第三方物流企业发展战略

1、第三方物流内容提要前言第1章 第三方物流概述第2章 第三方物流理论第3章 第三方物流业务开发与方案设计第4章 第三方物流经营管理第5章 第三方物流项目管理第6章 第三方物流客户服务管理第7章 物流成本管理第8章 第三方物流信息系统第9章 第三方物流企业发展战略第9章 第三方物流企业发展战略9.1第三方物流企业市场环境分析及发展思路9.2第三方物流企业发展战略分析9.3第三方物流企业经营战略9.4第三方物流企业整合策略引言随着现代物流在我国的发展，越来越多的以提供单一物流环节服务的传统物流企业开始发展现代第三方物流服务。传统物流企业向第三方物流转变，首先需要进行战略定位，在此基础上建立起公司的核

2、心竞争力。本章首先对第三方物流企业战略环境进行分析，战略的基本类型。然后，讨论第三方物流企业战略的制定，包括战略的制定过程、战略分析方法、战略目标的确定等。最后，本章讨论物流企业的价值与核心能力的定位，包括基本物流服务提供商的能力定位，及增值物流服务提供商、牵头物流服务提供商和高端物流服务提供商的能力定位。【引例】安徽马钢是我国特大型钢铁生产企业之一，L企业为获得其钢铁物流业务，开展的物流营销值得借鉴。L企业通过对马钢深入调研发现：马钢采购物流，以及代理商的销售物流，基本都选择外包；企业内部物料供应与生产物流基本自营；拥有汽运和铁运公司，可提供钢铁物流相关功能型服务等。L企业又通过对本地与周边

3、地区物流市场环境调查，分析认为：本地区单一的卡车运输服务供大于求，运价被压缩到不超载不赢利的境地；本地区具有钢铁物流特色服务的物流供应商有限等。马钢通过近几年的物流实践，已从企业物流高级化过程中获得可观的经济效益，仅马钢仓储配送中心从2006年到2008年底，通过物流系统集成优化等物流高级化实践，为企业在原料采购、物料仓储与供应、厂内运输和成品配送等环节节约成本近千万元。企业有意引入社会物流资源为其内部物流提供服务以加强竞争，引进先进的物流服务理念，刺激内部物流资源的服务质量提高和物流管理水平的持续改进。L企业通过SWOT、竞争模型、企业内部条件等分析后提出：成立专项物流服务分公司；引进有经验

4、的钢铁物流管理人员；根据马钢需求购置与调配适型车辆；市内倒转、水渣运输等724小时服务等。L企业通过一系列针对性的营销举措和随后的优质服务，一举赢得马钢的认可，又成功竞得合钢生产物流和马钢浙江加工配售中心的相关物流项目。 9.1第三方物流企业市场环境分析9.1.1宏观环境分析宏观环境是指给物流企业造成市场机会和环境威胁的主要力量，包括政治法律环境、经济环境、社会文化环境、科技环境和自然环境等。它涉及面广，是企业面临的外界大环境。它的因素多为企业不能控制，常常给企业带来机遇和挑战。因而，物流企业的一切活动必须适应宏观环境的变化。宏观环境分析（1）政治法律环境。政治体制、政局稳定、国际关系、法律体

5、制等。与发达国家相比较，我国政府规制体制中“纵向部门分割、横向地区封锁，多头管理、政出多门”的现象依然十分严重；法律规范虽然很多，但是过于分散、层次低，条文笼统缺乏一定的实际操作性。 （2）经济环境。社会总供给、总需求的情况及变化趋势、产业结构、物价水平，就业,国际经济（3）社会技术环境。尽管物流人才培养取得了较大进展，但是与国外先进企业相比，仍然存在较大的差距，存在着物流人才总体供不应求、物流基础研究和应用教育滞后、供求存在严重结构性矛盾等问题（4）人口环境人口的多少直接决定市场的潜在容量，人口越多，潜在市场规模就越大。 人口环境对物流企业市场营销的影响主要体现在：人口数量和增长速度、人口结

6、构、人口的地理分布（5）科技环境随着科学技术和信息技术的发展，各种现代化的交通工具和高科技产品层出不穷，它们既为物流企业的高质量服务水平提供了技术支持，也为物流企业进行市场营销活动的创新提供了更先进的物质技术基础。(6）社会文化环境：风俗习惯、宗教信仰、价值观念、教育程度、职业、语言9.1.2微观环境分析微观环境是指直接影响物流企业在目标市场开展营销活动的因素，包括物流企业、供应商、营销中介、顾客、社会公众等。这些因素与物流企业紧密相连，直接影响物流企业为顾客服务的质量和能力社会公众物流企业顾客中间商营销中介竞争者六个因素的关系图 9.1.2第三方物流企业内部资源和能力分析第三方物流企业内部资

7、源分析：有形资源、无形资源、人力资源第三方物流企业能力分析：组织能力、核心竞争能力我国第三方物流环境分析 买方市场的形成打破了以往短缺经济下的市场供求格局，服务和质量得到了企业的高度重视，为第三方物流业提供了生存和发展的基础企业改革的深化以及市场竞争的加剧，促使越来越多的企业开始考虑如何降低流通成本以获得“第三利润源泉”网络经济和电子商务的兴起为第三方物流的发展提供了强大的动力，同时现代信息技术业为发展第三方物流奠定了技术基础世界上供应链管理的成功经验，第三方物流企业发展的成功实例为国内物流企业提供了“教材”和“范例” 9.1.4 波特竞争模型分析方法由迈克尔波特于20世纪80年代初提出，又称

8、5种竞争力量模型。该模型可用于物流环境分析中，其主要内容有：供应商的讨价还价能力购买者的讨价还价能力新进入者的威胁替代服务的威胁现有企业之间的竞争9.1.5我国发展第三方物流的思路加快产权制度改革，激发企业活力，制定企业的发展战略规划以信息技术应用为核心，加强网点建设，确定第三方物流的发展模式培育具有国际竞争力的物流集团，实行集约化经营，定位第三方物流的目标市场强化增值服务，发展战略同盟关系，建立物流资源数据库，制定第三方物流开发流程，掌握服务方案的制定原则和技巧要重视物流人才培养，实施人才战略第9章 第三方物流企业发展战略9.2 第三方物流企业发展战略分析物流市场环境分析与物流企业对策 1市

9、场机会和环境威胁1）市场机会是指市场上存在着未满足的需求。就是企业可考虑涉足、有可能获利的机会。2）环境威胁是指对企业营销活动不利或限制企业营销活动发展的因素。如果物流企业不能及时采取果断的行动，这种不利趋势将会影响到企业的市场地位。物流企业外部机会与威胁分析微观环境方面的问题宏观环境方面的问题 对物流企业外部机会与威胁分析必须要建立完整的微观环境分析和宏观环境分析两部分分析体系，因此，必须回答这两个方面的问题：2.物流企业内部优势与劣势分析市场方面的问题财务方面的问题经营操作方面的问题人力资源方面的问题 物流企业内部优势、劣势分析范围必须涵盖市场、财务、经营操作以及人力资源四大领域，因此，必

10、须回答这四个方面的问题物流企业面对机会和威胁的对策威胁！威胁！企业在营销环境的变化过程中所处的地位和类型可能是：理想环境 成熟环境风险环境困难环境大小小大 环境威胁营销机会1理想环境2风险环境3成熟环境4困难环境物流企业市场环境分析SWOT分析法 1）SWOT分析法的介绍（企业内外环境对照法）SWOT分析法是对企业内部的优势和劣势与外部环境的机会与威胁进行综合分析， 并结合企业的经营目标对备选战略方案作出系统评价，最终制订出一种正确的经营战略。SWOT分析法是由旧金山大学的管理学教授于20世纪80年代初提出来的，又称为态势分析法，是一种综合考虑企业内部条件和外部环境的各种因素，进行系统评价，从

11、而选择最佳经营战略的方法。 1）SWOT分析法的介绍SStrengths 优势WWeaknesses 劣势OOpportunity 机会TThreats 威胁物流企业市场环境分析SWOT分析法（企业内外环境对照法）物流企业市场环境分析-SWOT分析法的应用步骤：（1）环境因素，分析企业的优势和劣势，可能的机会与威胁。该技术被广泛应用于战略分析与制定的过程，它是公司评估其战略地位、明确物流市场营销环境的一种简单而有效的工具。采用此工具在物流企业市场营销策略制定过程中，对物流企业的优势、劣势、机会、威胁等进行深入剖析，以求使企业的市场营销策略建立在其优势的基础上而最大程度的消除劣势，并通过调整变威

12、胁为机会、变机会为优势。物流企业市场环境分析SWOT分析法（企业内外环境对照法）（2）构造SWOT矩阵中储物流SWOT分析 中储经过多年的实践，通过SWOT分析找出企业的优势、劣势、潜在机会及威胁，如表4-2所示。其质押监管1992年开始，并于1999年成为中储重要利润来源。中储系统2004年利润为7500万，2005年1.03亿，2006年1.58亿，2007年达到2.3亿。中储系统2007年主营业务收入过百亿，十六家单位利润过千万，是“2007年度中国上市公司百强金牛奖”得主。根据分析内容，形成中储物流近期的市场营销重点及发展战略目标：（1）继续创新物流服务模式，大力发展物流金融等新型物流

13、增值服务模式；（2）利用内外部资源，进一步整合全国物流营销网络，通过流程再造，建成高效的现代物流企业；（3）健全中储电子商务物流平台，提升业务运作与监控能力，开展虚拟虚拟经营和物流动态联盟，建立合理、运输高效的现代物流配送和分销电子商务网络体系。SWOT内 容优势仓储面积大，货场面积300多万、库房面积150多万、年平均库存300万吨机械化作业程度高，铁路专用线90条，吊装设备800台，可支配车辆3000辆经营网络优势，70多家子公司和控股公司，遍布全国的63个大中型仓库劣势服务意识有待加强，基层人员素质有待进一步提高，物流中高端管理人才相对缺乏物流设施设备陈旧，现代化仓储设施设备不足部分区域

14、仓储管理技术手段落后服务功能单一，除物流金融外，特色服务不多机会客户群大，拥有比较固定的客户网对个性化服务比较重视，不断创新物流服务模式高级物流理论有效实践，物流金融等服务初具规模威胁社会上大型物流企业集团，诸如中远、中海等积极开展新型物流增值服务国外大型物流企业涌入国内，加剧本来就已严峻的市场竞争表4- 2 中储物流SWOT分析9.3 第三方物流企业发展战略企业战略按产业发展方向分：增长战略、维持战略、收缩战略按业务相关性分：集中经营发展战略、多样化经营发展战略企业战略类型选择发展战略簇分析发展战略簇 经营层面 运作层 管理层 规划层 混合型核心竞争力 物流运作 物流管理 物流规划 主导区域

15、 城际 省际 大区域 全国主导行业 汽车 电子 化工 医药核心客户 三资 国营 民营 其他服务水平 基本 标准 增值网络拓展 自建 联盟 混合资产拥有程度 纯管理型 优化型客户关系 战略联盟 供求关系1、经营层面定位物流企业的“产品”定位 运作层：初级物流管理服务 管理层：销售预测、库存管理、控制等专业物流环节 规划层：物流设施、体系、网络的规划 混合型：指企业不断拓展自己的经营层面，在核心能力得到加强的基础上，向其他经营层面延伸 2、核心竞争力 物流运作能力：订单完成率高；运作成本低；运作时效性好；服务柔性化强；意外处理能力强；适应新业务快。 物流管理能力：订单管理；库存管理；运输优化；信息

16、服务；客户关系管理等。 物流体系的规划能力：物流网络规划能力；物流设施的设计能力；物流体系的构建能力。 3、主导区域定位的考虑因素自身的投入能力管理水平客户需求分析营运成本分析4、主导行业定位 物流企业一般将主营业务定位在特定的一个或几个行业TNT在澳大利亚的只从事汽车物流、通信器材物流5、客户关系定位 普通合作伙伴关系 战略合作伙伴关系6、资产拥有程度企业购置资产的考虑因素投入能力社会资源可得性自方资产和采用社会资产的经济性分析品牌推广等其他效益的考虑7、网络拓展方式典型的制造业网络核心企业供应链中的成员企业n231211n213n121n2n12n13n层的分销商分销商、最终客户n3n层的

17、供应商最初的供应商核心企业第一层分销商第二层分销商3n层的分销商/最终用户第二层的供应商第一层的供应商3最初的供应商n1n8、服务水平基本服务、标准服务、增值服务确定服务水平的原则对于重点客户，一般要提供增值服务对于可替代性强的业务，也要提供增值服务；对于新开发的业务，提供基本服务服务水平的确定是动态过程，必须适时调整9、核心客户根据客户所有制分三资企业国营企业民营企业其他企业或组织根据客户的物流业务规模分大客户中客户小客户第9章 第三方物流企业发展战略9.4第三方物流企业的整合策略1.第三方物流企业整合的必然性是世界物流业发展的总趋势TNTDHL是提高国内第三方物流企业竞争力的必需途径2.第

18、三方物流企业的整合方向和手段整合方向 纵向整合：通过功能整合增强物流服务的一体化能力横向整合：通过整合实现规模扩张和物流的网络化和规模化 整合手段购并型紧密整合：以产权转移为标志，企业购并或被购并虚拟型松散整合：以业务和市场为纽带，企业间结成联盟 纵向功能性整合第三方物流企业紧密整合松散整合仓储、运输等公司物流及供应链咨询公司一类：纵向上行紧密整合兼并被兼并二类：纵向上行松散整合共同市场开发紧密型业务协作四类：纵向下行松散整合共同市场开发紧密型业务协作三类：纵向下行紧密整合兼并被兼并3.第三方物流企业的整合思路纵向整合策略一类整合纵向上行紧密整合整合条件第三方物流公司为整合主体的条件：第三方物

19、流企业由操作层面的管理向物流管理和规划方向延伸第三方物流公司为被整合主体的条件：以物流管理和技术咨询服务为核心的经营主体欲延伸服务到物流管理和实际操作整合对象：物流及供应链咨询公司、相关研究机构 整合方式：兼并或被兼并可行性分析：可能选择二类整合纵向上行松散整合整合条件第三方物流公司为整合主体的条件：第三方物流企业由操作层面的管理向物流管理和规划方向延伸第三方物流公司为被整合主体的条件：以物流管理和技术咨询服务为核心的经营主体欲延伸服务到物流管理和实际操作整合对象：物流及供应链咨询公司、相关研究机构 整合方式共同开发市场业务层面协作可行性分析：可能选择三类整合纵向下行紧密整合整合条件第三方物流公司为整合主体的条件：第三方物流企业业务层面下移，提升其业务员操作能力和市场形象第三方物流公司为被整合主体的条件：功能型物流企业欲提高其综合物流服务和市场营销能力整合对象：运输公司、仓储企业、配送小队、流通企业、客户企业的物流部门整合方式：兼并和被兼并可行性分析：未来物流市场物流整合形式，可行性较强四类整合纵向下行松散整合整合条件第三方物流公