战略性危机管理

1、战略性危危机管理理 毫毫无疑问问， HYPERLINK t _blank 危机机管理在在20003年以以后成为为中国 HYPERLINK t _blank 企企业管理理的一个个热门话话题，入入世让 HYPERLINK t _blank 中中国企业业遇见前前所未有有的竞争争与机遇遇，不可可预测性性的问题题大量增增加，市市场环境境变动更更为频繁繁，企业业面临的的困难与与风险有有时足以以令企业业灭亡，于是不不仅是本本土企业业，连经经验丰富富的跨国国企业也也是襟见见肘， HYPERLINK t _blank 危危机管理理成为现现代 HYPERLINK t _blank 企业业管理的的重要一一环。 当前

2、市市场上对对 HYPERLINK t _blank 危机管管理的认认识与实实践，从从不同角角度出发发理解多多有不同同，本文文从 HYPERLINK t _blank 企业业管理方方面入手手，也就就是企业业 HYPERLINK t _blank 危机管管理的论论述。 一、中中国 HYPERLINK t _blank 危机机管理认认识误区区 1、 HYPERLINK t _blank 危危机管理理就是公公关危机机 HYPERLINK t _blank 危机管管理涉及及面很广广，任何何组织都都可能存存在危机机，政府府、企业业、社团团、个体体，因此此 HYPERLINK t _blank 危机管管理的

3、应应用层面面可以是是宏观，也可以以是微观观，但许许多人却却误认为为 HYPERLINK t _blank 危机管管理就是是公关危危机，对对危机的的管理也也就多数数停留在在公关传传播的领领域。企企业最大大的危机机是战略略性的危危机，如如果是 HYPERLINK t _blank 公公司战略略出现危危机，那那绝对是是致命性性的危机机，所以以 HYPERLINK t _blank 危机管管理首先先应该关关注战略略的层面面，其次次才是策策略的内内容。例例如收购购危机、股权危危机、资资本运作作危机等等，这是是属于战战略性内内容，而而质量危危机、技技术危机机、人才才危机、公关危危机这是是属于策策略层面面内

4、容。 2、大大型企业业才需要要 HYPERLINK t _blank 危机管管理 中国许许多 HYPERLINK t _blank 危机机管理的的案例都都集中在在大型企企业或 HYPERLINK t _blank 著著名品牌牌上，媒媒体对 HYPERLINK t _blank 危危机管理理的关注注点也多多数集中中在公关关传播对对品牌的的影响上上，往往往忽略了了 HYPERLINK t _blank 中小企企业的 HYPERLINK t _blank 危机管管理的应应用及传传播，导导致许多多 HYPERLINK t _blank 中小企企业误认认为 HYPERLINK t _blank 危机机管

5、理是是大型企企业的事事情，而而没有做做相应的的准备措措施。从从 HYPERLINK t _blank 危机管管理的 HYPERLINK t _blank 案例分分析，中中国绝大大部分企企业危机机是在中中小型企企业，而而不是大大型企业业。每年年都有大大量 HYPERLINK t _blank 中小小企业因因为没有有解决危危机而灭灭亡，主主要是集集中在战战略危机机、财务务危机、人才危危机、 HYPERLINK cial769_more.shtml 品品牌危机机和公关关危机，但在为为他们的的社会影影响度不不高而没没有广为为人知而而已。 3、 HYPERLINK t _blank 危危机管理理是在危危

6、机出现现时才需需要管理理 HYPERLINK t _blank 中国企企业的 HYPERLINK t _blank 危机管管理意识识一般都都是认为为 HYPERLINK t _blank 危机管管理就是是在危机机出现时时才出现现的管理理，日常常好端端端的需要要什么 HYPERLINK t _blank 危危机管理理。这是是最典型型 HYPERLINK t _blank 危机管管理误区区，实事事上， HYPERLINK t _blank 危危机管理理的基本本功并不不是在危危机出现现后的工工作，而而是危机机没有出出现前的的管理工工作。这这就如我我们所说说的，防防火比救救火重要要的道理理一样， HY

7、PERLINK t _blank 危机管管理真正正要解决决的是如如果防范范危机而而不是解解决危机机，所以以我们可可以看到到 HYPERLINK t _blank 跨国公公司一年年要花费费许多人人力、物物力和时时间来进进行防火火演习、突发事事件演习习，所以以一旦发发生危机机时，他他们就可可以很从从容应对对危机，这就是是 HYPERLINK t _blank 危机管管理的真真谛。但但 HYPERLINK t _blank 中国企企业大部部分都没没有这种种意识，到了危危机出现现才临阵阵抱佛脚脚，以至至于危机机出现后后根本没没有解决决危机的的能力。 二、战战略性危危机定义义、体系系和流程程 战略性性危

8、机定定义：我我们认为为， HYPERLINK t _blank 危机机管理首首先是战战略层面面的范畴畴，其次次才是策策略层面面的内容容。所谓谓战略性性 HYPERLINK t _blank 危机管管理SCCM（sstraateggic criisiss maanaggemeent）指的是是在 HYPERLINK t _blank 公司司战略的的制度性性安排上上，把 HYPERLINK st/11-3.shtml 危危机管理理列为 HYPERLINK t _blank 公司司战略的的实施环环节，从从战略的的高度将将 HYPERLINK t _blank 危机管管理的制制度、流流程、组组织和资资源

9、列入入公司 HYPERLINK list/2-7.shtml 战战略管理理的体系系当中。战略性性 HYPERLINK t _blank 危机管管理体系系：战略略性 HYPERLINK t _blank 危机机管理体体系分为为两大层层面，第第一个层层面是战战略性层层面，就就是我们们通常所所说的公公司层战战略。这这个层面面是在公公司整体体战略的的指导下下，界定定危机出出现的可可能性及及其范围围，最终终确定危危机防范范的措施施、流程程和组织织形态，一般内内容主要要包括市市场环境境发生异异常变动动对 HYPERLINK t _blank 公司司战略产产生的危危机、主主要 HYPERLINK t _bl

10、ank 竞争争对手突突然发生生对公司司有重要要影响危危机、政政府政策策发生变变动产生生的危机机等。例例如今年年 HYPERLINK t _blank 盛大网络络提出收收购 HYPERLINK t _blank 新浪浪时， HYPERLINK t _blank 新浪浪就提出出实施“毒丸”计划，这个“毒丸”计划是是 HYPERLINK t _blank 上市公公司在股股权设置置中为防防范恶性性收购而而在公司司章程中中设立的的一项反反收购制制度安排排，它就就是战略略性的，是属于于 HYPERLINK t _blank 公司战战略层面面的制度度安排。如果等等到恶意意收购产产生后才才想起这这种反收收购行

11、动动，那已已经是晚晚了。第第二个层层面是策策略性层层面，也也就是 HYPERLINK t _blank 战战略管理理中的职职能层面面， HYPERLINK t _blank 危机机管理包包括了技技术 HYPERLINK t _blank 危机机管理、品牌 HYPERLINK t _blank 危危机管理理、人力力资源危危机、质质量 HYPERLINK t _blank 危机机管理等等，由于于职能层层面 HYPERLINK t _blank 危机机管理内内容大多多数通过过外部传传播途径径影响到到公司的的运作，综合表表现在 HYPERLINK t _blank 公公司战略略和 HYPERLINK

12、t _blank 企业形形象系统统，所以以会造成成危机关关系就是是公关危危机的误误解。 从这两两大层面面分析，企业 HYPERLINK t _blank 危危机管理理的根在在于企业业 HYPERLINK t _blank 战略管管理的深深层内涵涵，公关关危机只只不过是是这个深深层原因因的表现现形式而而已，也也就是战战略性 HYPERLINK t _blank 危危机管理理的真谛谛是战略略层面的的 HYPERLINK tml 危机管管理，而而不是策策略性的的 HYPERLINK t _blank 危机管管理，所所以 HYPERLINK t _blank 中国国企业主主要的 HYPERLINK t

13、 _blank 危危机管理理案例都都停留在在策略性性 HYPERLINK t _blank 危机管管理的范范畴之内内。 战略性性 HYPERLINK t _blank 危机管管理流程程：一般般 HYPERLINK t _blank 战略管管理包括括四大环环节： HYPERLINK t _blank 战战略分析析、战略略制定、战略实实施和战战略监控控。在这这四大 HYPERLINK t _blank 战战略管理理过程中中都渗透透着 HYPERLINK t _blank 危机机管理的的内容，如在 HYPERLINK t _blank 战战略分析析中，有有没有将将可能对对 HYPERLINK t _

14、blank 公司战战略产生生重大影影响的相相关环节节和群体体都考虑虑其中，是决策策战略实实施能否否有 HYPERLINK -3.shtml 危机机管理能能力的前前提。战战略制定定就将具具体制定定战略的的过程， HYPERLINK t _blank 危机管管理在此此环节中中有无考考虑在内内，是战战略 HYPERLINK t _blank 危机机管理的的根本。在战略略实施中中，是否否将 HYPERLINK .com/list/11-3.shtml 危机机管理的的各种有有效措施施作为战战略实施施的基础础工作，及时根根据市场场调整及及改善 HYPERLINK t _blank 公公司战略略，是 HYP

15、ERLINK t _blank 危机机管理体体系的核核心内容容。战略略监控环环节，就就是 HYPERLINK t _blank 危机机管理的的最直接接体现环环节，也也是我们们经常会会说到的的媒体监监控体系系。 三、战战略性 HYPERLINK t _blank 危危机管理理支撑系系统 战略性性 HYPERLINK t _blank 危机管管理的运运行需要要其它系系统的支支撑，一一般包括括文化系系统、信信息系统统、运行行系统和和组织系系统。 1、战战略性 HYPERLINK t _blank 危危机管理理组织系系统 战略性性 HYPERLINK /list/11-3.shtml 危机管管理组织织

16、系统是是在公司司组织架架构中明明确设立立的常设设和非常常设相结结合的组组织系统统，它包包括了 HYPERLINK t _blank 危危机管理理委员会会，这是是最高层层次的非非常设机机构，一一般由公公司的最最高领导导担任委委员长，公司相相关领导导是该委委员会的的成员。它明确确规定了了公司 HYPERLINK .shtml 危危机管理理中不同同岗位的的权利与与责任，一般最最高领导导是结果果的第一一责任人人，也是是最大的的权利者者，这能能确保一一旦危机机出现时时，组织织的整体体运行可可以达到到高效统统一，不不会因为为临时的的忙乱而而使指挥挥混乱。 执行 HYPERLINK t _blank 危危机

17、管理理办公室室由公司司各主要要部门领领导组成成，机构构是常设设机构，但成员员常设一一个组长长（可兼兼任），其它成成员为非非常设岗岗位。 HYPERLINK http:/ 麦麦当劳有有一个 HYPERLINK t _blank 危危机管理理队伍，责任就就是应对对重大的的危机，由来自自于 HYPERLINK t _blank 麦当当劳营运运部、训训练部、采购部部、政府府关系部部等部门门的一些些资深人人员组成成，他们们平时在在共同接接受关于于 HYPERLINK t _blank 危机管管理的训训练，甚甚至模拟拟当危机机到来时时怎样快快速应对对，比如如广告牌牌被风吹吹倒，砸砸伤了行行人，这这时该怎怎

18、么处理理?一些些人员考考虑是否否把被砸砸伤的人人送到医医院，如如何回答答 HYPERLINK t _blank 新闻媒媒体的采采访，当当家属询询问或提提出质疑疑时如何何对待?另外一一些人要要考虑的的是如何何对这个个受伤者者负责，保险谁谁来出，怎样确确定保险险?所有有这些都都要求团团队成员员能够在在复杂问问题面前前做出快快速行动动，并且且进行一一些 HYPERLINK t _blank 专业业化的处处理。 执行 HYPERLINK t _blank 危危机管理理办公室室下属需需成立几几大功能能系统，包括 HYPERLINK t _blank 竞竞争情报报系统、 HYPERLINK t _blan

19、k 品牌管管理系统统、 HYPERLINK t _blank 战略略管理系系统、公公关媒体体管理系系统、 HYPERLINK /list/4-17.shtml 客客户管理理系统等等。从几几大功能能系统可可以看出出，一旦旦危机产产生时，它涉及及到的层层面很广广，不仅仅仅包括括了通常常我们所所知道的的公关媒媒体系统统，同时时也涉及及到 HYPERLINK t _blank 客户户管理系系统，例例如这次次 HYPERLINK t _blank 创维的黄黄宏生事事件，在在危机发发生之后后，公司司立即启启动 HYPERLINK t _blank 危机机管理，其中一一个主要要措施就就是邀请请了 HYPER

20、LINK t _blank 苏宁宁、 HYPERLINK t _blank 国美四大大主要客客户给予予支持，表明他他们坚决决支持 HYPERLINK t _blank 创创维的行行动，最最大程度度上弱化化了黄宏宏生对 HYPERLINK t _blank 创创维集团团的影响响。 HYPERLINK t _blank 竞争争情报系系统是一一个基础础的体系系，它决决定 HYPERLINK t _blank 危机机管理能能否在最最短时间间内反映映并做出出行动的的基础。公关媒媒体系统统是 HYPERLINK t _blank 危机机管理的的行动机机制，如如果没有有良好的的公关媒媒体资源源及调动动资源的

21、的能力，就算能能及时反反映出危危机也没没有足够够能力和和资源去去应对危危机，所所以它是是 HYPERLINK http:/ 危机管管理核心心能力所所在。 HYPERLINK t _blank 品品牌管理理系统是是一家公公司在 HYPERLINK t _blank 危危机管理理中的综综合系统统，它包包括了平平常各种种利益相相关者对对品牌的的认同程程度、品品牌运行行能力的的判断、品牌号号召力的的能量反反映和 HYPERLINK t _blank 品品牌管理理体系的的科学化化。 HYPERLINK t _blank 战略略管理系系统则是是 HYPERLINK t _blank 危机管管理的枢枢纽，它

22、它决定了了 HYPERLINK http:/ 危机管管理的指指导思想想，可运运用资源源的能力力和公关关的立场场。安全全防范系系统是解解决突发发事件可可能给公公司和员员工造成成生命危危险的体体系，它它包括了了日常一一切可能能发生以以及不可可控因素素造成的的危机，例如地地震、火火灾、恐恐怖行为为、洪水水等事项项，这个个系统需需要企业业在日常常工作中中投入一一定的人人力和物物力，做做到 HYPERLINK t _blank 危机机管理日日日讲，天天做做。 2、战战略性 HYPERLINK t _blank 危危机管理理文化系系统 危机发发生后，能否控控制危机机并转危危为安，本质在在于公司司的内部部文

23、化能能否有这这种 HYPERLINK ./list/11-3.shtml 危机机管理文文化。 HYPERLINK t _blank 危危机管理理文化包包括了几几个部分分： 一是凝凝聚人心心的 HYPERLINK t _blank 企业业文化。同样的的危机，有的公公司是“同仇敌敌忾”，而有有的公司司却是“树倒猢猢狲散”，这就就是 HYPERLINK t _blank 企业业文化在在 HYPERLINK t _blank 危机管管理中的的体现，如果在在 HYPERLINK t _blank 企业文文化中没没有凝聚聚人心的的文化导导向，一一旦以生生危机时时，并不不是危机机使企业业倒下，而是自自己让自

24、自己倒下下了。在在中信证证券收购购广发证证券事件件中，面面对中信信恶意收收购的危危机，广广发证券券上下所所有员工工全部主主动出击击，共同同反击中中信的收收购行动动，结果果让中信信知难而而退，成成为中外外收购史史的一段段佳话。可想而而知，如如果广发发在面对对危机时时不是一一致对外外，而是是自扫门门前雪，担心自自己在收收购后的的退路的的话，那那么结果果可能也也就是另另一种情情况了。 二是 HYPERLINK t _blank 危危机管理理理念。除了有有凝聚人人心的 HYPERLINK http:/ 企企业文化化外，战战略性 HYPERLINK t _blank 危危机管理理的最大大特点就就是它的的

25、 HYPERLINK t _blank 危机管管理理念念，德鲁鲁克说过过，最大大的风险险就是根根本不冒冒风险！因此战战略性危危机理论论强调的的是在 HYPERLINK t _blank 公公司战略略制定时时就很明明确一件件事情：“不确定定性就是是我们惟惟一可以以确定的的东西！”也就是是我们通通常说的的危机意意识，战战略性 HYPERLINK t _blank 危危机管理理要求公公司在 HYPERLINK t _blank 企企业文化化中有深深层面的的危机感感，使危危机意识识在所有有员工内内心中形形成一种种潜意识识，这是是战略性性 HYPERLINK t _blank 危机管管理的根根本要求求。

26、让危危机成为为计划中中的一部部分！ HYPERLINK t _blank 华华为 HYPERLINK ist/special1117_more.shtml 任正正非说过过：“明年可可能就是是 HYPERLINK t _blank 华为的冬冬天 HYPERLINK t _blank 华为为。”永远战战战兢兢兢，永远远如履薄薄冰，这这种危机机意识是是 HYPERLINK /list/special284_more.shtml 中国企企业现阶阶段一定定必需具具备的战战略思维维。 三是危危机的商商业伦理理。就是是说在危危机发生生后，企企业应该该采取什什么样的的一种社社会 HYPERLINK t _bl

27、ank 责任任感，它它更多关关注的是是在危机机中企业业对于公公众的危危机中所所产生的的各种影影响以及及为此所所带来的的结果承承担什么么样的义义务与责责任，这这方面是是危机理理念核心心内容。众所周周知，通通常企业业危机发发生后，公众对对危机本本身的关关注程度度往往低低于企业业对事件件本身的的态度，就是说说企业在在 HYPERLINK t _blank 危机事事件中态态度是决决定一切切的。例例如 HYPERLINK t _blank 富士士通过走走私偷漏漏关税获获得成本本优势，以占领领更多市市场份额额被揭露露之后， HYPERLINK t _blank 富士采取取强硬态态度，不不仅没有有停止“倾销

28、”行为，寻求谅谅解，还还坚持说说走私与与自己没没有关系系，这种种强硬的的危机处处理态度度，使 HYPERLINK t _blank 富富士在中中国陷入入更大的的危机而而难以自自拔。 四是危危机主动动性理念念， HYPERLINK /list/11-3.shtml 危机机管理中中经常会会出现的的情况就就在是危危机出现现后采取取逃避的的态度，希望通通过躲避避来减轻轻事件的的危害性性甚至解解决危机机，这种种想法往往往事与与愿违，公众没没有得到到明确答答复时，会加剧剧对危机机的误解解，而产产生更大大的危机机。 五是危危机转化化理念，危机的的反面是是机遇，无数案案例告诉诉我们， HYPERLINK t

29、_blank 危机管管理的理理想状况况是迅速速将危机机抑止住住并转化化成机遇遇。这方方面要求求企业除除了有防防范危机机的能力力外，还还需要强强大的危危机转化化能力，这种能能力要求求企业在在平时工工作要做做好基本本工，例例如树立立危机意意识、培培养 HYPERLINK t _blank 危机机管理人人才、建建立强大大的 HYPERLINK t _blank 媒体体公关能能力、 HYPERLINK /list/11-3.shtml 危危机管理理制度化化等。 3、战战略性 HYPERLINK t _blank 危危机管理理信息系系统 市场是是变化的的，但也也是有规规律的，一切在在变化之之前肯定定有前

30、兆兆，战略略性危机机信息系系统就是是要求公公司在历历史数据据及市场场客观判判断的基基础上，对未来来市场做做出预测测和分析析。具体体就是要要通过各各种信息息收集，分析，总结，得出相相关的企企业运行行体系的的情况分分析报表表，理想想的状态态应该是是每周责责任部门门都有相相关的 HYPERLINK t _blank 战战略分析析报告上上交给公公司高层层 HYPERLINK t _blank HYPERLINK t _blank 管理人人员，以以使他们们可以做做到及时时掌握最最新情况况和生产产地对运运作情况况。 因此，信息系系统可以以使 HYPERLINK t _blank 公司司战略根根据环境境的变

31、化化进行适适当的调调整，避避免因重重大环境境因素发发生改变变对公司司造成的的影响，公司必必须在进进行 HYPERLINK t _blank 战略略规划并并制定战战略实施施计划后后，进行行战略监监控，建建立战略略预警机机制，对对可能发发生的问问题提出出预警，使得 HYPERLINK t _blank 管管理层能能在情况况变得无无可挽回回之前采采取措施施加以改改进。 信息系系统在 HYPERLINK t _blank 危危机管理理中的主主要作用用之一就就是反映映机制，在出现现危机时时，企业业的反映映速度最最终是决决定危机机解决的的效果最最重要的的因素，往往 HYPERLINK t _blank 危

32、危机管理理失败的的因素主主要就是是企业没没有灵活活有效的的危机反反映速度度而导致致失去控控制危机机的最佳佳时机。 在这方方面，据据说自9911事事件发生生后，全全球 HYPERLINK t _blank 肯德德基都启启动了反反恐处理理机制，建立了了一套完完善的信信息处理理系统。例如对对禽流感感这种突突发性的的公共危危机， HYPERLINK t _blank 肯肯德基很很早就启启动了每每日追踪踪机制。中国 HYPERLINK t _blank 肯肯德基在在1000家店设设立后就就开始逐逐步建立立起这套套 HYPERLINK /list/2-5.shtml 企业文文化，现现在已经经比较成成熟和完

33、完善。中中国 HYPERLINK t _blank 肯德德基的 HYPERLINK t _blank 危机管管理行为为不是临临时性的的，而是是每日追追踪，预预警到位位。在全全国， HYPERLINK om/list/3-26-21.shtml 肯肯德基每每一市场场每天都都对各项项关键信信息进行行跨部门门的掌握握、汇总总、解读读、讨论论及处理理。这一一项工作作是金字字塔型的的，通过过每个餐餐厅、每每一基层层负责人人的每日日追踪，每天午午前向上上海总部部最高层层汇总，对不同同事件分分为一级级、二级级、三级级和特别别级四类类进行应应对处理理。这一一每日必必修的“功课”在 HYPERLINK t _b

34、lank 肯德基基是全球球性的。 4战战略性 HYPERLINK t _blank 危危机管理理运行系系统 HYPERLINK t _blank 危机管管理的运运行是基基于 HYPERLINK t _blank 企业业管理的的全部流流程的，它与公公司 HYPERLINK t _blank 战略略管理流流程密不不可分，可以说说危机意意识无时时无刻都都体现在在 HYPERLINK t _blank 企业管管理的每每一环节节。这个个运行体体系主要要是通过过会议流流程来实实现体系系及流程程的管理理，一般般分为四四种会议议体系，每一体体系的重重点和内内容都不不一样。 周会：重点在在各部门门一起进进行信息

35、息交流与与沟通，侧重信信息的交交流及主主要问题题的反映映，提高高信息敏敏感程度度，把可可能发生生的危机机扼杀在在摇篮之之中。 月会：月度分分析会主主要结合合各部门门考核指指标情况况进行分分析，重重点分析析指标体体系存在在差异或或者不合合理的原原因，是是否因为为某些异异常情况况而导致致的指标标差异，如果是是，则提提交 HYPERLINK t _blank 危机机管理委委员会审审核，决决定是否否列入 HYPERLINK t _blank 危危机管理理范围。 季会：季度分分析会的的重要性性是进行行战略调调整的主主要渠道道和时间间安排，一般重重要的战战略调整整不会出出现在月月度会议议上，主主要的调调整

36、频度度还是集集中在季季度分析析会上。市场情情况的变变化，客客户情况况的差异异，生产产状况的的调整，这些都都会影响响到战略略指标的的修正及及战略措措施的调调整，季季度 HYPERLINK /list/special277_more.shtml 战略略分析会会就是要要在体系系上保证证战略的的弹性，通常战战略调整整都会预预测危机机是否成成为影响响公司发发展的重重要体现现。 年度会会议：年年度分析析会分为为半年度度和年度度分析会会。 半年度度分析会会是 HYPERLINK t _blank 公司司战略运运行情况况的阶段段性总结结，它是是战略是是否可行行及有效效性的阶阶段性检检验。 年度 HYPERLI

37、NK t _blank 战略略分析会会是战略略性危机机运行体体系中主主要组成成部分，通常在在年度分分析会之之前，本本年度的的 HYPERLINK t _blank 市场分分析和生生产分析析已经完完毕，下下一年度度的信息息分析及及 HYPERLINK /list/special268_more.shtml 战略规规划工作作已经开开始。 如在季季度略分分析会上上， HYPERLINK t _blank 市场场部对某某个客户户的业务务分析出出现重大大偏差，此时就就要分析析具体问问题。出出现偏差差问题是是不是市市场发生生重大变变化所造造成的，就是要要分析原原因是否否来自不不可控因因素。如如果是，那要作

38、作为重点点进行深深度分析析，以确确定该因因素是否否会影响响到其它它相关因因素，最最终对 HYPERLINK t _blank 公公司战略略运行造造成重大大影响。如果是是客观因因素造成成的，如如该部门门在做市市场预测测时没有有进行详详细分析析，应付付了事，以至在在风险出出现之前前没有科科学预警警体系，这就是是危机出出现的主主要原因因了。 这个 HYPERLINK t _blank 危机机管理运运行体系系它的主主要作用用是从长长期和重重大方面面对 HYPERLINK t _blank 危机机管理进进行有效效的预测测及防范范，也就就是危机机预警体体系，它它是战略略性 HYPERLINK t _bla

39、nk 危机机管理体体系的基基础。但但世界上上是不可可能存在在准确率率百分百百预测体体系的，如果有有，那只只能是上上帝才能能做到。所以 HYPERLINK /list/11-3.shtml 危危机管理理运行体体系还需需要策略略性的制制度保障障才行。 四、战战略性 HYPERLINK t _blank 危危机管理理案例 为说明明战略性性 HYPERLINK t _blank 危机管管理的流流程与运运行，我我们选择择了一个个大型商商场的 HYPERLINK t _blank 危危机管理理制度作作为案例例。 某商场场 HYPERLINK t _blank 危机管管理之应应急事件件处理制制度 商场除除正

40、常的的营运作作业之外外，突发发事件时时有发生生，其危危害之大大是不可可估量的的。常见见的突发发事件有有水灾、火灾、工伤和和顾客意意外等。 一、意意外事件件处理的的原则 1 预防为为主，预预防为先先 2 谁在岗岗，谁负负责；谁谁主管,谁负责责 3 群防群群治，人人人有责责 二、 意外事事件应变变小组的的编制和和说明 在商场场的安全全管理中中，为使使一些无无法控制制的意外外事件尽尽量减少少，损失失减到最最低限度度，需要要成立应应变小组组，以便便在事故故发生时时，能够够迅速、有效、重点的的抢救。其组编如如下： 说明： 1 总指挥挥：由店店长担任任，负责责指挥、协调救救灾现场场的作业业，掌握握全局事事

41、态的发发展动向向并及时时向总部部汇报发发展的状状况及解解决处理理结果。 2 副总指指挥：由由保安经经理（主主管）担担任、负负责截断断所有电电源，避避免事态态的进一一步发展展，协助助店长指指挥，执执行各项项任务。 3 救灾组组：组长长一人。由消防防组长担担任。主主要负责责各种救救灾设施施和器材材的检点点、维修修和使用用，水源源的疏导导、障碍碍物品的的拆除，以及灾灾害的抢抢救等。各项消消防设施施及器材材要编号号并由专专人负责责，避免免发生抢抢用的情情形。主主要由消消防组员员、义务务消防员员、工程程组员等等组成。 4 人员疏疏散组：组长一一人。由由保安部部主管担担任。组组员由广广播员、保安员员、客服服员及各各部门的的两名员员工组成成 (1). 广播播员要即即时广播播店内的的发展状状况，首首先要沉沉着，语语言和平平常一样样，不能能制造紧紧张气氛氛，使局局势难以以控制，其广播播内容为为：“尊敬的的顾客，您们好好！本店店发生意意外情况况，局势势已基本本得到控控制，为为了全体体顾客的的安全，请您不不要乱跑跑，不要要紧张，听从疏疏导人员员的指挥挥，尽速速离开现现场”。广播播内容要要重复播播放。 注意：此类广