；激励措施不行，没有体现优秀员工的价值；基本工资不能很好的反映每一种职位的价值；没有良好的薪酬沟通机制；学历工资占的比重太大；二、年薪制设置不合理 原因：在奖励机制上，对指标的达成率在60以上都有奖励，这样会造成高管层和考核人员超值年薪和奖励年薪有重复的现象；不同高管层的差别较大，容易引起不满三、其他 没有进行过同行业同地区薪酬水平的调查; 薪酬结构合理，不适合本公司的组织结构和岗位;没

4、有采取多元化福利政策; 领导不重视员工的技能发展，不注重培训； 晋升空间小;问题3你认为深兰公司目前的薪酬制度主要存在哪些问题？从深兰公司现有的薪酬结构中可以看到：1）最大的问题出在薪酬的设计和实施上。奖金是薪酬结构中最具有激励性的部分，应该根据企业经济效益和员工个人工作业绩来确定；另外，收入差距没有拉开：由柱形图看出深兰公司的工资不同等级岗位之间的差距很小，优秀 人才的收入水平没有明显高于一般员工：横向看，尽管都是同一层面的管理者，但岗位重要性明显有差别，而深兰公司实际上没有对此加以区别；纵向看：不同岗位之间的工资差距过小。和业绩相关的收入所占比重太小：总体看起来，业绩挂钩的收入占总收入的比

5、例很小或者说没有，也就是说干好干坏，收入没有多大的差距。 1、高管层的差别很大，指标不能正确反映价值。2、激励措施不行，没有体现优秀员工的价值。3、基本工资不能很好的反映每一种职位的价值。 2） 企业文化有待加强：企业文化是一中特殊的管理模式，它强调企业应该“以人为本”的文化理念，它通过企业精神的企业价值观的灌输，来使公司企业形成强大的凝聚力和向心力，拉近与公司的距离，使他们与公司同呼吸共命运。员工缺少奉献精神，没把自身目标同组织目标结合起来，而是片面强调个人报酬，个人收益最大化，背离了组织财富最大化这个根本。所以急需建立有利于企业发展的积极的企业文化，让员工意识到个人收益是建立在组织的良性发

6、展的基础上的。大家共同努力把蛋糕做大，个人期望才能实现。同时应与员工说明目前的处境，征得大家的理解和支持，以及让大家献计献策，如何在当前激烈的市场中取得好的成绩，使大家的命运同企业的发展联系在一起. 所以公司应制定一套完整的规章制度，员工的薪酬考核严格按照制度执行，做到有据可查。薪资应由人力资源部或公司评价委员会来管理确定，考核而不是由部门经理来确定，部门经理只能起到一个辅助作用，即对本部门人员绩效的评价作用而不能凌驾于公司评价部门之上。如果我来设计新的薪酬体系，我会从以下几个方面作手：1，召开一个会议，告诉员工现在企业面临的困难，并要求大家共同对付；2，对员工进行沟通，看看他们的想法，了解他

7、们所想，然后与工作分析表对照，找出其中的关键指标，作为奖励的因子；3，结合企业的总体目标的分目标，与员工一起确立目标的下限，然后确立目标的奖励上限和奖励率；4，参照行业标准和工作分析表，确定基本工资额，做到能准确地反映工作价值；5，按员工的贡献大小确定工资成分，而不是学历与经验；6，在每一种职务上设立不同的级别，建立各种奖励；7，建立薪酬反馈机制，让员工对薪酬体系进行评价，进行改进；1、公司的中高层奖金应与本部门或本人为公司当年度作出的业绩挂钩，不应与总裁的奖金挂钩，作出的业绩要根据具体可列出的事项，一避免了滥竽充数者、二奖金与个人业绩挂钩，产生激励作用。三为管理人员上下提出了考核依据。2、增

8、设个人业绩奖，表彰个人业绩突出又短期无法升迁的；增设岗位轮换制度，为培养中高层干部提供准备，也是激励表现好的员工的一个方法；对表现好又无法升迁的员工提供培训机会3、降低员工奖金改革的抵触情绪，可采取很多办法，例如：宣布企业隐藏的危机，然后放出风来要裁员，找骨干人员谈话进行激励和安抚，开职工大会陈述利害，然后宣布不裁员，但实行新的奖励机制，防止大锅饭，促进企业发展。就可以达到对员工的激励而且消除薪金改革所引起的问题；逐步加强企业文化的建设。4、建立企业升职制度，建立员工的个人职业生涯规划，其中包括员工工资的规划：给予部门经理部分奖金的分配权利，有利于激励本部门员工；建立基本加浮动工资制，建立考评机制，