TnPM基础知识(定稿)

1、全面生产性维护TnPM)TnPM推进组2021.04课程目标了解TnPM与价值流改善的关系理解开展TnPM的必要性，了解设备维护策略理解并掌握TnPM的概念、理念和体系理解并掌握TnPM自我维护要点培训对象主管运营工作的副总经理生产经理、设备维护/管理经理TnPM推进人员车间生产管理或设备维护管理人员车间主任、工序主管、班组长、设备维护/管理工程师价值流改善与TnPM 设备运行效率和故障 TnPM设备维护策略SOON体系 绪论 一 二 课程目录课程内容 TnPM概述 三 TnPM自主维护 四 绪论 价值流改善与TnPM企业经营的目的是什么？制造产品？制造利润？如何获得最大的利润是企业运行的 头

2、等大事！ A售价=本钱+利润本钱主义，方案经济时 B利润=售价-本钱售价主义，市场经济时 C本钱=售价-利润利润主义，精益思想不同时期，企业对获得利润的思考方法扩大生产规模(高投资、高风险)提高价格破坏市场，降低竞争力降低本钱无需投资、回报丰厚利润本钱售价利润本钱售价本钱降低10%，等于经营规模扩大一倍如何增加经营利润认识企业的活动纵观我们整个制造活动:有意义的增值活动：如配料、制剂、包装等有意义的不增值活动：如领料、检验、清场等纯粹的浪费：如等待、返工、重复检验、预处理等(c)(b)（a）有意义的增值活动纯粹的浪费有意义的不增值活动增值活动VA非增值活动NVA1.制造过多的浪费 2.等待的浪

3、费 3.搬运的浪费 4.加工的浪费 5.库存的浪费 6.动作的浪费 7.制造不良的浪费七大浪费浪费的种类第八大浪费：管理的浪费Identification and Elimination of Waste精益生产就是识别和消除浪费消除浪费可以有效降低本钱精益生产方式的特征消除浪费的前提在于是否发现浪费目视管理可以有效发现浪费思维方式的逆转可以有效发现浪费所有的员工都必须通过他们的工作来识别和消除浪费浪费存在于所有的工作中和机构的所有层次中精益生产就是识别和消除浪费，保存价值活动第一步：了解什么是浪费第二步：识别工序中哪里存在浪费第三步：使用适宜的工具来消除已识别的特定浪费第四步：实施持续改进措

4、施，重复实施上述步骤消除浪费的利器价值流管理消除浪费的利器：价值流管理 VSMvalue stream management 价值与价值流价值: 产品或者效劳中真正被消费者认可成认或满足客户特定需求的属性药效、合理的包装、真诚的效劳是有价值的，其它属性是无价值的既是浪费。价值流: 在产品制造过程中，产品的价值从物料采购开始一直到成品形成，呈现了价值的流动链条。 1.Value价值2.Value Stream价值流3.Flow流动4.Pull拉动5.Perfection尽善尽美PDCA降低本钱，改善质量，缩短制造周期价值流管理的五项根本原那么改善方向活动是否创造价值？能否避免？是否否能使用流程改

5、善来消除考虑长期消除对生产加工活动的价值流改善创造价值时间浪费时间改善方向对制造活动的价值流改善TnPM在价值流改善中的作用创造价值时间浪费时间 制药行业属于流程生产型企业，制造效率很大程度依赖设备的稳定性和效率，TnPM为设备维护管理与改善提供了体系化的方法，有助于降低设备效率损失，提高制造效率，缩短制造周期，有效改善产品价值流。故障损失时间制造不良返工损失时间小停机、设备空转损失时间作业转换损失时间低于设计速度运行损失时间小停机、设备空转损失时间作业转换损失时间故障损失时间低于设计速度运行损失时间制造不良返工损失时间TnPM本节小结1.企业的三类活动；2.价值流改善的本质是消除浪费，企业常

6、见的八大浪费；3.价值流管理的五项原那么；4.TnPM与价值流改善的关系。一、设备运行效率和故障设备运行的效率损失六大损失5. 小停机/空转 由于小问题引起的短暂2秒-5分钟中断。其原因有:机械配合精度不够，例如：卡方单、药袋下落异常去除碎屑 感应器不工作 软件程序出错1. 故障的损失 设备失效需要执行维护操作。其原因有:机器过载 -螺钉和螺帽松开 过渡磨损 -缺少润滑油 污染物 4. 降低速度的损失 设备在低于其标准设计速度运行导致的损失。其原因有:机器磨损 -人为干扰 工具磨损 -机器过载2. 更换品种/设置/调整的损失 从一种产品批次到另一种产品批次换产的时间损失，或运行时对设置的改动，

7、开机前的准备。其原因有:清场清洁 -开批调试拆卸安装 -更换模具及设置6. 质量缺陷返工的损失 由于报废、返工或管理次品所导致的损失。其原因有:设备出错 -劣质材料 操作出错 -软件程序缺陷3. 启动/停机的损失 设备从静态到正常运行所需要的时间。其原因有:设备要平缓加速/降速 设备升温到设定温度 设备运行的效率损失产能角度100%生产能力速度损失启动小停车和空转质量缺陷故障设置和调整时间停机设备运行的效率损失时间角度生产可用时间作业时间计划非生产时间用餐时间停机损失性能损失缺陷损失负荷时间运行时间净利用时间创造价值的时间1.计划性维修和试车2.其它停车(无人/料/动力) 1.故障 2.更换品

8、种 / 设置 / 调整 3.启动 / 停机 4.速度损失 5.小停机 / 空转 6.质量缺陷返工设备的六大损失时间利用率设备性能率产品合格率工厂计划停产时间1.节假日2.无生产订单总时间(日历时间)故障 机能停止； 机能的复原需要进行零件交换或修理； 修理所需的时间在5分钟以上。故障 短暂的机能停止； 机能的复原只需要简单处理； 停止时间在2秒5分钟。小停机设备机能方面故障的分类定义故障发生的五个原因基本条件不完备未遵守使用规定操作缺陷设计上的弱点在设计、制作、施工阶段出现的技术缺陷或过失。操作或修理上的过失即清扫、润滑、紧固等未能有效实施。未遵守设备设计要求或设备设备使用规定。设备有劣化，未

9、进行复原处置未处置劣化故障劣化与故障生产延迟灰尘锈蚀松动脱落故障品质不良性能下降停机老化裂纹磨损脏污发热变形泄露振动划痕噪音微缺陷设备设备劣化的渐变过程小缺陷筑成大故障劣化与故障70%-80%的故障是由于人为因素造成操作不当、维护不当等。 1. 大缺陷 : 使设备的运转成为不可能的机能停止型故障 (单独原因) 2. 中缺陷 : 运转可能但是机能低下的故障 (复数原因) 3. 小缺陷 : 由复合原因引起的LOSS发生的原因* 即使大缺陷没有 但缺陷还在成长：其成长趋势遵守海因里希法那么330 个微小缺陷 29个缺陷 1次大的故障(小缺陷 - - 中缺陷 - - 大缺陷 的顺序)大缺陷 把潜在的缺

10、陷控制在现状态, 防止故障的扩散!如果能有效地推行TnPM3-5年，这70%-80%的故障是完全可以排除的。中缺陷小缺陷劣化灰尘、锈蚀、松动、脱落，脏污、磨损、裂纹、老化、发热、变形、噪音停机，后果严重产生短暂停机暂时不影响功能潜在缺陷本节小结1.设备运行效率的六大损失2.故障发生的五个根本原因；3.劣化与故障的关系。二、TnPM设备维护策略 SOON体系 试车验收初期管理设计制造采购安装规划更新招标/选型决策调研清扫点检保养技改润滑生产运行专业维修自主维修合同维修使用期管理前期管理设备一生管理的概念维护费用优化曲线维修管理水平I利润损失年维修费用最优I最优II维修管理水平II努力方向收入费用

11、TOEE（T1）OEE（T2）费用m（T2）费用m（T1）OEE（T2）-OEE（T1）费用m（T2）-费用m（T1）效益m（T）设备维修管理产生效益的图示CBM状态维护BM事后维修PROAM主动维修HM健康维护TBM定时维修耗损周期明显瓶颈并宜于监测投入不久役龄较短故障后果不严重固有故障频率较高丰富的维修策略选择丰富的维修策略选择PIT STOP赛车式维护TQMain全面质量维护LM精益维护SCM安全为中心的维护LCRM寿命周期风险维护精益生产控制费用设备对质量影响大停机损失较为突出故障危害十分突出效劳型平安为核心TnPM策略SOON体系TnPM设备维护管理系统的解决方案 SOON体系On-

12、site现场Strategy策略Normalizing规范Checking检查Monitoring监测Diagnosing诊断Organizing组织SOONS 设备维护体系策略 重复性故 障项修局部改造 故障特征起因多发性故 障周期性故 障失误性故 障先天性故 障耗损性故 障修理性故 障改 造报 废 定 期维 修 纠 正恢 复 改 造再设计 培训质量控制规 范训 练 缺陷性故 障质量维修 资源性故 障绿色维修 后果不严重故障事后维修 状态维修 无周期故 障劣化 可控早期主动维护 无维修价值计划 报废维修系统解决方案SOON流程流程工业组合维修模式总架构总成维修设备1设备2故障停机设备设备3问

13、题记录点检与诊断集中维修批处理同步检修批处理同步检修批处理同步检修批处理问题记录问题记录TnPM机会维修从事后维修到TBM到状态维修隐患管理和趋势管理的批记录同时间对批记录问题批处理故障不会产生停机，暂时不影响功能会产生小停机或影响设备功能已开展到故障边缘，置之不理后果严重微缺陷中缺陷大缺陷健康管理防止劣化劣化管理防止故障故障管理减少停机主动维修靠前维修预防维修状态维修纠正维修事后维修设备健康管理与动态检修2022/9/1380现场信息采集与诊断点检体系+状态监测+诊断逻辑关联设计振动监测油液分析红外技术状态监测检查记录分析倾向管理处理反馈隐患管理点检准备定点定人定项定标定周期定法定表定记录形

14、式逻辑方法,劣化趋势图,主次图鱼骨分析,PM分析,假设检验分析故障树分析,故障的集合优选分析故障字典,FMEA分析维修组织和资源配置维修组织文化如何营造合作与责任型组织文化；集中式组织；分散式组织；矩阵式组织；维修资源配置。操作员工自主维护外部资源合同维护内部队伍专业维护保障设备安全、稳定、满负荷、长周期、优质、高效、无事故运行0维修组织设计和资源配置分工型组织责任型组织运行与维护部门按照工作性质仔细分工 虽有分工，但运行维护共同对设备状况负责操作者只管操作，对设备状况不负责任操作者管操作，还参与清扫、检查和维护总有些工作无法明确分工，无人负责生产现场各方责任搭接，任务覆盖我操作，你维修，各扫

15、门前雪我指导你正确操作维护，你协助我更好维修 运行、维修双方，不同专业各方经常互相推诿责任，互相指责全员共同关心设备状况，共同研究改善和解决方案组织关心岗位任务分工组织不仅设计任务分工，还设计岗位责任出了问题大家先想如何逃避责任，甚至互相指责出了问题大家共同承担责任，研究发生根源，制定如何避免方案权力命令服从互为责任承担员工私心氛围主导，小团体主义员工责任心文化主导，识大局，有使命感0维修组织设计和资源配置维修组织文化2022/9/141维修资源整合多技能15%合同45%专业40%0维修组织设计和资源配置0维修组织设计和资源配置资源配置设备TnPM环境员工自主维护内部专业维修社会化维修协力和战

16、略伙伴设备生产厂维修效劳专业维修公司维修效劳备件第三方物流供给设备管理咨询公司参谋企业经验维修策略、模式非核心业务外包外包的维护业务承包商的选择外包业务管理外包专业优势外包成本优势质量成本业务能力管理/人力资源安全绩效评估反馈过程控制事前控制评估选择承包商长期外包：IT，制冷，通风，一般消防，自动消防项目外包：压力机定检修理特种加工机械修理起重机械修理输送链定检修理长期外包：一般电气系统（电网、办公电器）涂装车间保洁定期清理5领域综合评估质量保证能力评估业务质量实绩调查相对成本优势合适商务条件工程能力评估：能够持续完成业务的资源配置和运用水平内部管理调查人力资源能力评估安全作业方案现场安全管理

17、能力评估安全/环境/治安协议从业员资格审查/备案委派项目管理员过程监督/定期绩效评估指导改善根据绩效评估确定下一期承包绩效经验教训推广到其它外包项目2022/9/144N操作/维护/维修行为标准标准三书1、设备操作作业指导书2、清检保养作业指导书3、设备维修作业指导书其它标准1、备件管理标准2、前期管理标准3、润滑管理标准备件的3A分类原那么备件3A模型设计46备件3A模型设计部件维设备维零件维（AAA）（CCC）（AAC）（ACA）备件的3A管理的“立方体切割原那么备件的3A管理模型备件的四级分类1、第一级备件：有冗余库存模型；2、第二级备件：一般库存模型；3、第三级备件：可短缺库存模型；4

18、、第四级备件：零库存，只存信息，不存备件。 等级类型一级（甲级）二级（乙级）三级（丙级）四级（零级）一型冗余需求模型一般需求模型可短缺需求模型零库存二型保险周期库存模型零库存周期订货模型 短缺周期订货模型零库存三型保险上下限模型一般上下限模型短缺上下限模型零库存特点最高级别，需要留有一定数量的冗余保险库存较高级别，但不需要留有一定数量的冗余保险库存一般级别，短时间缺货不会对生产造成太大影响最低级别，只存信息，不存实物组成AAA，BAA，ABA，AAB ABB，ACA，BCA，ACB，ABC，AAC，BAC，BBA，CAB，CBA，BAB，CAA，BBB ACC，BCB，CCACBB，CAC，B

19、BC BCC，CCBCBC，CCC 冗余库存一般库存短缺库存零库存备件3A模型设计备件3A模型的简化应用不对设备、总成和零件分别做ABC分类；不产生从AAA到CCC27个小类；直接按照零件级的重要度和关键性产生四个分类级别；第一级称为关键级K；第二级称为重要级I；第三极称为一般级O；第四级称为零库级Z。1、K级备件：有冗余库存；2、I级备件：一般库存；3、O级备件：可短缺库存；4、Z级备件：零库存，只存信息，不存备件。备件3A模型设计本节小结1.SOON体系框架；2.常见的设备维护策略；3.现场设备信息采集手段与流程；4.维修组织与资源配置；5.维修标准化；6.备件3A管理模型。Rest Ti

20、me!三、TnPM概述制造方式的开展工业4.0工业3.0工业2.0工业1.0工业0.0蒸汽机时代电气化时代信息化时代智能化时代手工业时代手工机械化（人与工具相互作用）半自动化（人与机器相互配合）自动化（人控制机器）智能化、精密化（人操作计算机）设备特点制造方式人机协作以人为主人机共动以机器为主技术革命促进制造方式不断升级，生产管理逐步转向侧重“人机系统管理。设备管理越来越重要依靠人来进行生产依靠设备进行生产现代化的设备：1.向高、大、精、尖的方向发展；2.自动化、节能化、超小型；3.复杂化（部件的数量增大）；4.遥控操作、连续作业。资源不足要求资源的有效利用设备投资的巨大化 停产损失的巨大化企

21、业必须加强设备管理，以适应竞争的需要。要求：提高设备的综合效率要求：全员参加设备维护设备维护观念的演变修理为主改进设备预防故障设计设备综合保全生产人员参与保全整个集团的效率改善追求创新的活动195019601970198019902000BM事后保全CM改良保全PM预防保全MP保全预防PM生产保全旧的TPM新的TPM现代的TPMTotal Progressive MovementTotal Productive ManagementTotal Productive MaintenanceBreak down MaintenanceCorrective MaintenancePreventive

22、 MaintenanceMaintenance PreventionProductive MaintenanceTnPM（1998） TPM起源于美国，开展完善于日本。1960年后，美国GE公司综合上述保全方法，提出一套系统的保全方案，即TPM的前身PMPM生产维修 (Productive maintenance)。1989年，日本引进，并将其开展为全员的生产维护即TPM，它是指以建立不断追求生产效率最高境界的企业体质为目标，通过公司领导到第一线员工全员参与的创新小组改善活动，构筑预防管理及生产工序中所有损耗发生的良好机制，最终达成损耗的最小化和效益的最大化。1998 年，李葆文教授将TPM的

23、精髓与中国实际结合，提出了标准化的全面生产性维护的理论体系。2000年开始，TPM已经跨行业国际化开展 。TPM并不是只属于日本的产业界，世界各地对TPM的关心逐年升高。这时也不是在某个企业实施，它逐渐向效劳、流通等行业开展，逐步优化供给链系统。1950年以前，半自动、手动操作设备多，结构也简单，常采用的方法。在设备出现故障后再维护 BM事后维修Break down Maintenance)1950年以后，人们发现设备故障总在某部位出现，因此在维护时主要去查找薄弱部位并对其改进 CM改善维修(Corrective Maintenance)1960年前后，工业技术不断进步，人们开始需要不发生故障

24、的设备。维护从设计、制作、安装开始 MP维修预防 (Maintenance Prevention)。1955年前后，人们发现设备的许多故障是周期性出现的，于是对这类故障提出了维护方法 PM预防维修(Preventive Maintenance。设备维护观念的演变美国20世纪50-60年代开展日本20世纪60-70年代中国20世纪90年代中期1971年, Nippon Denso Co., Ltd.首先提出TPM的理念Total-member-participation Productive Maintenance(全员共同参与的生产力维护) - 操作员是设备的主人 世界上许多公司先后引进了TP

25、M系统 TPM系统本身不断开展和完善1989年 日本设备维护协会JIPM提出新TPMMaintenanceManagementTnPM的形成全面标准化生产维护Total Normalized Productive Maintenance，简称：TnPM，是标准化的TPM，是全员参与的，步步深入的，通过制定标准，执行标准，评估效果，不断改善来推进的TPM。1998年 李葆文教授将TPM与中国实际结合，形成TnPMTPMTPMTPMTnPMTnPM的含义全员参与的，全部门：以维保、生产为主体，其他部门参与， 层级：领导层，车间管理层，一线员工以设备维护为核心的，兼顾现场各要素的，设施流程工作流程、

26、记录、文件等平安制造环境以提高现场生产力效率为目的的，设备综合效率OEEKPI指标本钱、质量控制高水平6S制造环境标准化的，员工行为标准AM、PM与设备管理标准全系统的预防维护、保养与维修体制。TnPM思想预防哲学Preventive Maintenance确立预防的条件分析问题，防止未然排除物理性、心理性缺陷排除强制劣化消灭慢性不良延长原有寿命“0目标Zero Defect如果追求“0的目标在竞争中一定会胜利如果同行也追求“0那么速度是胜败的关键全员参与经营Small Group Activity提高组织成员的能力组织成果的最大化预防哲学小组活动“0”目标TnPM = PM + ZD + S

27、GTnPM理念改善人的体质自己的设备自己维护有组织的教育、培训维护部门生产部门你是维修者我是生产者改善设备体质追求设备的理想状态维持改善设备消灭设备浪费自主维护主题改善专业维护改善企业体质操作者的设备专家化设备能力的最大化发挥创造充满活力的工厂TnPM体系架构OEE自主维护计划维护TPM提案一 点 课不良 点个别改善5S与GMPTnPM体系流程清扫点检记录分析诊断维修自主维护紧固润滑调整更换疏通对中自主维护AM专业维护PM设备维护策略设备管理标准本节小结1.设备维护观念的演变；2.TnPM的含义、思想和理念；3.TnPM体系和流程。四、TnPM自主维护AM:每个人员都自己主动地保养/保管/修理

28、/改进好自己的设备以生产现场操作人员为主，对于设备按照人的感官(目视/手触/问诊/听声/嗅诊)来进行检查。2. 对操作人员进行清洁/润滑/紧固/点检等维修技能训练，使之能对小故障进行自主修理及适合操作工做的改善，以维护设备根本状况。 AMCLIT 是方案维护的根底谁最了解机器？谁应该对机器承担责任？自主维护(AM)是优秀的方案维护(PM)体系的前提Clean Lubricate Inspect Tight 清洁 润滑 检查 紧固AMAM步骤检查并触摸设备的每一个部件清除污染物是否安全？污染源清单困难部位清单识别难于清洁部位发现设备的劣化和有缺陷部件危险源清单缺陷问题清单（改善点标签）主要污染源

29、暴露隐藏的缺陷彻底地清扫设备AM第一步：清扫就是点检AM1清扫检查发现问题复原或改善成果变 清 扫 为 检 查AM1步骤点检时活用“五感将不正常现场找出来视觉、触觉、听觉、嗅觉、味觉AM1重点 微缺陷裂缝、锈蚀、松动、变形、磨损根本条件紧固件松弛、润滑中断、脏污操作困难发生源清扫、检查、润滑、锁紧、操作品质不良源异物混入、枯燥冷却不良、大小差异泄露发生源产品、油、水及其他物料无用、非急需品AM1的两个关键点：1.清扫就是点检；2.点检在于发现设备的不正常。通过AM1发现六个不合理方面源头污染源：原来是管道泄漏了，只有改进泄漏点，方可彻底解决问题问题外表现象：地面有一摊污物，需要每天清扫，但无法

30、彻底解决问题AM第二步：污染源、危险源和困难部位对策AM2污染源又称为发生源，是指对环境和设备造成污染的污染物及污染物的出处，包括液体，粉尘，刺激性气体，噪音，振动，热风等的产生场所，或者导致问题发生的直接原因。AM2污染源产品: 泄漏/飞溅/跑冒/洒落/溢出材料: 泄漏/飞溅/跑冒/洒落/溢出油类: 润滑油，液压油，燃油等泄漏,飞溅或渗漏气体: 压缩空气，煤气,蒸汽，雾气，尾气泄漏或排放液体: 冷热水，半成品，冷凝水，污水和循环液料泄漏,飞溅或渗漏机器: 附着物/切屑/包材/喷溅/电火花/灰尘/隔断/胶带/油漆/油脂/粉尘/废品等其它: 工作服/叉车/建筑物孔洞或缝隙进入等AM2污染源可依次

31、进行如下考虑：1.优先考虑切断发生的源头2.使发生量降低到最低限3.使不发生飞溅/扩散(收集)污染源通常不可能通过日常清扫得以彻底解决，主要的改进措施有杜绝/隔离/收集/遮盖等等。 污染源的控制AM2污染源控制- 困难部位又称为难以进入部位，- 是指无法进行或者需要花费很多时间和资源 才能进行操作, 调整, 清洁, 润滑, 紧固, 点检及 专业维护的设备部位。困难部位：AM2困难部位清洁: 结构/遮盖物/布局/站位/缺少空间检查: 结构/遮盖物/布局/仪表位置和方向/看不到的部位润滑: 结构/喷嘴和加油口位置及方向、高度/缺少空间紧固: 结构/遮盖物/位置/尺寸/站位/缺少空间操作: 设备/阀门/开关/操作手柄/站位调整: 压力表/温度计/流量计/湿度计/真空压力表等的位置AM2困难部位AM2困难部位对策1.改善清扫方法在污染源对策没有成功时，为了容易进行清扫而改善清扫顺序或工具。2.改善设备在以上对策没有成功时，为了方便清扫而改善设备。 难点问题登记，解决问题的方案和目标 通过消除污染源减少清洁时间 改善困难部位的清扫，检查，润滑，紧固或进入 通过不断改善使得大家不需要关注这些污染源AM2 依据AM1发现，消除垃圾,灰尘,油污发生源; 预防飞溅 改进难以清扫,润滑,检查,紧固的困难部位 增强可靠性和维护性设备：A