并购永隆银行案例分析

1、并购永隆银行为什么招行能赢编者提示:海外并购的根本目的是为了取得收益和弥补金融机构 自身的劣势，要考虑并购目标与行为是否与自身的发展战略相契合。 一般情况下，应实现境内外机构一体化经营，取得良好的协同效应。今年4月，招行集团第一家海外财富管理中心一一永隆银行私人 财富管理中心在香港开幕。“招行的境内客户可借永隆银行平台参与 全球金融市场及产品的投资，这也是招行收购永隆银行3年来积极深 入整合的又一里程碑。”招商银行行长马蔚华说。总行大厦位于香港干诺道中的永隆银行，2009年成为中资银行 招商银行的全资子银行，至今已3年有余。引领招行13年的行长马蔚华引以为傲的是，他执掌的招商银行 走出了一条中

2、国银行(2.71,-0.03,-1.09%)自己的发展道路。他曾拒绝花旗银行联合招商银行在中国开拓信用卡业务的邀请， 让后者的董事长桑迪韦尔无比遗憾地挥别中国庞大的金融消费群 体。他还多次拒绝同其他外资机构联合做私人银行业务的请求，使得 多家经验丰富的外资机构最终没有机会参与到中国客户资产管理业 务中来。马蔚华一直对中国人做自己的银行坚信不疑。“我们经过再三权 衡，决定自己做。”他说。在他心中，中资银行有能力自己做的事情，还是要自己努力抓住 机会。比如，中资银行自己就可以在内地大规模开发信用卡市场，此 外，中资银行自己也可以做好私人银行业务，需要利用政策（我国金 融政策对外资银行的投资产品上还

3、未完全解禁，致使外资银行的私人 银行业务主要集中在离岸服务和外汇投资上）便利抓紧开拓自己的盈 利潜质。如今，招商银行俨然已经成为信用卡的代名词，谁的口袋里没有 一张招行的卡？招商银行也俨然成为国内私人银行业务的“王者”， 仅2012年上半年的私人银行业务就盈利7.2亿元（税前利润）。然而，对于位于香港的永隆，招商银行却一改拒绝合作的风格， 给予特别垂青。拒绝不是简单的说“不”，而是需要说出什么是“是”。马蔚华曾对媒体表示，从2002年招商银行香港分行开业后，董 事会和管理层就一直在思考国际化发展的问题。“我越来越坚定地认 为，招商银行要想优秀乃至卓越，要想成为百年老店，国际化这步棋 非走不可。

4、走到境外，走出国门，通过兼并收购或开设机构，实现跨 国经营，是我们国际化的最终目标。”他曾说。诸多掂量之际，2007年底，实现国际化的一个良好机会到来。彼时，“次贷”危机爆发，国际经济金融形势复杂多变，全球金融机 构频繁爆出巨额投资及交易亏损信息。受“次贷”危机的牵连香港 的永隆银行2008年一季度出现巨额亏损，经营难以维持，掌门者伍 氏家族由是考虑出售银行。2008年3月20日，伍氏家族宣布出售其 所持永隆银行53.12%的股份。公告一经发出，多家中外金融机构都 表示对永隆银行有兴趣，招行也是其中之一。永隆银行成立于1933年，是香港历史最悠久的华资银行之一。 历经多次金融危机和经济波动的考

5、验，77年来，这家银行依旧得以 生存。“我们的总部在深圳，除了香港分行本部，在香港没有银行网点。永隆给了我们这样一个机会。收购永隆银行是招商银行国际化的一大 步。”马蔚华说。除了地缘因素，永隆对他的吸引还在于，永隆银行旗下拥有保险、 财务、证券、信托、期货等多家全资子公司，业务范围涵盖多个领域， 是典型的银行控股集团。2008年5月14日，招商银行击败众多对手，宣布与永隆银行控 股股东伍氏家族签署买卖协议，以港币193亿元收购永隆银行。永隆的控制性股权由是移与招商银行。彼时，招行选派了在香港 银行业浸淫了近20年的朱琦来执掌永隆银行，同时兼任招行副行长。实际上，在永隆的收购前，美国联合银行也曾

6、找过招商银行，但 是在考察了美国联合银行的业务状况和重新考量了招商银行的战略 后，马蔚华选择了永隆。对于收购永隆，英国金融时报曾这样评述：招商银行并购永 隆的案例对中国其他同业来说，并不具有可复制性。然而，挑战接踵而至。就在双方签订并购意向签约后，由于金融危机导致全球股市大幅 下挫，特别是雷曼兄弟倒闭之后金融机构的估值一落千丈，市场对招 商银行并购永隆的价格出现了质疑声音：“如果现在并购，不是可以少花钱吗？”对此，马蔚华给与了三方面正面回应：首先，这当然是一厢情愿的设想。因为以现在的价格，买方愿买， 卖方不一定愿卖。要等新的机会，至少要5年。而在这5年之内，招 商银行是完全有可能消化并购成本的

7、。其次，香港这样的并购机会已经不多了。再次，也是更重要的，招商银行并购永隆的战略意义并没有因为 金融危机而改变。不过，对于招行，要实现其战略构想，对永隆银行的整合以及磨 合是最重要的。并购成绩有目共睹。除了在永隆银行建立全球财富管理中心之 外，招商银行的跨境金融产品和服务还有其他突破，比如推出汇款快 线、跨境人民币结算、IPO收款与派息、见证开户等。被并购方也早已转危为安，再次焕发光彩。“永隆银行各项业务 快速增长，内部管理也发生了积极变化，在公司治理、渠道建设、IT 系统、员工队伍、企业文化等各方面都焕发出新的面貌与活力。”永 隆银行助理总经理宋丽华说。她更愿意用“一个非常强大的母航”来表达

8、并购带来的共赢和利 好：“招行收购永隆以后，我们整个财务实力和评级都得到了很大提 升，目前永隆银行在香港的评级仅仅次于汇丰、渣打等银行，招商银 行给了我们一个非常强大的母航的支持。”“我们仍将矢志不渝的追求创新变革，进一步整合资源、发挥我 们独特的优势。”近日，招商银行副行长王庆彬如此表示。他当然感到自信。到今年6月末，招商银行资产总额已经突破 3.3万亿。几年前，招商银行不过是偏安一隅的“小诸侯”，而今，它已经 是商业银行中的“大将军”。193亿港元为招行带来什么并购最核心的，是首先做好战略分析，并在此基础上考虑下一步 的整合和联动。招商银行认为，之所以要并购永隆银行，主要是基于战略考量，

9、战略来自于国际化的目标，另一种说法则是长期利益。以此为基础，就招商银行并购永隆银行一案，可作进一步详细分 析：如今，越来越多的企业正由跨国经营向跨国公司转变，企业跨国 经营活动的发展需金融机构提供全方位的“跟随”服务。相对而言， 通过并购进入国际目标市场既可以利用并购目标的现有网络和客户 基础迅速融入当地市场，节省构建分支网络和客户体系的时间，又可 以在一定程度上减少和规避目标市场国针对外资银行经营设置的种 种壁垒，有利于在当地开展各种经营。上世纪70年代以来，花旗银 行、汇丰集团、瑞银集团等国际知名银行的快速崛起，主要就是通过 多次的并购活动而实现的。作为国际性金融中心，香港金融市场具有很强

10、的吸引力。香港是 全球第12大银行中心、第6大外汇市场、第6大股票市场、第7大 场外衍生品市场，金融业务种类繁多，金融工具层出不穷，金融创新 十分活跃。在助推招商银行国际化方面，永隆银行的先天优势在于： 第一，在国际化经营方面经验丰富。第二，永隆银行是香港本地的一 家老牌银行，在香港拥有广泛的分销渠道和稳定的客户群体以及声 誉、品牌。第三，永隆银行员工精通中英文两种语言，熟悉香港金融法律法规和国际市场游戏规则。与此相对的是招行的先天不足:第一，欠缺国际化经营方面的经 验，对国际金融市场的规则、制度不够了解，经营管理的国际化程度 还不高；第二，在香港的渠道资源比较有限，且业务单一（主要从事 批发

11、业务）。借永隆银行东风，招商银行比直接进入其他国家和地区市场，风 险要小得多，效果要大得多。从长期利益来看，在国际金融形势跌宕起伏、知名金融机构倒闭 重组机会不断出现、华尔街金融风暴已经从美国向欧洲蔓延的背景 下，招行的并购对象选择在香港究竟有何长期利益？从战略布局上看，虽然香港与深圳联系紧密且香港对招商银行的 认知度也较高，但招商银行主要业务区集中在国内。并购永隆银行之 后，招商银行得以充分发挥香港的“桥头堡”作用和窗口功能，学习 与借鉴香港银行业的成功经验，提升管理素质，促进经营转型。更重 要的是，双方在境内外市场的互补优势能发挥出来:招商银行和永隆 银行网点、业务和客户的互补性都很强，招

12、商银行借永隆银行能够适 应内地客户的金融需求。永隆对于招行的意义还在于，拥有金融界精 英人才的永隆银行能够为招行建立培训实习基地和新产品设计中心，招商银行也可同永隆进行直接人员交流。或许正因为如此，英国金融时报才认为招行收购永隆银行案 例对国内其他同业而言并不具备可复制性。就进一步的整合而言，资料显示，招商银行对永隆银行整合的主 要思路是：以双方的客户转介共享、产品交叉销售和业务联动为突破 口，促进双方在各个业务领域的合作，降低运营成本，增加营业收入， 实现财务效率的提升。在发挥双方管理优势互补的同时，从多个方面 帮助永隆银行提升经营管理水平，增强在香港市场的综合竞争力，较 快扩大在当地的市场

13、份额，实现盈利水平的增长。记者了解到，招商银行还专门成立了整合项目管理办公室PMO）， 目前，其运作机制和团队架构已搭建。按照专业分工，PMO下设零售 业务、批发业务、金融市场交易业务、IT及管理支持等六个工作小 组。这些工作小组全部由招行、永隆银行及咨询公司的中高层人士和 专业骨干组成。此外，即便收购的条款中做了承诺，保证一年半内不裁员，实际 上已经过去3年多，永隆银行还是没有裁员，且吸收了来自招商银行 的新员工。在今年3月份一次公开会议上，马蔚华表示，招行并购永隆银行 3年多来，整合工作已经“明显见效”。银行海外并购启示2007年异军突起的金融业海外并购大潮迅速回归平静，除招商 银行等少数个案之外，金融类并购已经不再是海外并购的主要旋律。 招商银行并购永隆银行一案，至今仍为银行跨国并购的范本。招行在此次并购活动中，给银行海外并购的启示如下：一是并购时机的选择。要考虑价格与风险是否能达到合理水平， 在并购的过程中，定价在不同市场条件下变化很大。一般情况下，在 市场不景气的时候并购比较好，但也存在较大的估值风险。这对并购 技术提出了很高的要求。二是并购目标的确定。并购方和被并购方需要优势互补，海外并 购的根本目的是为了取得收益和弥补金融机构自身的劣势，要考虑并 购目标与行为是否与自身的发展战略相契合。一般情况下，应实现境 内外机构一