劳动关系-第四章管理方

1、劳动关系_第四章管理方劳动关系_第四章管理方学习目的了解管理方的定义理解雇主协会的概念、类型与作用阐述管理方的角色理论熟悉管理模式理解管理方的策略与实践掌握劳资合作的方式学习目的了解管理方的定义 案例:长虹的创新管理 众志成城 长虹推行的一系列创新制度，给员工带来什么样的影响？ 双方劳动关系主要表现为什么？ 劳动关系的氛围取决于哪一方？ 引例实录 案例:长虹的创新管理 第一节 谁是管理方管理方的概念雇主与雇主协会国际雇主协会中国企业联合会国际劳工组织第一节 谁是管理方管理方的概念国际雇主协会中国企业联合会国际管理方的概念管理：指一定组织中的管理者通过实施计划、组织、人员配备、指导与领导、控制等

2、职能来协调他人的活动，使别人与自己一起实现既定目标的过程。管理方：指在组织中通过行使职权，实施管理职能，率领下属人员完成既定工作的各级管理人员。管理方的概念管理：指一定组织中的管理者通过实施计划、组织、人哪个不“管理方”？哪个不“管理方”？全面理解管理方的概念（1）管理方具有职权。 职权是指能向其隶属人员进行指挥、发出命令并要求下级强制服从并执行的权力，以及给予奖惩的权力。隶属人员可以是下层管理人员，也可以是生产工人。（2）管理方通过合法程序获得职权。 企业各级管理人员的职权是经由一定正式程序而赋予某个职位的一种权力，而不是某个人的权力。（3）职权自上而下逐级授予。 上层管理人员授予中下层管理

3、人员一定的权力，使他们在一定监督下有相当的自主权与行动权；被授权者对授权者负有报告的义务与完成任务的责任。全面理解管理方的概念（1）管理方具有职权。雇主与雇主协会雇主：是指一个组织中，使用雇员进行有组织、有目的的活动，且向雇员支付工资报酬的法人或自然人。雇主与雇主协会雇主：是指一个组织中，使用雇员进行有组织、有目各国劳动法对雇主范围的界定不尽相同美国国家劳资关系法：雇主包括直接或间接代表雇主利益的任何人，但不包括公共机构、劳工组织和以劳工组织负责人或代理人名义出现的任何人。18世纪，雇主主要是资本家，此时的投资人也是经营者。19世纪中期，雇主由原来的资本家变为职业经理人，职业经理人在经营企业。

4、可见，经营者才是名副其实的雇主各国劳动法对雇主范围的界定不尽相同美国国家劳资关系法：雇雇主协会定义雇主协会：由雇主组成，旨在维护雇主利益，并努力调整雇主与雇员以及雇主与工会之间关系的组织。（1）区分雇主协会与纯粹的行业协会。 行业协会不处理劳动关系，为“经济”组织。负责行业规范，税收政策，本行业的营销、定价与技术革新；雇主协会是“社会”组织，既负责处理劳动关系，又负责本行业的生产事务。（2）雇主协会是由法人而不是自然人组成的。雇主协会定义雇主协会：由雇主组成，旨在维护雇主利益，并努力调雇主协会类型（1）地区协会的基础上组成的全国性雇主联合会。例如，德国雇主联合会，中国企业联合会（54.5万家）

5、。（2）由某一行业企业组成的单一产业的全国协会。例如，英国的化学工业协会。（3）同一地区企业组成的地区协会。例如，英国的西英格兰毛纺织业雇主联合会。雇主协会类型（1）地区协会的基础上组成的全国性雇主联合会。例雇主协会的作用在集体谈判中支持会员组织，维护雇主利益，并积极游说政府和议会。雇主的联合在劳资关系双方力量的较量中有不可低估的作用。雇主组织不仅采用合法手段，通过活动促使政府制定有利于雇主的劳动立法，使劳资关系的发展能最大限度地顺着自己的意愿发展，保持自己在劳动力市场上的绝对主导地位，而且还采取种种不合法行为，歧视参加工会的雇员等反对工会，阻止工会发展。雇主协会的作用在集体谈判中支持会员组织

6、，维护雇主利益，并积极雇主组织主要从事的四种活动1、参与谈判。 直接与工会进行集体谈判，由于不可能考虑每一个企业的具体情况，许多企业在实际中往往不执行谈定的集体协议或脱离组织。2、解决纠纷。调解或仲裁以解决全国性或地区性集体协议的分歧。3、提供帮助和建议。 提供有关处理劳动关系事宜的一般性帮助和建议，为企业招聘雇员、教育和培训、绩效考核和质量管理、安全卫生、工会承认、集体谈判、解雇、裁员等提供咨询。4、代表和维护。主要通过公共宣传和直接游说方式向工会、政府、公众表明某个会员或全体会员的利益。雇主组织主要从事的四种活动1、参与谈判。 第二节 管理方的角色理论新古典经济理论权变管理理论劳动过程理论

7、利益相关者理论决策过程理论战略选择理论第二节 管理方的角色理论新古典经济理论新古典经济理论内容：要提高劳动生产率和竞争力，实现企业利润与所有者财富最大化，必须投入劳动力、资金、设备、原材料等生产要素并进行优化组合，使单位产品成本最小化，从而赢得成本优势。在劳动关系上提供苛刻的就业条件招聘工人并努力提高他们的劳动生产率。新古典经济理论内容：评价:（1）没有指出使企业效率最大化的内部工作模式；（2）将生产效率等同于盈利，忽视劳动关系的“政治”方面；（3）把管理人员视为所有者利益的代理人；（4）没有意识到管理者理性的局限性；（5）没有解释管理者自身价值观在决策过程的作用。评价:权变管理理论内容：研究

8、组织的各子系统内部和各子系统之间的相互关系，以及组织和它所处的环境之间的联系，并确定这种变数的关系类型和结构类型。它强调在管理中要根据组织所处的内外部条件随机而变，针对不同的具体条件寻求不同的最合适的管理模式、方案或方法。权变管理理论内容：特点： 它强调根据不同的具体条件，采取相应的组织结构、领导方式、管理机制。 把一个组织看作是社会系统中的分系统，要求组织各方面的活动都要适应外部环境的要求。特点：事实上关于权变理论的管理实践,自古就有之。例如我国著名的大思想家和教育家孔子,曾主张:“因材施教”,并且这一思想对我国现在的教育仍然有很大的影响;在军事上对于权变原则的应用也很多,著名的军事思想家孙

9、武在孙子虚实篇写到:“兵无常势,水无常形”,特别强调将领指挥战争要“因势利导,因变制胜”。事实上关于权变理论的管理实践,自古就有之。例如我国著名的大思以新古典经济理论比较，前者关注生产投入要素的成本，后者强调组织内部的职权结构，即变化不大的环境中，最有效的组织形式是权威模式，依靠等级授权链实现管理目标；反之，则采取严格监督的独裁式管理或与高绩效范式相容的自助式管理，依赖团队合作与雇员参与，形式灵活，工作专业化程度低，规则与程序少，提高雇员积极性。以新古典经济理论比较，前者关注生产投入要素的成本，后者强调组评价： 为解释企业职权结构以及雇主的劳动关系政策与实践提供了理论支持。主要关注管理过程的技

10、术方面，强调在设计最有效的企业组织形式过程中各种权变因素的重要性，但没有指出雇主的政策如何导致劳动冲突公开化。评价：劳动过程理论内容：该理论假定企业的利润是通过以最小成本榨取工人的最大产出获得的；工人的反抗引发管理控制问题。 1974年，美国的哈里布雷弗曼在其论著劳动与垄断资本中首次阐述这一理论。实践带来的后果是：降低生产过程所需的技能，从而降低对熟练工人的依赖；通过加强生产方式和生产进度的过程控制，防止工人抵制生产。认为：工业管理与科学管理意味着以更低的工资水平换取更大的劳动量。劳动过程理论内容：评价：（1）降低生产所需技能而受到普遍质疑（2）只考虑到管理方对工人的直接控制，而忽视管理方对工

11、人的间接控制。劳动过程理论有助于全面理解雇主的政策与实践，但该理论没有指出雇主采用不同控制战略的原因。评价：利益相关者理论内容：企业组织是利益相关者的结合体，各利益相关者为企业提供资源并获取相应回报。 管理方应该提高企业的盈利能力 、生产更优质的产品、提供更合 理的报酬和更好的工作条件，保 证各利益相关者向企业持续提供 所需的各种资源，维持企业的 生存与发展。利益相关者理论内容：评价：这一理论为管理方和工人双方的合作提供了依据，为了代表各利益相关者的利益，管理方应该保持中立。但是管理方受到投资人的制约以及其本身就是利润较大的获得者，因此管理方不可能或很难保持中立。评价：决策过程理论内容：上述管

12、理学派都假定管理方是理性人，决策过程理论对此提出质疑，认为：（1）在连续的管理过程中，管理者缺乏足够的精力去搜寻所有信息并对各种可行方案进行权衡，最终找出最优的解决办法。即使能发现最优方案，由于信息不完备，管理者仍然无法预测该方案的实施后果。因此，管理方的理性行为具有很大的局限性。决策过程理论内容：（2）企业内普遍存在的管理权术，对“管理方式理性人”这一命题构成挑战。企业管理人员具有不同的文化背景、价值观和评价标准，他们总是支持符合自身利益的所谓最佳方案。管理决策在很大程度上反映了企业管理人员之间争权夺势的博弈过程，因为它直接影响管理者的权力、地位以及资源的分布。（3）管理方容易受当前流行的管

13、理模式的影响。（2）企业内普遍存在的管理权术，对“管理方式理性人”这一命题评价：决策过程理论有助于认清管理实践的复杂性，使我们从经济学教科书中那种过于简单机械地认为管理方是理性人的观念中解脱出来。但是另一方面，管理方的行为并不是完全的非理性的，原因有三：评价：（1）从管理者自身的素质看，通过正式教育和培训以及非正式的“干中学”，管理者积累了经验，逐渐形成自己的决策程序。虽然这种程序是非正式的，但可以在某种程度上规范他们的行为。（2）从组织内部的权力关系看，高层管理人员通过制定规章制度来控制中下层管理人员的行为，并通过建立考核评价体系监督中下层管理人员的行为。（3）从决策的重要性看，虽然大量的日

14、常决策在某种程度上存在许多非理性因素，但重大决策通常是由高层管理人员经过理性规划与审核后做出的。因此，决策过程理论又称“有限理性”理论。（1）从管理者自身的素质看，通过正式教育和培训以及非正式的“战略选择理论内容：1984年，麻省理工学院教授托马斯A科汉首次将战略选择引入劳动关系领域，并用战略选择模型分析管理方的决策行为：在任何时刻，管理人员的决策受到以下限制：（1）企业过去做出的决策，企业现有的权力分配，以及企业、工会与政府之间的力量对比；（2）主要决策者的价值观、信仰与世界观，以及企业理念和文化。战略选择理论内容：评价：科汉提出战略选择模型的主要目的在于解释20世纪80年代以来被普遍采用的

15、高绩效范式。批评者指出，选择高绩效范式不仅受管理者价值观、信仰与世界观的影响，而且还受企业规模、技术水平与市场条件等环境变量的制约。评价：第三节 管理模式和实践企业管理模式独裁/剥削管理模式集权/宽容管理模式自主/合作管理模式第三节 管理模式和实践企业管理模式企业管理模式 管理模式作为一套成文或不成文的指导原则，是雇主对待雇员和处理特殊问题的一种参考原则，是管理方的行动指南。可从职权结构和管理理念两个维度对管理模式进行分类。企业管理模式 管理模式作为一套成文或不成（一）管理模式类别职权结构 职权结构是工作场所管理权力的构成、组织的主要管理形式以及对工作的监控方式，具体体现为分配工作任务的方式、

16、监督工人行为的方法以及奖惩办法。根据这三个标准，可以把管理模式分为三类： 1、独裁型。高层管理者直接分配工作任务，亲自监督，经常“武断地”做出奖惩决定。 2、集权型。雇员按订立的制度与规程行事，有明确的工作角色，管理者根据雇员是否遵守企业的制度与规程监督、奖惩员工。 3、自主型。雇员被赋予高度自主权并参与决策，管理者以工作绩效作为监督、奖惩的依据。（一）管理模式类别职权结构 职权（二）管理模式类别管理理念 管理理念是管理者的价值观与目标在管理实践中的体现。根据管理者的管理理念，可以把管理模式分为三类： 1、剥削型。管理者不关心雇员的需求，其目标是以最低的工资换取最大量的劳动。 2、宽容型。管理

17、者意识到雇员的某些需求是法律认可的，从而提供合理的报酬与就业条件。 3、合作型。管理者充分考虑到雇员福利，实施各种计划以赢得雇员对企业的忠诚，培养雇员对企业的献身精神。（二）管理模式类别管理理念 管理理管理模式图自主/剥削（承包工作任务）自主/宽容（传统的手工业行会）自主/合作（人力资源管理）集权/剥削（早期泰勒制）集权/宽容（二战后主流劳工体制）集权/合作（高级家长制）独裁/剥削（压迫运动）独裁/宽容（小型零售店）独裁/合作（早期家长制）自主型集权型独裁型剥削型宽容型合作型职权结构管理理念落后先进管理模式图自主/剥削自主/宽容自主/合作集权/剥削集权/宽容独裁/剥削管理模式 起源19世纪晚期

18、的“压迫运动”，最能体现新古典经济理论主张的成本最小化思想。在零售、餐饮、服装等高度竞争性行业，仍可以发现雇佣非熟练工人的小企业在实施属于此范畴的政策。独裁/剥削管理模式 起源19世纪晚期的“主要特征（1）强制性不允许雇员有任何偷懒、缺勤或抵制行为。（2）专断性对待员工不一视同仁，惩罚决定不经过正式程序（3）独裁性对下属信任度低，实施严格的规程，严格监督（4）有限的忠诚性忠诚感来自无法找到其他工作的压力主要特征对待工会的措施 该模式具有强烈的反工会思想，通过规避甚至违反法律来阻止公会的建立。1.技术变革可降低工作所需的技能要求，更容易找到替代工人，可使管理方在订立集体协议时降低平均工资水平与工

19、资增长幅度。2.灵活的就业安排外购、转包、雇佣兼职工人或临时工。3.在集体谈判中采取强硬立场和破坏罢工用替代工人或工贼代替罢工工人，发动选举撤销工会的代表资格。4.停工和迁厂向工会化可能性小的农村迁移，实施“计划报废”关厂对待工会的措施 该模式具有强烈的反工会集权/宽容管理模式 20世纪20年代至60年代，随资本密集型技术被普遍采用，工业力量壮大，该模式被钢铁、汽车、橡胶与铁路运输等行业采用。集权/宽容管理模式 20世纪20年代至主要特征（1）专业化建立标准（雇员甄别、职位分类、薪酬差距）；晋升与奖惩 ；处理申诉；参与集体谈判（2）职位阶梯通过界定职位，建立职位阶梯，发展企业内部劳动力市场。（

20、3）忠诚感员工对企业的认同，明确的规则与程序，使员工与基层管理者之间的职权关系变得非人格化，管理者按照客观标准行使职权。主要特征对待工会的措施承认工人参加工会的合法权利。一方面，工作通过集体谈判维护员工利益，另一方面，工会使劳资双方的沟通顺畅，内部申诉机制可防止管理人员滥用职权。1.工会的存在使企业成本增加更高的工资和待遇使企业将成本转嫁给消费者。适用于：垄断企业的限产提价策略和资本密集型企业。2.工会要求建立绩效考核的程序与规则该制度安排会限制管理职权，但有助于强化集权型管理模式。如不严重限制管理职权或损害企业效率，管理方通常愿意考虑工会提出的要求。对待工会的措施承认工人参加工会的合法权利。

21、一方面，工作通过集自主/合作管理模式 20世纪60年代以后，源于福利资本主义与家长制管理。管理方通过加强与员工的沟通，给他们更多自主权，有助于增强企业凝聚力，是一种双赢结果：企业的利润增加，雇员的工资水平也相应提高。在实践中，炼油、核能、国防以及计算机等行业，由于产品质量对企业成败起决定性作用，因此雇员拥有强大的岗位力量，人力资源管理模式被普遍采用。自主/合作管理模式 20世纪60年代以主要特征 自主型组织设计给予雇员更对的决定权，提供富于变化的工作，使员工具有广泛的技能。工作生活质量计划的核心是工作再设计。包括：（1）工作扩大化增加工作的任务和职责，减少重复频率，增加多样性。（2）工作轮换纵

22、向：升职或降职；横向：培训、轮岗。（3）工作丰富化增加工作深度，纵向的工作职能合并，给员工更大的自主权。（4）自主性工作团队团队对一项相对完整的工作负责；成员具有多种任务相关技能；全体一致的决策方式决定工作方法；团队绩效是报酬和反馈的依据。主要特征 自主型组织设计知识库：工作生活质量计划有五大组成部分：（1）职务再设计。包括：职务扩大化，职务轮换，职务丰富化，自主性工作团队。（2）报酬的重新调整。包括：雇员薪酬调整，对知识的回报，单位生产率的分享。（3）时间的重新安排。包括：弹性工作时间，压缩工作周，工作分享。（4）绩效的开发。包括：积极的后援，解决问题的质量圈，中级计划，健康的重新设计。（5

23、）管理回顾。包括：信息共享，程序变化，培训。知识库：工作生活质量计划有五大组成部分： 雇员参与计划如果劳资双方不再是两个对立的实体，那么工人的工作会更有效。雇员在工作中参与得越多，工作就完成得越好。（1）质量圈。共同工作来生产某个特定部件或提供特定服务的工作人员自愿组成的工作小组，定期开会讨论生产问题并找出解决办法。（2）劳资联合委员会。由工会代表与管理方代表共同组成，人数相等。最常见的劳资联合委员会是根据法律要求成立的企业安全卫生委员会。劳资联合委员会还被用于处理特殊问题，如引进新技术、奖惩条例等。最关心的是提高生产率和营造和谐劳动关系。参与决策可培养雇员的献身精神。 雇员参与计划如果劳资双

24、方不再是两个对立的实体，那么工人的工 人事与就业政策 职务重新设计与雇员参与计划满足雇员的内在需求，更多地考虑工作内容与决策过程，而人事与就业政策满足雇员外在需求，提高他们的忠诚度和献身精神，使雇员比以往任何时候都能得到更公平的待遇。（1）内部公平制度（2）薪酬体系（3）全面质量管理整个企业共同努力满足客户需要超出客户期望。通过拓宽管理跨度和实现组织扁平化，减少管理费用；减少劳动分工，更多使用工作团队；强调分权化决策，职权与职责尽可能向下委授，尽量接近客户。 人事与就业政策 职务重新设计与雇员参与计对待工会的措施 以更积极的态度看待集体谈判，在集体协议失效前，双方就开始共同协商订立新协议，集体

25、谈判不再是双方对立的过程。对待工会的措施 以更积极的态度看待集体谈判，在集体协议复习思考题1.谁是管理方？2.举例说明雇主协会的作用和类型。3.试举例说明几种管理模式4.试比较工作生活质量计划与雇员参与计划的异同5.借鉴国外经验，说明在我国雇员参与管理的途径与形式。6.分析下面案例回答问题复习思考题1.谁是管理方？案例：福特（英国）公司：改变管理战略问题：1.公司质量圈计划为何失败？你认为企业实施质量圈计划应注意哪些方面？2.请用自主/合作管理模式描述福特（英国）公司的劳动关系新战略。3.结合本案例说明劳资双方的利益冲突的根源。4.如果你是福特公司的管理人员，将如何改进公司的劳动关系战略？案例：福特（英国