财务总监绩效考核方法有哪些

1、可编辑财务总监绩效考核方法有哪些财务总监绩效考核方法 绩效考核的模式 集团公司下属子公司的财务总监的选拔具有确定的特殊性，特殊之处在于他的聘任实体实质上是母公司(聘任的准备权更多取决于母公司的财务总监)，子公司董事会只是履行形式上的聘任程序。在这种状况下，子公司财务总监的工作就需要对子公司总经理与母公司财务总监双方负责。子公司总经理与母公司财务总监很自然地就成了子公司财务总监的考核主体。 SH模式 将子公司财务总监完全等同于副总经理，由子公司总经理年初确定财务总监的KPI(Key Performance Indicator)，年末再由总经理对标打分，确定财务总监的考核结果。这种模式实际是总经理

2、全权考核财务总监，优越性在于有利于推动财务总监协作总经理工作，共同促进公司整体目标的完成，不足之处在于财务总监有可能为取悦总经理，对母公司赐予的监督职权不作为。 华为模式 子公司(地区部)财务总监由集团财经体系选派，子公司(地区部)总经理对财务总监的遴选与考核无话语权。这种模式等于将子公司(地区部)财务总监考核全部集中在总部财务部门和总部财务总监，有利于加强总部对子公司(地区部)的监管，不足处在于割裂了财务总监与子公司(地区部)的利害纽带。 中国WX模式 由母、子公司共同对子公司财务总监进行考核，双方各占50%的权重。考核结果70分以上为称职。子公司考核部分类似于SH模式，母公司考核部分由母公

3、司财务总监给子公司财务总监下达KPI，年末逐项对标打分。中国WX模式实际是SH模式与华为模式的折中。 从子公司财务总监工作应双向负责的特质看，中国WX模式在理论上更严谨。但在实际操作中有一个问题需要考虑，就是两大考核主体(子公司总经理与母公司财务总监)的权重比例。不同进展阶段、不同经营状况的子公司，财务总监工作的重点是不全都的，譬如稳健进展期的子公司，财务总监更应当致力于关心总经理完成经营目标;管理粗放的子公司或陷于经营逆境的子公司，财务总监可能需要更乐观地履行监督职能。也就是说，两大考核主体对子公司财务总监的考核权应有所侧重，否则可能导致不能公正地评价其工作（成果）。 KPI设置 要进行绩效

4、考核，就必需设立KPI。KPI的遴选应充分考虑子公司财务总监的工作范围与职责。财务总监的工作范围可大致分为三个领域：会计监管领域、财务管理领域、相关管理领域。 会计监管领域 对企业会计核算的合规性、真实性、可比性、一贯性等进行监督，审核公司的财务报告; 依法检查公司财务会计活动及相关业务活动的合法性、真实性和有效性，准时发觉和制止违反法律法规的行为和可能造成出资者重大损失的经营行为，并向董事会(母公司)报告; 组织公司各项审计工作，主要是年度报表审计; 审定公司财务机构负责人的任免、晋升、调动、奖惩等事项。 财务管理领域 对企业的财务活动的合法性、真实性、有效性等进行监督; 负责制定财务政策，

5、作出资本预算、方案，进行风险管理; 参与内控流程建设，审定公司的财务管理规定及（其他）经济管理制度; 与总经理联合审批规定限额范围内的大额支出事项; 参与审定公司重大财务决策，包括审定公司财务预、决算方案，审定公司重大经营性、投融资方案和合同以及资产重组和债务重组方案，参与拟订公司的利润支配方案和弥补亏损方案。 相关管理领域 新产品的开发和产品的定价; 对董事会(母公司)批准的公司重大经营方案、方案的执行状况进行监督; 公司重大投资项目和制定战略进展规划等; 大量增减员工的方案等; 关心总经理完成经营任务。 通过以上排列，不难归拢出子公司财务总监对其考核主体子公司(总经理)和母公司(财务总监)

6、应担当的主要职责、义务以及他在在考核期内应重点完成的工作。依据考核主体对子公司财务总监具体工作关注程度的凹凸，母、子公司可以分别给子公司财务总监下达KPI。以中国WX模式为例，下表为某子公司财务总监承接的KPI。 绩效与薪酬 子公司财务总监和其他高管一样大都实行年薪制。年薪分基本薪酬与绩效薪酬两部分，两部分构成比例由董事会确定(绩效薪酬构成比例一般不低于40%)。总经理年薪由董事会依据经营规模(收入、净利润等规模)确定，财务总监年薪由总经理和母公司共同确定，(实际操作中，副总经理、财务总监的年薪一般为总经理年薪的0.5-0.9倍，见表2)。高管年薪中的基本薪酬逐月发放，绩效薪酬依据年度绩效考核

7、结果一次性发放，只有考核达到规定的要求时绩效薪酬才能兑现。 上述薪酬结构在业界大同小异，但对子公司总经理、财务总监绩效薪酬的兑现方式却各有差异。仍以SH、华为和中国WX为例，SH设定子公司其他高管(含财务总监)的绩效薪酬总和等于总经理绩效薪酬，中国WX设定子公司其他高管领取绩效薪酬后的年薪总额不得超过总经理年薪总额，华为子公司(地区部)财务总监年终奖由总部财经体系依据考核结果评定，与子公司(地区部)总经理薪酬无关联。 除了像华为这样将财务机构设置成独立体系的状况外，实际上子公司财务总监的薪酬与总经理的薪酬大都是正向强相关的(如前所述的SH药业和中国WX)。子公司财务总监能拿到多少绩效薪酬取决于

8、三个因素： 年初设定的绩效薪酬额度; 自身的绩效考核结果; 总经理(子公司)的绩效考核结果。 这三者中最关键的因素是第三项。这种薪酬体系体现了团队对子公司业绩负责的思想，有其科学性与合理性。 但假如设置一种极端状况，我们可以看出基于团队理念建筑的财务总监与总经理的薪酬强相关模式有不尽如人意之处。譬如，某子公司总经理年度绩效考核结果为0分，财务总监绩效考核为100分，财务总监能拿到多少绩效薪酬呢? 依据SH模式，财务总监是0绩效薪酬;依据中国WX模式，以表2数据测算，因财务总监年薪不能超过总经理，所以他的绩效薪酬最多为5.4万元(18-12.6)，是他目标金额的42.9%。 在一些特殊状况下，如

9、公司目标不明朗、市场重大逆转、不行抗力影响、总经理力气欠缺等，都可能导致财务总监绩效优于公司整体绩效。在这样的状况下，连续上述思路，会消逝子公司财务总监绩效与薪酬脱节的状况。为了规避这一问题，笔者在中国WX模式的基础上提出如下改良：依据子公司总经理与母公司财务总监拥有的考核权重(如子公司权重为i，母公司权重为j，i+j=1)将子公司财务总监的绩效薪酬(M)拆分为两部分iM和jM，iM由母公司依据考核结果兑现，jM由子公司兑现。jM兑现时需综合考虑公司的经营业绩与财务总监个人绩效考核结果。 对子公司财务总监接受何种绩效考核模式、薪酬模式是母公司规范子公司管理、加强财务监督的重要手段。基于子公司财

10、务总监的特殊属性，他宜于接受两维(子公司与母公司)考核，以考核结果作为兑现绩效薪酬的依据。具体操作中，子公司财务总监的绩效薪酬兑现既要体现团队负责的理念，又要吻合其双层身份的特质，兼顾二者才有利于提升其绩效考核与薪酬体系建设的科学性和合理性。 企业绩效考核的常见错误 可怕失败 在许多考核者中，往往有一个固执的怀疑员工的绩效考核结果不佳往往会对他们也产生不好的影响，由于他们通常是员工的主管。许多考核者有一个使他们的下属在纸面上好看的既得利益。 当这一问题存在(它消逝在许多组织中)，它可能指向一个组织文化的问题。缘由可能是企业内部一种不能容忍失败的文化。换句话说，考核者可以可怕影响的可能性无论是为

11、自己还是为被考核者。 推断规避 很多人有一种天性，他们不情愿来扮演法官，并创建一个永久的记录，而这一记录可能影响员工将来的职业生涯。特别是在有可能需要做出负面评价看法时，这种状况更是简洁发生。 一些建设性的评估技巧(如自我审查)的培训可能是有关怀的。考核者必需熟识到假如让问题任其进展最终会比早期检测和订正对员工的职业生涯造成更多的损害。企业或许可以考虑对员工的绩效考核记录进行3年以上的保密存档。 评估标准的不全都 不全都的审查和多重标准。一位经理可能给某位雇员7分，由于他/她不信任任何人都能得10分，然而，另一位经理可能赐予这位员工更高的分值，甚至高出他/她应得的分数，期望这样的分数可能会增加

12、员工的信念，并随之提升该员工的绩效。(假如绩效考核评级直接与工资挂钩，这可能会带来很多次的冲突，冲突和士气低落。) 企业绩效考核的要素 第一、传递组织的价值观和文化。 员工有时可能无法对组织的目标有一个很清晰的了解，尤其是组织对员工所任职职位的要求。一个员工可能很想按组织的要求来工作，但假如缺少指导，这一目标可能无法实现。绩效评估是一个特殊有力的工具，可以告知员工哪些是重要的，哪些是次要的。同时，就结果(组织寻求的目标)和过程(可接受的方法)而言，绩效评估对于明确组织文化和行为准则也是一个重要的方法。这种价值观的传播不仅仅针对企业内部，同时还针对企业外部：组织各项和外部重要关联性的评估。 其次

13、、监测战略和目标的执行状况。 有统计资料显示：80%的企业战略不成功，主要缘由不是战略本身的问题，而是战略执行不利。评估系统可以将组织战略转化成可衡量、可把握的要素，通过定期的收集相关数据，可以清楚的看到战略和目标的执行状况，便于准时的实行措施，保证组织战略和目标的实现。 第三、发觉问题，（查找）组织的绩效改进点。 通过绩效评估，便于发觉组织中存在的问题，将问题界定清楚，将原来隐藏在冰山之下的问题突显出来，推动管理者去查找解决问题的方法，最终达到改善绩效的目的。 第四、公正合理的评价与酬劳员工。 绩效评估可以向员工表明哪些地方做得较好，哪些地方做得还不够，需要改进。公正合理的绩效评价对组织内成员特殊重要。在此基础之上的酬劳可以包括：薪酬、福利、职位晋升、职位调整、培训、淘汰等物质与非物质的内容。 第五、提升管理者(评估者)与员工(被评估者)的技能。 绩效评估最直接的是管理者能影响其下属的行为，让管理者随时关注下属的工作状态，促使管理者去推动、改善原有的行为方式和管理难题，特别是那些平常不会主动、不太情愿去做的事情，这对管理者和下属都是一