IT投资与绩效管理

1、 IT投资与绩效管理提 纲一、IT价值探讨二、IT投资管理三、IT绩效管理一、IT价值探讨（一）IT悖论（二）IT的作用（三）IT的价值分析IT投资黑洞！IT无用论！上ERP是找死！ERP成功率等于零！信息化就是花架子！对IT的困惑？一、IT价值探讨IT悖论：对IT的困惑 1987年，著名的经济学家诺贝尔奖获得者罗伯特.索洛（Robert Solow）在其Wed better watch out一文中谈到：“计算机在企业里随处可见，但在统计生产率时却没有见到它的贡献”。 国际著名咨询公司麦肯锡曾在2001年11月发布的一份研究报告中指出，在绝大部分经济领域中，对IT方面的大幅投资没有起到任何帮

2、助生产力增长的作用。 美国哈佛商业评论2003年5月号刊载了尼古拉斯G卡尔(Nicholas G. Carr)的IT doesnt matter一文，再次掀起了对IT作用的争论。 IT悖论：悲观的观点一、IT价值探讨 1993年，布莱恩杰夫孙（Brynjolfsson）在文章“The Productivity Paradox of Information Technology”中指出，IT投资并不是不能产生预期的回报，而是说由于转型需要一个过程，可能会比预期的收获时间要晚一些。 1996年，牛津大学学者Leslie Willcocks在文章“Beyond the IT Productivity

3、 Paradox”中提出，“生产率悖论”发生的一个很重要的原因在于企业没有系统、全面地评估IT投资所带来的收益。 2005年，丹尼斯.波仁斯顿（Denis Borenstein）认为，与IT有关的生产率增长包括客户服务水平的提高，产品多样化和质量提高，更快的反应速度以及更好地满足客户需求的产品和服务改进，所有的这些都很难定量计算投资回报。 IT悖论：乐观的观点一、IT价值探讨 在国内，很少有经济学家从事IT投资效益评估方面的研究，对这一领域的探讨和研究主要集中在IT产业界的专家、学者和企业界人士。随着制造业在中国的不断发展壮大，在国外制造业中得到广泛应用的企业资源计划（ERP）系统开始在中国得

4、到广泛应用。在IT厂商的推动下，随之而来的客户关系管理（CRM)和供应链管理（SCM)也不断地被引入国内。许多企业把实施信息化作为提高企业竞争能力，走向国际化的必由之路。 2000年9月26日，中国经营报刊登了闻沫博士的文章ERP的成功率等于零，这篇文章在国内IT业界引起了一定的争论，同时也给国内实施ERP的企业敲响了一个警钟。 2003年卡尔的IT doesnt matter一文在中国也引起了不小的震动。国内一些专家学者开始对IT的有用性和有效性展开探讨。 IT悖论：国内的观点一、IT价值探讨1、为什么存在IT悖论？2、IT应用的价值到底体现在哪些方面？思考：一、IT价值探讨IT作用的三个层

5、次：记帐、画图、CAD/CAM操作层辅助工具管理层战略层管理工具流程管理、ERP、CRM核心竞争力、竞争优势战略要素易难一、IT价值探讨IT的作用IT对管理作用的三个维度：一、IT价值探讨IT的作用精细化透明化并行化一、IT价值探讨IT的作用IT引领创新IT as InnovationIT驱动商业模式的发展；IT重塑组织的核心竞争力；IT改变企业的组织架构，形成数据驱动的企业；IT改变工作模式和人际关系。IT就是工具电子化存储；基本的信息管理（MIS）；个人办公软件。IT as Tools1999年-IT支撑业务IT as Business加快业务流转效率、降低成本；流程电子化办公流程、管理流

6、程电子化。流程打通、系统集成业务流程电子化流程应用与业务系统的集成、贯通从应用定制应用标准化应用服务化2004年-2014年-新一代IT云大物移业务变革技术变革移动应用电子商务自媒体营销O2OWOA敏捷开发/快速迭代网络规模IT网络平台+APP业务互联网化IT互联网化智慧应用软件定义开源节流一、IT价值探讨IT的作用IT价值分析 许多研究表明：以有形资产为基础的经济已经向依赖无形资产的经济转轨。布鲁金斯研究所（Brookings Institute）的研究结果也证实了这一点，如图所示。该图表描绘了从有形资产到无形资产的价值的变化，公司价值的75%来源于那些公司账簿上没有衡量或报告的东西。价值创

7、造模式从依靠有形资产到依靠无形资产的转变对绩效评价系统具有重要的影响。 来源：（美）Paul R. Niven. 平衡计分卡实用指南. 胡玉明等译. 中国财政经济出版社. 2003: 29一、IT价值探讨IT价值分析 当管理、知识和创新能力等无形资产越来越成为企业的稀缺资源时，企业就需要围绕这些稀缺资源构建自身的核心竞争能力。IT就是一种技术，它可以提升企业的管理水平，提高企业的反应能力，扩大企业的经营范围，增强员工的工作能力等等。可以说，IT可以从多方面增加企业的无形资产（稀缺资源）来为企业创造价值。一、IT价值探讨1、什么是价值？2、什么创造价值？IT价值分析 案例讨论： 家电行业基本上普

8、遍都上了ERP系统，而且基本上都认为用得比较成功，但是家电行业整个行业的企业大部分处于微利甚至亏损状态。讨论：IT的作用点在哪里？为什么出现这样的情况？一、IT价值探讨 IT创造的价值可能通过“产品和服务的价格降低”以及“产品和服务的增值”两种形式转移到了企业的下游客户身上。所以IT创造的价值（成本降低、产品增值）并不一定能够直接反映在财务指标的盈利能力上。企业在IT应用上创新带来的竞争优势会在同行业其他企业采用IT创新的过程中慢慢失去，所以企业需要在IT应用上持续不断地创新，不断地在管理、流程、基础设施等方面形成或保持竞争优势。所以说IT能够提高生产能力和客户价值，但是这些并不一定能够增加商

9、业利润。在一个激烈竞争的市场环境下，保持自己的客户和市场份额是企业进行IT投资的主要原因，但是这往往不能使财务状况得到很大的改善。一、IT价值探讨IT价值分析 小结IT的作用是多层次、全方位的。IT是一种无形资产，对IT价值的评估应该考虑到无形资产的特点。IT创造的价值在不断地被社会化，所以对单个企业来说，IT创造的价值并不一定直接体现在财务指标上。二、IT投资管理（一）IT投资管理的必要性（二）IT投资评估（三）IT投资决策（四）IT投资预算（一）IT投资管理的必要性明确IT投资效益指导IT投资决策控制IT投资风险进行IT绩效管理必要性总之：让IT投资效益可视化（二）IT投资评估（4）EA评

10、估（2)用户信息满意度（3）业务案例分析（1）评级与评分IT投资评估方法（1）评分与评级什么是评分与评级？ 具体来说就是根据一系列的基本标准对一个或一组系统进行评分。评估标准包括可用性、易用性、可行性、实际效果等等。 评分与评级主要用于系统的选型。评分与评级应该重点考虑以下方面的标准：IT绩效（高能力、高效率、低成本和新收益）、总拥有成本（直接成本、间接成本）和风险评估（成本风险、资源风险和技术风险）等。评分与评级的步骤：1、选定标准；2、确定每个标准的权重；3、参照标准给系统评分；4、每个评分乘以相应的权重后相加，即系统的总分；5、选出总分最高的系统。（1）评分与评级（一）以某企业ERP选型

11、为例，选择合适的评分与评级指标评分与评级的六个维度高能力高效率提高研究开发能力提高采购效率提高安全生产能力提高产品设计效率提高产品设计能力提高生产制造效率提高生产制造能力提高订单处理效率提高市场反应能力提高配送运输效率提高客户服务能力提高办公效率提高质量管理能力流程优化提高管理控制能力新收益提高员工创新能力增加收入提高决策支持能力扩展服务范围低成本扩大市场份额人员减少业务创新办公费用减少改善公司形象差旅费减少提高客户满意度库存资金减少总拥有成本损耗减少硬件成本堵塞管理漏洞软件成本采购成本降低安装调试成本风险培训成本成本风险运行维护成本资源风险人力成本技术风险组织成本（1）评分与评级（二）根据每

12、个指标对企业的重要性从1到10赋予权重，并根据系统特点对指标从1到10进行单独评分。所选标准权重系统1系统2系统3评分价值评分价值评分价值提高生产制造能力8989提高市场反应能力9767提高客户服务能力8887提高质量管理能力7675提高管理控制能力10887提高采购效率5655提高生产制造效率8878提高订单处理效率9767提高配送运输效率6665提高办公效率6766业务流程优化7868人员减少4878办公费用减少5655库存资金减少7788损耗减少8887堵塞管理漏洞8889采购成本降低7757改善公司形象5677提高客户满意度8776硬件成本8755软件成本9876安装调试成本7788培

13、训成本7666运行维护成本8899人力成本7777组织成本6766成本风险8789资源风险6655技术风险7877总分（1）评分与评级（三）最后根据每个指标的单独评分乘以加权系数求和；最后算出每个系统的总分。所选标准权重系统1系统2系统3评分价值评分价值评分价值提高生产制造能力8972864972提高市场反应能力9763654763提高客户服务能力8864864756提高质量管理能力7642749535提高管理控制能力10880880770提高采购效率5630525525提高生产制造效率8864756864提高订单处理效率9763654763提高配送运输效率6636636530提高办公效率67

14、42636636流程优化7856642856人员减少4832728832办公费用减少5630525525库存资金减少7749856856损耗减少8864864756堵塞管理漏洞8864864972采购成本降低7749535749改善公司形象5630735735提高客户满意度8756756648硬件成本8756540540软件成本9872763654安装调试成本7749856856培训成本7642642642运行维护成本8864972972人力成本7749749749组织成本6742636636技术升级8756864972变革损失6636530530管理能力7856749749总分4644224

15、43（1）评分与评级评级和评分方法在IT投资领域得到了广泛的应用，特别是对系统进行选型评价时，评级和评分是一个最常用的方法。它的优点是简单、易操作。评分得出的总价值也未必能明确哪一个是最佳的系统。评级和评分在评估投资效益时主观性较强，评价的结果受评分者知识水平、个人偏好等因素的影响。 （1）评分与评级（2）用户信息满意度 一般来说，将用户对信息系统的期望（或需求）与其在各方面所感受到的实际性能相比较，就可以得出用户满意度。因为这种方法关注的是信息系统的整体功能而不是个别功能，所以它是一种测量系统效果的整体性方法。 确切地说，预期效果和实际性能之间的差值（或差距）的大小和方向可以左右用户对信息系

16、统功能的总体看法。当实际性能超出（或低于）预期时，就会有正的（或负的）差值。什么是用户信息满意度？ 用户信息满意度（UIS）是一种衡量信息系统使用效果的一种方法。用户信息满意度可以使用问卷调查的方法来测量用户对信息系统整体性能的主观感受。该问卷包括A-D四个部分。A部分是被调查者的个人信息。B部分包括衡量信息系统的各个方面的若干个问题，以确定用户对信息系统的期望值。C部分包括与B部分相同的若干个问题，但此时需要被调查者根据公司内部系统的实际表现来回答这些问题。D部分是被调查者对信息系统提供的服务的整体评价。（2）用户信息满意度用户信息满意度采用的是平均评分，这可以使公司明确用户对信息系统性能的

17、总体评价。对系统预期及其实际性能表现的评分可以由信息系统专家和系统用户完成。对于评分的结果（对系统预期及其实际性能表现的评分）可以用差值或相关系数来表示。如果用差值表示结果，则可以用蛇行图来展现。如果用相关系数，则可以用相关系数作为信息系统是否成功的衡量标准（公司的信息系统应用很成功，则会表现出很高的相关系数）。（2）用户信息满意度用户信息满意度被认为是衡量管理信息系统效果的重要指标。关于信息系统效果的问题，通常都认为如果用户宣称他们对使用的系统满意，那么就可以说该系统是有效的。很显然，这种方法至多只是一种间接、相对的测量方法。用用户信息满意度方法从整体上可以快速、有效地评估信息系统功能，并指

18、出那些急需改进的地方。而且，将用户对信息系统相关指标的主观感受融入到总体满意度的测量中，用户信息满意度可以用来评估被传统的财务分析所忽略的无形收益。但是用户信息满意度并没有考虑信息系统的成本，一味追求用户的满意度而忽视了投资成本的做法显然是非常片面的。（2）用户信息满意度（3）业务案例分析什么是业务案例分析？业务案例（Business Case）是关于为何批准一个项目或在决策逻辑上基于事实的解释。通过业务案例分析（ Business Case Analysis）证明项目可以为投资提供什么回报；项目有哪些风险；是否获得对一个或多个项目的批准！业务案例分析的基础是成本收益分析。业务案例分析的步骤第

19、一步：确定分析对象第二步：预测收益第三步：预测成本第四步：计算投资回报第五步：预测风险第六步：编写业务案例分析报告（3）业务案例分析（3）业务案例分析第一步：确定分析对象1、明确变革的期望业务分析首先要明白我们要解决的问题是什么？为了解决这些问题，我们期望哪些变革？ （问题并不意味着错误！）变革具体化：主题、方向、现状、目标、期限如：在2008年前将客户满意度从85%提高到95%。 在2007年第二季度将库存成本从2800万元降低到1500万元。每个IT投资项目的变革期望可能不只一个！（3）业务案例分析第一步：确定分析对象2、确定可选的项目根据评价框架将可选的项目集中在有价值的少数。评价框架：

20、架构、成本、收益和日程这一步的目的是去除那些在架构上、财务上、时间上或操作上不可行的方案。对于不通过的项目要做一个简短的清晰的陈述，这些信息可用来回答利益相关者的问题。（3）业务案例分析第二步：预测收益1、关联收益卡我们通过对CIO时代网案例库中的大量案例的研究总结，发现所有IT投资带来的收益都体现在高能力、高效率、低成本和新收入这四个维度。高能力高效率低成本新收入（3）业务案例分析第二步：预测收益2、关联收益卡-高能力维度IT应用到底会增强组织的哪些能力？提高研究开发能力；提高安全生产能力；提高产品设计能力；提高生产制造能力；提高市场反应能力；提高客户服务能力；提高质量管理能力；提高管理控制

21、能力；提高员工创新能力；提高决策支持能力； （3）业务案例分析第二步：预测收益3、关联收益卡-高效率维度IT应用可以从哪些方面提高组织的效率？提高采购效率； 提高产品设计效率；提高生产制造效率；提高订单处理效率；提高配送运输效率；提高工作流效率；提高行政审批效率；业务流程优化； （3）业务案例分析第二步：预测收益4、关联收益卡-低成本维度IT应用到底在哪些环节可以降低组织的成本 ？人员减少； 办公费用减少；差旅费减少；库存成本减少；损耗减少； 堵塞管理漏洞；采购成本降低； （3）业务案例分析第二步：预测收益5、关联收益卡-新收入维度IT应用到底为企业带来哪些新的收入？增加收入； 扩展服务范围；

22、扩大市场份额；增加新业务； （3）业务案例分析第二步：预测收益6、收益的分类有形收益与无形收益定量收益与定性收益直接收益与间接收益财务收益与非财务收益财务收益：低成本与新收入非财务收益：高能力与高效率（3）业务案例分析第二步：预测收益7、确定收益的“分析期”任何项目都有其生命周期，所以预测收益前，必须确定收益的“分析期”。为了确定收益，必须考虑两个自然的阶段：项目期和收益期。项目期：从项目启动开始到项目建设完成。收益期：从项目建设完成直到项目生命周期的结束。收益期的确定：（1）拇指规则：从项目建设完成开始，通常持续3-7年；（2）根据技术经济周期等确定。收益期太短了不能准确地显示方案的真实价值

23、，太长了会有升级或过时的问题。（3）业务案例分析第二步：预测收益8、获取收益数据的主要来源（1）供应商资料：项目建议书、产品功能介绍；其它组织应用的案例分析等；（2）组织内部文件：可行性分析报告、产品评估报告、相关参考资料等；（3）第三方中立分析：技术研究报告、行业分析报告等；（4）相关专家：专家培训、专家建议、专家评价等；（5）自我研究：通过互联网、相关数据库或专业杂志等获取相关信息。（3）业务案例分析第二步：预测收益9、IT投资收益图关联绩效卡低成本新收入高能力高效率财务顾客流程员工平衡计分卡非财务（3）业务案例分析第二步：预测收益10、财务收益的预测10.1、财务收益预测的拇指规则要严格

24、区分项目带来的成本减少与项目本身的成本。有些财务收益可以利用行业的最佳实践作为参考。不要因为很难获得数据就任意删掉一个指标。一定要从组织自身的实际出发，不要轻易根据供应商提供的资料作为判断。（3）业务案例分析第二步：预测收益10、财务收益的预测10.2、某IT项目的财务收益预测表（5年）（3）业务案例分析第二步：预测收益11、非财务收益的预测11.1、非财务收益预测的拇指规则很多IT项目的收益更多地是体现在非财务收益。在成本收益分析中，不存在“无形收益”。所有的非财务收益都要定量化，如果不能定量化测量，它就不是一个收益。为了更加合理地计算投资回报，可以用“头脑风暴法”或“德尔菲法”将非财务收益

25、转换成财务收益。（3）业务案例分析第二步：预测收益11、非财务收益的预测11.2、将非财务收益转化成财务收益转化的方式：采用“头脑风暴法”或“德尔菲法”向相关利益者和决策者提问，如：“您愿意为这个非财务收益支付多少成本？”或者“您认为这个非财务收益值多少？”。（3）业务案例分析第二步：预测收益11、非财务收益的预测11.2、将非财务收益转化成财务收益转化的注意事项：非财务收益转化为财务收益，不仅要考虑非财务收益指标的变化，而且也要考虑组织的规模、盈利能力、战略等因素综合确定。有一些非财务收益可能会存在重复计算的问题，在预测时要考虑分摊重复计算的收益。一定要让项目鼓动者和利益相关者参与到非财务收

26、益的定义和预测中来。数据输入后一定要做“现实性”和“依赖性”检测。（3）业务案例分析第二步：预测收益11、非财务收益的预测11.3、某IT项目的非财务收益预测表（5年）（3）业务案例分析第二步：预测收益12、IT项目的投资收益预测某IT项目的投资收益预测表（5年）（3）业务案例分析第三步：预测成本1、总拥有成本Gatner的定义：总拥有成本是整个企业在一定时间内的所有相关成本。它是一种综合的方法、模型和工具，用来帮助信息系统组织更好地测量成本、管理成本、削减成本、提高IT投资的总体价值，并使IT支持与业务使命相匹配。简单定义：项目在建设期和运行维护期发生的所有直接成本和间接成本。（3）业务案例

27、分析第三步：预测成本2、获取成本数据的来源（1）软硬件厂商、咨询公司等的报价单；（2）组织过去已经实施的IT项目的成本构成及实际花费；（3）其它组织进行类似项目的成本等；（4）相关专家：专家培训、专家建议、专家评价等；（5）自我研究：通过互联网、相关数据库或专业杂志等获取相关信息。（3）业务案例分析第三步：预测成本3、成本的分类显性成本与隐性收益建设成本与运行维护成本直接成本与间接成本直接成本：硬件、软件、咨询、安装与测试、培训、系统升级与维护和运行环境成本等。间接成本：员工工资和日常开支。（3）业务案例分析第三步：预测成本4、成本预测需要注意的问题成本预测的“分析期”必须与收益预测的“分析期

28、”保持一致。大多数公司往往低估IT项目的总成本，为了进行合理的成本收益分析，做出有效的投资决策，一定要全面考虑项目的总拥有成本。在考虑人员工资时，不仅要考虑一些正式的技术和管理人员，还要考虑公司聘请的顾问专家、临时帮忙的人员和独立合同人员等。如果新系统使用到已有的软硬件，一般要考虑成本的分摊问题。如果采用外包，就要将外包的费用直接计入项目的成本。（3）业务案例分析第三步：预测成本5、IT项目的总拥有成本某IT项目的总拥有成本预测表（5年）（3）业务案例分析第四步：计算投资回报1、何谓投资回报 投资回报（Return On Investment:ROI）是一种显示成本与收益之间数学关系的方法。传

29、统的ROI是用一个或几个财务指标来表示，最常用的有净现值、内部收益率和投资回收期。（3）业务案例分析第四步：计算投资回报2、计算投资回报的步骤（1）确定折现率。折现率表明了资本的成本，一般比银行利率高，也可以直接用银行利率。（2）计算每年的净现金流量。每年的收益减去每年的成本就是每年的净现金流量。（3）投资回报指标的计算。所有指标都可以按公式用手工进行计算，但是一般是采用ROI计算器，只需要输入数据，就可以得到结果。（3）业务案例分析第四步：计算投资回报3、计算投资回报的公式3.1、净现值 净现值法是指在投资项目的生命期内,将所有的成本和收益按照一定的折现率折算为成本现值和收益现值,如果收益现

30、值减去成本现值后的差额大于零,则该投资项目就是可行的。净现值的计算（3）业务案例分析第四步：计算投资回报3、计算投资回报的公式3.2、内部收益率 内部收益率是指在计算期内各年的净现金流量累计为零时的折现率，或者说是用该折现率对投资项目未来的现金流入量和现金流出量进行折现，使现金流入量现值等于现金流出量现值。内部收益率越大，说明方案的投资财务效益越好。内部收益率的计算（3）业务案例分析第四步：计算投资回报3、计算投资回报的公式3.3、投资回收期 投资回收期（Pt）=累计净现金流量出现正值年数-1+上年累计净现金流量绝对值/当年净现金流量 投资回收期是指以项目的净收益（净现金流量）抵偿全部投资(包

31、括固定资产投资和流动资金)所需要的时间。它是反映项目财务上投资回收能力的重要指标。投资回收期越短表明项目越好。投资回收期的计算（3）业务案例分析第四步：计算投资回报4、计算投资回报的工具参考FAST ROI工具（3）业务案例分析什么是风险分析？ 是对潜在威胁、风险和减缓策略进行全面评估的方法。第五步：预测风险（3）业务案例分析风险分析的步骤（一）列出风险（二）评估可能性（三）评估后果（四）风险评级列出风险评估可能性评估后果风险评级第五步：预测风险（3）业务案例分析（一）列出风险1、搜索在线的IT杂志和期刊作为一个案例研究的来源。2、找出类似的例子的重要成功因素和不成功因素。3、头脑风暴法也是获

32、取风险因素的一种方式。1、找出风险因素的来源第五步：预测风险（3）业务案例分析（一）列出风险一般的IT项目风险主要有以下几类：范围风险：客户需求的范围是不是可能不断扩大？成本风险：是否超出预算？资源风险：相关的人力资源是否得到保证？日程风险：能否按计划完成？技术风险：技术是否很快过时或是否符合IT架构规范等？2、对风险进行分类第五步：预测风险（3）业务案例分析（二）评估可能性风险发生可能性：高、中、低对发生的可能性进行定级风险评级表范围风险成本风险资源风险日程风险技术风险高中低高中低高中低高中低高中低可能性VVVVV第五步：预测风险（3）业务案例分析（三）评估后果后果的严重性：高、中、低对后果

33、的严重性进行定级风险评级表范围风险成本风险资源风险日程风险技术风险高中低高中低高中低高中低高中低严重性VVV VV第五步：预测风险（3）业务案例分析（四）风险评级根据发生的可能性和发生后的严重性，分别对成本风险、收益风险、日程风险和技术风险进行最后的风险评级。风险评级表范围风险成本风险资源风险日程风险技术风险高中低高中低高中低高中低高中低可能性VVVVV严重性VVVVV风险级别VVVVV第五步：预测风险（3）业务案例分析第六步：编写业务案例分析报告内容：摘要、成本分析、收益分析、风险分析形式：正式文档、演示PPT/PDF要求：简单、清晰、基于事实（4）EA评估架构（Architecture）：

34、是指一个系统的组件结构及它们之间的相互关系。总体架构或企业架构（EA：Enterprise Architecture ）：是指一个组织在IT应用中业务与IT，当前与长远以及部分与整体的内容及关系描述。什么是EA评估？ EA（企业架构或总体架构）评估就是利用企业架构来评估IT项目并控制IT投资的方法。（4）EA评估主要的EA框架与方法论TOGAFFEAEA可以给项目一个清晰的背景和指导，主要包括为什么做？EA做正确的事PM正确地做事（4）EA评估TOGAF 9 组成部分架构开发方法架构内容框架参考模型ADM指南与技巧企业连续系列架构能力框架FEA组成部分FEA框架FEA参考模型分块架构方法联邦过

35、渡框架EA评估框架联邦SOA（4）EA评估74PRM框架清晰建立了输入、输出和成果之间的因果关系链。机构的战略规划过程中确定具体的计划和目标，以满足其公民的利益相关者的需要通过 PRM 和EA的成功使用，绩效管理确保了机构的IT投资可直接与该机构的绩效目标相连接。11FEA中的绩效参考模型（PRM）技术财务质量效率信息和数据可靠性和可获取性成效人力成本其他固定资产过程和活动财务 质量生产率和效率 安全和隐私周期和时间 管理和更新使命和业务结果公民服务支持服务的交付政府资源管理客户结果客户受惠服务覆盖时间和回应服务质量服务可获得性投入价值价值战略输出成果成果：使命和业务结果匹配到业务参考模型。客

36、户结果是从一个客户的视角来测量。输出：根据期望的成果测量日常活动和流程的直接效果，与业务参考模型的交付模式匹配。输入：根据它们对输出和进一步成果的贡献,测量他们的关键驱动能力（4）EA评估机构战略机构结果开发维护架构决定分块的优先级开发分块架构分配资源创建项目管理计划执行项目实施投资架构测量、评估和改善图2-1：基于EA的绩效改善生命周期（4）EA评估举例：美国OMB对联邦政府机构的IT投资评估用架构控制IT投资,并管理IT项目架构投资实施基线EA目标EA冗余及差距分析定义项目企业排序计划投资组合项目群及项目项目群管理绩效测量EA过渡战略资本计划流程（4）EA评估举例：美国OMB对联邦政府机构

37、的IT投资评估（4）EA评估连接过渡战略与投资组合项目群: Program项目: Project投资组合: Portfolio过渡战略举例：美国OMB对联邦政府机构的IT投资评估EA分块报告机构EA自评和EA提交更新OMB对机构EA的评审和评估OMB将关于EA评估反馈给机构完整性使用状况结果图表 5-2:合并的分块报告和EA评估日程举例：美国OMB对联邦政府机构的IT投资评估（4）EA评估评估提交与计分流程成熟度完整性使用状况结果在“完整性”能力域平均计分等于或大于4在“完整性”能力域计分等于或大于3在“完整性”能力域计分小于3在“使用状况”能力域平均计分等于或大于4在“使用状况”能力域计分等

38、于或大于3在“使用状况”能力域计分小于3在“结果”能力域平均计分等于或大于4在“结果”能力域计分等于或大于3在“结果”能力域计分小于3成熟度水平的增加举例：美国OMB对联邦政府机构的IT投资评估（4）EA评估（三）IT投资决策什么是IT投资决策？ 根据IT项目的业务案例分析及架构审核结果等，做出最佳的投资选择。IT投资决策流程IT投资决策依据IT投资决策模式投资决策要素数字是2002年Gartner在全球23个国家调查的256家盈利和非盈利性企业数的百分比。输入决策IT原则0271180383141536输入决策IT基础设施战略0710125963023输入决策IT架构062000464341

39、5输入决策业务应用需求1120811881301727输入决策IT投资和优先权1010039327306业务君主制IT君主制封建制联邦制双寡头制0001010301无政府状态1202010200不知道 2002 MIT Sloan Center for Information Systems Research (CISR). permission. 共同的决策权方式共同的输入方式领域方式30735927（1）IT投资决策模式 2002 MIT Sloan Center for Information Systems Research (Weill) and Gartner, Inc, draw

40、ing on the framework of Weill and Woodham, 2002.IT原则IT基础设施战略IT架构业务应用需求IT投资和优先权业务君主制IT君主制封建制联邦制双寡头制无政府状态领域方式治理绩效最高的三种IT决策模式123（1）IT投资决策模式IT投资的责任矩阵（1）IT投资决策模式（2）IT投资决策依据IT投资决策的依据主要是IT投资评估的结果，包括业务案例分析的结果、EA评估的结果及项目优先级分析结果等。重要性紧迫性投资回报相关条件总计视频会议系统533112ERP252514OA243110IT服务管理425213IT投资项目的优先级（3）IT投资决策流程IT

41、投资决策的流程应该与EA等其它管理流程有效整合。公司管理人员可以利用预算编制公司一年的损益表、并计划现金流。IT预算作为整个公司预算的重要组成部门，同样对公司的财务管理、计划制定及成本控制都起着十分重要的作用，所以编制IT预算是CIO最重要的工作之一。通过IT预算流程、高层管理者可以了解成本的组成部分，作出有效的决策，从而使IT投资最大地满足组织整体的需要。IT预算的作用为决策和管理提供依据（四）IT投资预算硬件软件员工工资培训咨询日常支出其它IT预算的组成部分（五）IT投资预算公司IT战略规划；公司EA过渡计划；公司前一年IT运营的实际财务情况；公司计划新增IT投资项目的总拥有成本；公司下一

42、年的业务计划与IT需求；当前同行的年度IT支出额；公司财务及经营状况等。IT预算的依据（五）IT投资预算各行业IT费用占总收入的百分比（国际大公司）（五）IT投资预算Source: Gartner IT Metrics: IT Spending and Staffing Report, 2011IT Spending as a Percent of Revenue, by Industry, 2011零基预算编制法：以假设和需要的服务级别和项目信息为基础，一切从零开始重新编制。 优点：去掉了上年度预算中的任何不良假设。 缺点：花费时间长。增量预算编制法：以当前财务年度和当前时间框架下的支出为基

43、础编制预算。 优点：可以快速完成。 缺点：如果公司增长或变化很快，它就不太适合。制定IT预算的方法（五）IT投资预算根据IT战略规划和EA做一个3-5年计划并每年更新要有预算回顾把预算分为项目、基础设施和运营花费仔细地研究成本详细列出运营的范围和具体的项目，包括它们的任务、时间表和对资源的需求制定IT预算的技巧（五）IT投资预算小结IT投资管理包括IT投资评估、IT投资决策和IT投资预算等。IT投资评估的方法有很多，但很多方法复杂且不实用，对IT投资进行评估的方法一定要简单有效。IT投资决策的前提是IT投资评估。IT投资项目较多、规模较大时应采取科学的决策方法和程序。复杂组织的IT投资立项应该

44、采取预算制，而复杂组织IT预算编制的一个重要基础是EA。三、IT绩效管理（一）关于IT绩效管理（二）IT开发项目绩效管理（三）IT应用项目绩效管理（四）IT运维流程绩效管理（五）IT绩效管理的策略（一）关于IT绩效管理 好的过程导致好的结果 效益是管理出来的 没有评价就没有管理 绩效是考核员工的基础IT绩效管理的作用：（一）关于IT绩效管理 IT应用项目绩效管理方法：关联绩效卡对象：业务部门和IT部门范围：IT应用项目管理 IT运维流程绩效管理方法： IT平衡计分卡、ITIL绩效指标对象：IT部门范围：IT运营维护IT开发项目绩效管理方法：PRINCE2、PMBOK、CMM对象：IT部门范围：

45、软件开发/获取项目管理IT绩效管理分类（二）IT开发项目绩效管理 不管是PRINCE2的七大流程、PMBOK的九大领域，还是CMM的五级成熟度模型，都是从项目层面保证项目达到预期的目标。IT开发项目的绩效管理可以根据需要对这个三个框架进行裁减采用。 PRINCE2（受控环境下的项目管理第2版）是由英国商务部（OGC）推出的。PRINCE2把项目分为项目准备流程、项目启动流程、项目指导流程、阶段边界管理流程、阶段控制流程、产品交付管理流程和项目收尾流程七大流程。 PMBOK（项目管理知识体系）是由美国项目管理研究所（PMI）推出的。PMBOK把项目管理分为整体管理、范围管理、时间管理、费用管理、

46、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理和采购管理九大领域。 CMM（能力成熟度模型）是由美国卡耐基梅隆大学软件工程研究所（SEI）开发的。CMM把软件开发过程的能力分为初始级、可重复级、已定义级、已管理级和优化级五个级别。（三）IT应用项目绩效管理什么是关联绩效卡？ 关联绩效卡是一种IT绩效评价和管理的工具，它将IT应用的收益分为高能力、高效率、低成本和新收入四个维度，并通过IT收益的四个维度与企业业务目标（或企业整体绩效评价指标体系）相对照，找出相应的关键绩效指标，最后通过绩效表和绩效图两种形式分别对计算指标和非计算指标进行定量化、可视化评价与管理的方法。不要将IT应用的所有责任归咎于I

47、T部门！（三）IT应用项目绩效管理关联绩效卡的四个维度 关联绩效卡是从高能力、高效率、低成本和新收入四个维度来评价IT绩效，并对IT项目进行全生命周期的绩效管理。 高能力高效率低成本新收入（三）IT应用项目绩效管理关联绩效卡的实施步骤第一步：确定关联绩效指标第二步：测量关联绩效指标第三步：计算关联绩效指标的IT绩效第四步：建立关联绩效卡全景图第五步：持续改进（三）IT应用项目绩效管理第一步：确定关联绩效指标 关联绩效指标是指某个IT系统的应用或某项IT投资所能影响到的企业绩效评价体系中的某些具体指标。关联绩效指标是企业整体绩效评价指标中的一部分。 IT绩效高能力关联绩效高效率低成本新收入财务顾

48、客流程员工整体绩效（三）IT应用项目绩效管理第二步：测量关联绩效指标 计算指标的计算 非计算指标的评分（三）IT应用项目绩效管理第三步：计算关联绩效指标的IT绩效 测量关联绩效指标的IT贡献度的目的就是要弄清楚关联绩效指标的变化在多大程度上是由IT应用带来的。 每一个关联指标都应该有一个相应的负责人，对于每个关联指标的变化以及IT贡献度都应该有多个相关的人参与问卷评定。 在对所有关联绩效指标进行测量之后，指标的负责人应该对所负责的指标的变化说明原因，特别是一些变化异常的指标，如客户满意度没有增加反而下降的原因。 IT绩效 = 关联绩效指标变化值*IT贡献度。 （三）IT应用项目绩效管理第四步：

49、建立关联绩效卡全景图 反映计算指标的绩效表（计算指标：可以通过定量的数据来计算的指标） 反映非计算指标的绩效图（非计算指标：只能通过评分或评级的方式来定分或定级）（三）IT应用项目绩效管理第四步：建立关联绩效卡全景图（反映计算指标的绩效表）指标名称理想值实施前目前值变化率IT贡献度IT绩效通讯成本100000130000120000-7.7%85%-6.5%损耗减少250000650000450000-30.8%90%-27.7%存货周转率62.854.52+58.60%80%+46.88%平均订单处理时间0.5天8天2天-75%90%-5.4天差旅费200003000035000+16.7%

50、100%+16.67%（三）IT应用项目绩效管理第四步：建立关联绩效卡全景图（反映非计算指标的绩效图）（三）IT应用项目绩效管理第五步：持续改进 定期地测量关联绩效指标 通过激励机制不断地改进绩效 持续改进，追求完美（四）IT运维流程绩效管理平衡计分卡由来 平衡计分卡（Balanced Scorecard:BSC)是一种通过财务、顾客、内部流程、员工学习与成长四个维度，简单而有效地将组织的战略转化为绩效评价目标、指标、目的和行动的工具和方法。 1992年由罗伯特.卡普兰和大卫.诺顿共同创建。目前，财富500强的企业已有50%的企业不同程度地应用了平衡计分卡。被哈佛商业评论评为20世纪最具有影响

51、力的管理理念之一。IT平衡计分卡 财 务 维 度 （四）IT运维流程绩效管理平衡计分卡四个维度 财 务 角 度 客 户 角 度 流 程 角 度 远 景 与 战 略 员 工 角 度 IT平衡计分卡（四）IT运维流程绩效管理平衡计分卡常用考核指标财 务 指 标 收 入 增 长 成 本 下 降 投 资 回 报 率 资 产 回 报 率 创 利 能 力 学 习 与 成 长 指 标 员 工 满 意 度 技 术 创 新 能 力 客 户 指 标 市 场 占 有 率 客 户 保 有 率客 户 创 利 能 力 客 户 满 意 度 内 部 流 程 指 标 质 量 提 高 能 力 流 程 改 善 能 力 对 市 场

52、需 求 的 反 应 时 间 生 产 率 IT平衡计分卡（四）IT运维流程绩效管理IT平衡计分卡（四）IT运维流程绩效管理平衡计分卡特点平衡计分卡克服了传统以财务报表为基础的绩效评价体系的片面、静态与后滞性。它是一种能有效反映并将无形资产转化为企业利益的真实价值的工具，既可以作为一种绩效评价的工具，也可以作为一种战略实施的工具。 IT平衡计分卡（四）IT运维流程绩效管理IT平衡计分卡由来根据平衡计分卡的思想以及众多企业的最佳实践，美国IT治理研究院（ITGI）提出了用IT平衡计分卡测量IT绩效的方法。IT平衡计分卡是从面向未来、卓越运营、面向用户和业务贡献四个维度来测量IT的绩效。IT平衡计分卡

53、克服了ROI等只能测量有形价值缺陷，它是一种包括了有形和无形价值的复杂方法。它也可用作使IT和业务融合的管理系统。IT平衡计分卡（四）IT运维流程绩效管理IT平衡计分卡四个维度IT平衡计分卡 财 务 维 度 （四）IT运维流程绩效管理IT平衡计分卡评价指标面向未来卓越运营面向用户业务贡献评价指标每个员工的平均教育天数每个员工的IT从业年数IT预算被花费在研究方面的百分比每年新上应用系统的数量拖延交付软件的平均天数软件开发效率IT设备运营效率服务支持的平均响应时间用户满意度指标应用系统的用户友好性业务部门参与开发新系统的指标投资回报率净现值内部收益率投资回收期超出或低于预算的百分比每位雇员所交付

54、的IT价值IT平衡计分卡（四）IT运维流程绩效管理ITIL（信息技术基础设施库）是由英国OGC（政府商务办公室）开发的一套IT服务管理最佳实践指南。虽然ITIL不是一个正式的标准，但是它已成为全球IT服务管理领域的事实上的标准。 ITIL流程绩效指标（四）IT运维流程绩效管理IT财务管理 IT财务管理的三个流程：预算、核算和计费 预算 会计核算 计费对IT成本的控制IT投资管理IT项目管理IT服务管理IT财务管理为IT和业务管理层提供精确的和定期的IT花费财务信息，使他们获得对IT成本的更深入认识。使业务人员在提供IT服务的优先权上做出有效的决策。即便是不准备向客户收费，也应该确定相关的成本，

55、使相关利益者了解成本的构成方式和真实花费。IT会计核算的作用使成本精细化和透明化（四）IT运维流程绩效管理成本核算-简单收集并报告IT花费信息，经常把这些花费信息与相关的IT服务对照来提高组织中的成本意识。成本回收-在这种方法中，成本是根据服务来分配，并以一种公平和等价的原则从组织的各个部门中回收。利润中心-一种被大多数IT服务提供者应用的方法。通过销售IT服务产生利润。为了维持客户基础，计费和服务交付必须在市场上具有竞争性。IT会计核算的形式（四）IT运维流程绩效管理IT会计核算方法 根据组织的规模和复杂程度的不一样，有很多种进行IT会计核算的方法。只计算整体的IT成本基于不同客户计算成本基

56、于业务应用计算成本基于业务流程计算成本（四）IT运维流程绩效管理IT成本分配单 分配单是IT会计核算的主要工具，它是从整个公司中收集财务数据，并识别IT成本和相关的财务指标。 一旦成本信息收集起来之后，有必要用一种详细的核算方法对成本按单元进行区分。当成本是按客户、应用或业务流程分配时，首先要了解服务和基础设施是如何被消费的。“成本中心”在每一个单独的成本单元中建立起来。成本中有“直接的”“间接的”或“日常管理”的成本。一个成本中心被分配给一个客户、一个应用或一个业务流程。（四）IT运维流程绩效管理IT成本分配单 最流行的分配方法就是按比例消费。那些针对成本中心的直接成本通常很容易识别。另外的

57、成本，经常称之为日常管理费用，他们是在整个成本中心中的一种共享成本。这时他们是按整个成本的比例进行分配。例如，一个成本中心消耗了成本中心中30%的直接成本，所以他将消耗30%的日常管理费用。 业务部门将了解真实的IT成本来支持每一个成本中心。如果服务被证明不是值得的，IT和业务部分可以一起合作开发更加有效的方案。 （四）IT运维流程绩效管理IT计费的作用引导用户或业务部门更加谨慎合理地利用IT资源促使客户或业务部门控制其IT服务的消费（四）IT运维流程绩效管理IT计费的政策在分阶段引进计费流程时，应针对每个阶段使用不同的计费政策。信息沟通客户经理被告知计费是为了使他们清楚其部门使用的IT服务所产生的成本。（适用于初始阶段）名义计费针对服务成本开具成本分配单，但无需实际支付。（适用于试运行阶段）弹性定价确定了计费的标准，每年计费一次。（适用于正式运行阶段）（四）IT运维流程绩效管理IT计费的标准-考虑因素为每一项服务确定收费的标准是一件很困难的事情，通常包括以下活动：确定计费的目标确定直接和间接成本确定市场价格分析服务需求分析客户的数量以及竞争对手的情况（四）IT运维流程绩效管理IT计费的标准-定价策略定价策略有很多种，典型的计费策略有：成本加成法目标利润法现存价格法市场价格法合同协定法（四）IT运维流程绩效管理案例：A公司