大宗商品交易价格评估设备公司企业生产与研发管理

1、泓域/大宗商品交易价格评估设备公司企业生产与研发管理大宗商品交易价格评估设备公司企业生产与研发管理xx（集团）有限公司目录 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc113218647 一、 公司概况 PAGEREF _Toc113218647 h 2 HYPERLINK l _Toc113218648 公司合并资产负债表主要数据 PAGEREF _Toc113218648 h 3 HYPERLINK l _Toc113218649 公司合并利润表主要数据 PAGEREF _Toc113218649 h 3 HYPERLINK l _Toc113218650 二、 创新经

2、营的特征和内容 PAGEREF _Toc113218650 h 4 HYPERLINK l _Toc113218651 三、 创新经营的条件 PAGEREF _Toc113218651 h 5 HYPERLINK l _Toc113218652 四、 现代企业制度的核心内容是产权制度及法人治理制度 PAGEREF _Toc113218652 h 6 HYPERLINK l _Toc113218653 五、 公司治理结构 PAGEREF _Toc113218653 h 10 HYPERLINK l _Toc113218654 六、 经营目标 PAGEREF _Toc113218654 h 20

3、HYPERLINK l _Toc113218655 七、 经营计划 PAGEREF _Toc113218655 h 24 HYPERLINK l _Toc113218656 八、 精益生产 PAGEREF _Toc113218656 h 27 HYPERLINK l _Toc113218657 九、 准时生产 PAGEREF _Toc113218657 h 28 HYPERLINK l _Toc113218658 十、 生产的概念 PAGEREF _Toc113218658 h 29 HYPERLINK l _Toc113218659 十一、 生产管理的职能 PAGEREF _Toc11321

4、8659 h 31 HYPERLINK l _Toc113218660 十二、 项目基本情况 PAGEREF _Toc113218660 h 31 HYPERLINK l _Toc113218661 十三、 SWOT分析 PAGEREF _Toc113218661 h 34 HYPERLINK l _Toc113218662 十四、 法人治理结构 PAGEREF _Toc113218662 h 44 HYPERLINK l _Toc113218663 十五、 人力资源分析 PAGEREF _Toc113218663 h 55 HYPERLINK l _Toc113218664 劳动定员一览表

5、PAGEREF _Toc113218664 h 56 HYPERLINK l _Toc113218665 十六、 发展规划 PAGEREF _Toc113218665 h 57公司概况（一）公司基本信息1、公司名称：xx（集团）有限公司2、法定代表人：钟xx3、注册资本：1370万元4、统一社会信用代码：xxxxxxxxxxxxx5、登记机关：xxx市场监督管理局6、成立日期：2016-2-157、营业期限：2016-2-15至无固定期限8、注册地址：xx市xx区xx（二）公司主要财务数据公司合并资产负债表主要数据项目2020年12月2019年12月2018年12月资产总额7073.25565

6、8.605304.94负债总额2190.471752.381642.85股东权益合计4882.783906.223662.09公司合并利润表主要数据项目2020年度2019年度2018年度营业收入15260.3912208.3111445.29营业利润3702.902962.322777.18利润总额3219.542575.632414.65净利润2414.651883.431738.55归属于母公司所有者的净利润2414.651883.431738.55创新经营的特征和内容1、创新经营的特征（1）它所强调的并不是“改变”的内容，例如新产品，新制度等，而是创新精神和变革的实践，是促成、实现新事

7、物的过程。（2）创新经营依赖于企业中人的能力与素质。经营创新的初始阶段通常只是一种思想，甚至只是人的一种灵感或直觉，要依赖创新者的不断探索与实践，才能逐渐成熟，形成创新成果。具有创造性思维和实践精神的人才是企业经营创新的基本力量和因素。（3）创新经营是企业管理能力的综合体现。管理者担负着经营创新的重大责任，他要能够将创新培育成企业精神，形成有利于创新的环境和气氛，以激发、引导并实现有效的创新。（4）创新经营包括企业经营管理活动的各个方面的创造和变革。它并非都是大型研究项目，整体的改造和重大的技术突破，也不一定需要严密的科学论证，系统设计或完整的计划。有时只是针对经营中存在的问题，通过创新思维，

8、采取别人意想不到的新点子，不必耗费多少人力物力也能进行有效的创新。2、创新经营的主要内容创新经营主要内容有四点：组织管理与制度的创新；经营目标与战略创新；产品与技术创新；营销方式与策略、手段创新。创新经营的条件1、创新型的领导者创新型领导者必备的技能如下：（1）预见技能。对经常不断变化的内外环境能深谋远虑。（2）想象技能。运用说服和榜样引导下属按领导者或整个组织的意图行事。（3）价值综合技能。把员工在经济，安全、心理、精神等方面的需求统合起来，使大家有共同的动机，价值观和目标。（4）授权技能。乐意并且有效地与下属分享权力。（5）自知或反省技能。既明了自己的需求与目标，也了解下属的需求与目标。2

9、、创新型人才一般认为成功的创新者大多具有以下特征：（1）思想活跃，具有丰富的想象力。他们对新事物反应敏锐，或者说是一些“追求梦想”的人。（2）果敢坚毅，富于冒险精神。他们偏爱挑战性的工作，不怕失败和挫折，能够坚持不懈地追求目标和成就，是一些“不达目的，绝不罢休”的人。（3）满腔热情，充满献身精神。他们干劲十足，能够全力以赴地投入探索与试验，对工作执着，人们常常称他们为“工作狂”。（4）突出自己，富有竞争精神。他们喜欢自行其是，厌恶循规蹈矩，或者说是一些“蔑视直接的命令，刻板式的计划、程序，酷爱按自己的构想办事”的人。3、创新的环境塑造创新的环境，一般应做到以下几点：树立职工的主人翁地位感；放松

10、控制，鼓励创新；容忍失败，鼓励试验和冒险；建立鼓励创新的机制。现代企业制度的核心内容是产权制度及法人治理制度企业的现代化管理是民主管理和科学管理的结合，建立公司治理结构的基础是股权结构。以股东投资行为为基础，传统所有权在公司中转换为股权和公司法人权利，二者相互独立又相互制衡。1、公司法人治理结构是公司产权制度的具体表现现代企业组织管理制度的基本模式被认为是现代公司法人治理结构，公司组建以后有股东会、董事会、执行机构、监事会组成公司治理结构对其进行治理。公司治理机构的设置和运作就是公司产权的具体体现，它体现出产权的分解和制衡。（1）股东会是出资人联合会，是公司的最高权力机构。股东通过股东会选举和

11、约束董事会，对重大决策进行表决，以维护自身利益。另外，股东还可以通过股权的流动，对公司的行为形成外部制约。（2）董事会代表其所有者行使部分职能。董事会作为法人财产的代表对公司资产的运作和增值负责，承担资产风险；对公司重大业务和重大行政事务具有决定权。（3）经理对董事会负责，对法人财产具有直接的经常性的经营管理权。经理人员具体地运作公司的实物资产，当然，也对经营结果负责。（4）监事会具有来自出资人所赋予的监督权。从现代公司的角度看，监事会的监督权不仅来自股东的授予，也包括职工和社会的授予。这样形成了股权、公司法人产权、经营控制权、监督权既相分离又相互联系、相互制约的公司产权结构。2、建立现代企业

12、制度的核心问题是企业治理结构的完善一个企业能不能建立现代企业制度，在很大程度上取决于它的治理结构是否有效。现代企业制度区别于传统企业制度的主要特点，是所有权和经营权的分离，在所有者与经营者之间形成相互制衡机制的公司治理结构，使公司在法治条件下运行。我国公司法对公司的组织机构的职权范围和议事规则作了明确规定，但是，由于改制中利益再分配引发的巨大阻力，以及法治实施初期对企业调控功能的不到位等诸多因素，使得法人治理结构仍存在着运行中的问题：在实际运行中，股东大会不能按规定召开；在股权高度集中、内部人控制严重的情况下，股东大会不能有效行使职责。大多数公司因对与会股东的资格作了严格的持股数限制，且我国对

13、中小股东参加股东大会又没有委托代理制的规定，中、小股东的权益实际受到剥夺。改制企业董事会的董事结构不合理，聘用外部董事的很少，大多数董事是执行董事或在执行层中担任经理、副经理，法人治理的分权和制衡很难实现。公司高级管理人员的责任混同公司责任，不能形成激励和制约；董事会决议违反法律、公司章程、行政法规造成的损失由参与决议的董事负赔偿责任，有待进一步明确规定。对公司监事会及监事行使监督的职权缺乏进一步的保障。公司监事多为公司职员，受董事会和经理层的领导，监事不知事和难以监事现象突出。1998年4月，经济合作与发展组织（OECD）根据世界各国的公司治理结构的经验和理论研究成果，成立了制定公司治理结构

14、的国际性基准的专门委员会，拟定了公司治理结构原则，并于1999年5月通过，现已成为世界发达国家的共识。因此，我们要建立现代企业制度，有必要对我国企业法人治理机制进一步完善。（1）要规范公司治理就必须切实保障股东大会有效履行其职责，发挥股东大会的作用。改制后的公司应严格按照公司法的规定定期召开股东大会，公司成立时，应当重视对“企业宪法”一公司章程的严格制定。公司章程是公司的根本，是股东意志的体现。严格遵守公司章程和议事规则，审议各类报告和任免董事、监事以及通过董事会解聘不称职的高级管理人员。OECD理事会通过的上述原则，其中一个主要内容是：公司治理结构框架应当确保所有股东，包括小股东和外国股东受

15、到平等待遇。如果他们的权利受到损害，他们应有机会得到补偿。小股东利益得不到保护，这在我国上市公司中也是亟待解决的突出问题，而改进和完善投票表决制度则是保护小股东利益和规范股东大会运行的制度基础。建议实行小股东累积投票制以有效地防止大股东的垄断。（2）法人治理不同于自然人治理的传统企业运作，树立公司运作上的法治思想，是建立好董事会的文化理念基础。在现代股份有限公司中，公司的经营被董事会及经理层所控制，公司法中应明确规定股份公司董事会中外部董事的最低比例，明确外部董事的职责，建立独立的外部董事制度和一套完整的、精细的议事规则。加强政府导向，建立有效的董事人力市场，提高董事素质，认真遵守竞业禁止义务

16、，不滥用董事职权，负起对股东的责任。建立有激励和约束力的董事报酬机制，使董事的利益与股东利益相联系，从利益上增强董事提高职业素质的动力和压力。（3）为防止公司经营者滥用公司所有者的资产，必须有一个专门的机构来负责监督经营者。要建立起公司内部有效的自我监督和自我约束机制，必须保证监事会的独立性，不受经营者的束缚；监事的任免、收入、福利以及执行监督的费用应由股东大会来决定。此外，应赋予监事会在提议董事会召开临时股东大会不被接受时一定范围内的召集权，保证公司行为的规范及实现股东权益的最大化。我国建立现代企业制度，不单纯是为了与计划经济体制下的企业制度划清界限，而更重要的是要通过企业制度的创新，迅速建

17、立起一支能与西方大企业和跨国公司进行抗衡的企业队伍。现代企业制度的建立标准应从全球范围来衡量，我国企业制度的改革和创新将是一个不断完善的过程。公司治理结构1、公司治理结构的定义公司治理结构：是一种联系并规范股东（财产所有者）、董事会、高级管理人员权利和义务分配，以及与此有关的聘选、监督等问题的制度框架。简单地说，就是如何在公司内部划分权力。良好的公司治理结构，可解决公司各方利益分配问题，对公司能否高效运转、是否具有竞争力，起到决定性的作用。我国公司治理结构是采用“三权分立”制度，即决策权、经营管理权、监督权分属于股东会、董事会或执行董事、监事会。通过权力的制衡，使三大机关各司其职，又相互制约，

18、保证公司顺利运行。公司治理结构（又译法人治理结构、公司治理）是一种对公司进行管理和控制的体系。它不仅规定了公司的各个参与者，例如，董事会、经理层、股东和其他利害相关者的责任和权利分布，而且明确了决策公司事务时所应遵循的规则和程序。公司治理的核心是在所有权和经营权分离的条件下，由于所有者和经营者的利益不一致而产生的委托一代理关系。公司治理的目标是降低代理成本，使所有者不干预公司的日常经营，同时又保证经理层能以股东的利益和公司的利润最大化为目标。2、公司治理结构的作用公司治理结构要解决涉及公司成败的两个基本问题。一是如何保证投资者（股东）的投资回报，即协调股东与企业的利益关系。在所有权与经营权分离

19、的情况下，由于股权分散，股东有可能失去控制权，企业被内部人（即管理者）所控制。这时控制了企业的内部人有可能做出违背股东利益的决策，侵犯了股东的利益。这种情况引起投资者不愿投资或股东“用脚表决”的后果，会有损于企业的长期发展。公司治理结构正是要从制度上保证所有者（股东）的控制与利益。二是企业内各利益集团的关系协调。这包括对经理层与其他员工的激励，以及对高层管理者的制约。这个问题的解决有助于处理企业各集团的利益关系，又可以避免因高管决策失误给企业造成的不利影响。3、公司治理结构的选择西方的公司治理结构通常有英美模式、日本欧洲大陆模式等。英美重视个人主义的不同思想，在企业中的组织是以平等的个人契约为

20、基础。股份有限公司制度制定了这样一套合乎逻辑的形态，即依据契约向作为剩余利益的要求权者并承担经营风险的股东付予一定的企业支配权，使企业在股东的治理下运营，这种模式可称为“股东治理”模式。它的特点是公司的目标仅为股东利益服务，其财务目标是“单一”的，即股东利益最大化。在“股东治理”结构模式下，股东作为物质资本的投入者，享有着至高无上的权力。它可以通过建立对经营者行为进行激励和约束的机制，使其为实现股东利益最大化而努力工作。但是，由于经营者有着不同于所有者的利益主体，在所有权与控制权分离的情况下，经营者有控制企业的权利，在这种情况下，若信息非对称，经营者会通过增加消费性支出来损害所有者利益，至于债

21、权人、企业职工及其他利益相关者会因不直接参与或控制企业经营和管理，其权益也必然受到一定的侵害，这就为经营者谋求个人利益最大化创造了条件。日本和欧洲大陆尊重人和，在企业的经营中，提倡集体主义，注重劳资的协调，与英美形成鲜明对比。在现代市场经济条件下，企业的目标并非唯一的追求股东利益的最大化。企业的本质是系列契约关系的总和，是由企业所有者、经营者、债权人、职工、消费者、供应商组成的契约网，契约本身所隐含的各利益主体的平等化和独立化，要求公司治理结构的主体之间应该是平等、独立的关系，契约网触及的各方称为利益相关者，企业的效率就建立在这些利益相关者基础之上。为了实现企业整体效率，企业不仅要重视股东利益

22、，而且要考虑其他利益主体的利益，一个采取不同方式的对经营者的监控体系。具体讲就是，在董事会、监事会当中，要有股东以外的利益相关者代表，其目的旨在发挥利益相关者的作用。这种模式可称为共同治理模式。1999年5月，由29个发达国家组成的经济合作与发展组织（OECD），理事会正式通过了其制定的公司治理结构原则，它是第一个政府间为公司治理结构开发出的国际标准，并得到国际社会的积极响应。该原则旨在为各国政府部门制定有关公司治理结构的法律和监管制度框架提供参考，也为证券交易所、投资者、公司和参与者提供指导，它代表了OECD成员国对于建立良好公司治理结构共同基础的考虑，其主要内容包括：（1）公司治理结构框架

23、应当维护股东的权利；（2）公司治理结构框架应当确保包括小股东和外国股东在内的全体股东受到平等的待遇；如果股东的权利受到损害，他们应有机会得到补偿；（3）公司治理结构框架应当确认利益相关者的合法权利，并且鼓励公司和利益相关者为创造财富和工作机会以及为保持企业财务健全而积极地进行合作；（4）公司治理结构框架应当保证及时准确地披露与公司有关的任何重大问题，包括财务状况、经营状况、所有权状况和公司治理状况的信息；（5）公司治理结构框架应确保董事会对公司的战略性指导和对管理人员的有效监督，并确保董事会对公司和股东负责。从以上几点可以看出，这些原则是建立在不同公司治理结构基础之上的，该原则充分考虑了各个利

24、益相关者在公司治理结构中的作用，认识到一个公司的竞争力和最终成功是利益相关者协同作用的结果，是来自不同资源提供者特别是包括职工在内的贡献。实际上，一个成功的公司治理结构模式并非仅限于“股东治理”或“共同治理”，而是吸收了二者的优点，并考虑本公司环境，不断修改优化而成的。当然，这并不否认公司治理结构理论上的分类。4、我国上市公司治理结构的缺陷目前我国上市公司治理结构的特征和存在的缺陷主要表现在以下几个方面：（1）上市公司发行的股票种类繁多，持有不同种类股票的股东对公司治理结构有不同的影响。目前在深、沪两市上市公司发行的全部股票中，既有A股也有B股，而A股中又包括国家法人股、社会法人股、职工股和社

25、会公众股，B股中则包含了外资法人股、外资股、境内社会法人股、境内个人股。因此存在着众多与公司有直接或间接利益关系的主体。这些主体持有公司的股票，就是公司的所有者，就应有权参与公司治理以实现自身的投资目的，但不同利益主体各自的投资利益不尽相同，难免发生利益冲突，这就使得我国上市公司治理结构由于涉及面的广泛而变得更加复杂。（2）股权结构以国家股和法人股等非流通股为主，尤以国家股比重最大，股权结构不合理。大多数上市公司是由国有企业改制或由国家和国家授权投资的机构投资新建而来，加之证券法中关于企业改制过程中其国有净资产的折股比例不得低于65%的规定，使得新公司的股权结构中表现出国有股一股独大。而国家关

26、于国家股和法人股不允许上市流通的规定，更从制度上确保了国有股的绝对优势地位。由此市场上就出现了这样的现象：即持有流通股的广大股东承担着由公司的经营业绩好坏引起股价波动的市场风险，却很难作为股东行使到参与公司治理的权利，而持有国家股、法人股的股东独揽公司大权却不必承担股票市场的风险。这显然是一种不合理的现象。（3）上市公司举债比例小，债权结构不合理。上市公司的债务多来自借款和应付款，债权筹资的比重低。由前文所知，广义上的公司治理结构包括股权结构、债权结构和董事会结构。债权人借助债务协议同样也可以对董事会实施一定的影响力，而这种影响力会最终反映在公司的经营活动中。在国外，由于债权筹资有成本低、债权

27、人不能参与公司的日常经营决策和年终利润分配等优点，深受广大上市公司的欢迎。而在我国，情况却恰恰相反，尽管证券法中对上市公司发行债券的条件要比申请配股的条件宽松得多，可申请发行债券的公司仍寥寥无几。归结其原因，国家股占绝对控股地位的现状很好地说明了这一点。上市公司即使给出了10配10这样高的配股比率，流通股的比重仍然与国家股和法人股相差甚远，加之流通股的股东多数是中小散户投资者，持股分散，所以配股根本无法越动国家的控股地位。我国股东似乎完全可以忍受上市公司多年不分派股利的行为使得股票筹资成本甚至小于债券筹资的同期成本，上市公司当然会青睐于前者。（4）董事会中内部董事占绝大多数，董事会结构不合理导

28、致权力失衡。董事从股东中选举产生，而持股数又代表着所持的选票数，因此，控股股东通过推举代表其利益的董事参加董事会的方式掌控着董事会。我国多数上市公司中国家股占控股地位，自然代表国家的董事在董事会中占优势，而代表法人股、社会公众股的董事虽然人数众多处于票数上的劣势，这就使得董事会的投票决策机制形同虚设，出现了公司治理上的“无效区”。董事会通过聘任符合自己利益的公司经理阶层，达到层层控制公司的目的。目前我国多数国有企业的董事、经理还是由控股股东委派而来，其代表股东行使的权利过大，甚至出现了不少董事长兼任总经理的情况，总经理取代了董事会的部分职权，将董事会架空，自己管理自己，自己评价自己，成为名副其

29、实的“内部控制人”，使得公司治理中的约束机制和激励机制完全丧失效力，这样的公司治理结构不仅损害了中小股东的利益，也损害了大股东自身的利益。5、利益相关者合作逻辑与共同治理现代企业治理原则正在逐步走出股东至上主义的传统思维定式，从单边治理走向共同治理。共同治理的核心就是通过企业内的正式制度安排来确保每个产权主体具有平等参与企业所有权分配的机会，同时又依靠相互监督的机制来制衡各产权主体的行为；通过适当的投票机制和利益约束机制来稳定利益相关者之间的合作，并达到产权主体行为统一于企业的适应能力提高这一共同目标之上。共同治理模式包括两个并行的机制：董事会和监事会。董事会中的共同治理机制确保各个产权主体有

30、平等的机会参与企业重大决策；监事会中的共同治理机制则是确保各个产权主体平等地享有监督权，从而实现相互制衡。首先，构建董事会中的共同治理机制。董事会是公司的法人代表机构，具体负责公司资产的营运，其成员传统上由股东大会根据一股一票的原则选举产生。这种仅体现股东意志的董事会构架显然不符合现代市场经济的要求。为了体现利益相关者合作逻辑，应在董事会中引入非股东董事。一是职工董事。可通过制定专门的法律条款，根据职工人数的多少规定公司董事会中职工董事的最低比例。例如，职工超过100名以上的企业董事会中必须有一名以上的职工董事，国有控股的大型企业董事会中的职工董事比例保持在1/41/3。职工董事由职工代表大会

31、根据多数同意的原则民主选举产生。二是银行董事。在“两业分离”的条件下，银行作为债权人不能直接进入公司董事会，但银行可以通过表决权代理制或信托制来代理中小股东投票，进而选派代表进入公司董事会。三是独立董事。由法律规定独立董事必须占公司董事会成员的一定比例，这样就有助于公司平衡大小股东的利益冲突，履行公司的社会责任，实现公司的长期发展。其次，构建监事会中的共同治理机制。利益相关者进入公司的监事会对于改善监事会对董事会和公司经理人员的监督效率是有明显益处的。除了股东监事占公司监事会成员一半以上外，还可以进入一定比例的职工监事和银行监事。职工监事在公司的内部，拥有信息优势，能比较容易观察到董事与经理人

32、员行为，有助于通过监事会及时做出预防性措施或惩罚性决定；银行监事则可通过对银行账户及时观察到企业的资产负债状况、资金流转情况、偿债能力等，对企业的经营现状作出判断，并通过监事会约束公司决策者的行为，从而更好地发挥监事会监督作用。最后，企业重组或接管中对利益相关者合法权益的保护。伴随着每一次的企业收购，对企业内部人都是一次冲击。为了防止股东在恶意收购中随意损害利益相关者的合法权益，可在公司法中加入某些限制性条款。例如，可规定任何一个股东无论通过收购还是代理权征集取得公司发行在外股票的20%股权后，即不再享有表决权，除非得到与此利益无关的绝大部分股东的同意；任何人如果在获得一家公司的控股地位后的1

33、8个月内转售所持有的股票，必须将由此所得的利润还给该公司；控股方案被批准后的两年内，如果解雇一名合格的员工，所有者必须支付其一定的补偿费。 经营目标1、经营目标的内容企业的经营目标，按其重要性来说，可分为战略目标和战术目标。（1）战略目标的特点：实现的时间较长，一般能够分阶段实行。对企业的生存和发展影响大，战略目标的实现，往往标志着企业经营达到了某一个新的境界，与过去有明显的变化。其实现有较大的难度和风险。对各级经营管理层有很大的激励作用。实现这一目标需要大量的费用开支。（2）战术性目标的特点。战术性目标是战略目标的具体化。它的特点是：实现的期限较短，反映企业的眼前利益，具有渐进性。目标数量较

34、多。其实现有一定的紧迫性。（3）战略目标的基本内容。每个企业在其发展的不同历史时期，均有其不同的战略目标。其基本内容，不外有三个方面：成长性目标。它是表明企业进步和发展水平的目标。这种目标的实现，标志着企业的经营能力有了明显的提高。成长性指标包括：销售额及其增长率、利润额及其增长率、资产总额、设备能力、品种、生产量。其中销售额与利润额是最重要的成长性指标。销售额是企业实力地位的象征，而利润额不仅反映了企业的现实经营能力，同时也表明了它的未来发展潜力。稳定性目标。它表明企业经营状况是否安全，有没有亏损甚至倒闭的危险。稳定性指标包括经营安全率、利润率、支付能力。竞争性目标。它表明企业的竞争能力和企

35、业形象。具体包括市场占有率、产品质量名次。2、目标体系企业的经营目标是分层次的。第一层，是决定企业长期发展方向、规模、速度的总目标或基本目标。第二层，中间目标，分为对外与对内目标。对外目标包括产品、服务及其对象的选择、定量化，如产品结构、新产品比例、出口产品比例等；对内目标就是改善企业素质的目标，如设备目标、人员数量、比例目标，材料利用、成本目标等。第三层，具体目标，即生产和市场销售的合理化与效率目标。如劳动生产率、合理库存、费用预算以及质量指标等。基本目标制约着中间目标，中间目标是为实现基本目标服务的，这就形成了一个树状的目标体系。3、制定经营目标的作用与原则经营目标的作用突出重点，抓主要矛

36、盾。它能指明企业在各个时期的经营方向和奋斗目标，使企业的全部经营活动突出重点，抓住主要矛盾。而且也为评价企业各个时期经营活动的成果确定了一个标准，以便减少盲目性，使企业的决策层能够保持清醒的头脑，把压力变成动力，引导企业一步一步地前进。协调各项经营活动。通过总目标、中间目标、具体目标的纵横衔接与平衡，能够以企业总体战略目标为中心，把全部生产经营活动联成一个有机整体，产生出一种“向心力”，使各项生产经营活动达到最有效的协调。有利于提高管理效率和经营效果。团结全体职工。通过自上而下和自下而上的层层制定目标和组织目标的实施，能够把每个职工的具体工作同实现企业总战略目标联系起来，提高人们的主动性和创造

37、性，开创出“全员经营”的新局面。制定经营目标的原则抓关键，即目标的关键性原则。这一原则要求企业确定的总体目标必须突出企业经营成败的重要问题和关键性问题，关系到企业全局的问题，切不可把企业的次要目标或小目标列为企业的总体目标，以免滥用资源而因小失大。可行，即目标的可行性原则。总体目标的确定必须保证如期能够实现。因此在制定目标时必须全面分析企业各种资源条件和主观努力能够达到的程度，既不能脱离实际凭主观愿望把目标定得过高，也不可妄自菲薄不求进取把目标定得过低。定量化，即目标定量化原则。订立目标是为了实现它。因此，目标必须具有可行性，以便检查和评价其实现程度。所以，总体经营目标必须用数量或质量指标来表

38、示，而且最好具有可比性。一致，即目标的一致性原则。就是总体目标要与中间目标和具体目标协调一致，形成系统，而不能相互矛盾，相互脱节，以免部门之间各行其是，互相掣肘。激励，即目标的激励性原则。经营目标要有激发全体职工积极性的强大力量。因此，目标要非常明确，非常明显，非常突出，具有鼓舞的作用，使每个人对目标的实现都寄予很大的希望，从而愿意把自己的全部力量贡献出来。灵活，即目标的灵活性原则。经营目标要有刚性。但是，企业经营的外部环境和内部条件是不断变化的，因此，企业的经营目标也不应该是一成不变的，而应根据客观条件的变化，改变不切时宜的目标，根据新形势的要求，及时调整与修正企业的经营目标。经营计划1、经

39、营计划的特点企业的经营计划，是指为实现企业经营目标而编制和执行的，指导企业全部生产经营活动的综合性计划。它是企业经营思想、经营目标、经营方针的进一步具体化，是企业全体职工的行动纲领。它具有以下特点：（1）经营计划具有决策性。它是以企业作为相对独立的商品生产者和经营者为前提，根据企业外部环境和内部实力制定和编制的，它直接关系到企业的生存与发展。（2）经营计划具有外向性。它与社会、市场和用户有着密切的联系，其基本目的就是实现企业与外部环境的动态平衡。并获得良好的经济效益和社会效益。（3）经营计划具有综合性。它的基本内容既包括市场调查、预测、生产、销售，也包括技术、财务和后勤，是指导企业全部生产经营

40、活动的纲领。（4）经营计划具有激励性。它把国家利益、企业利益和职工个人利益有机结合起来，形成一股强大的动力，能激励企业全体职工为之而奋斗。2、企业经营计划的任务企业经营计划的任务有以下几点：把经营目标具体化；分配各种资源；协调生产经营活动；提高经济效益。3、经营计划的方法计划方法是编制计划的手段和工具。借助于一定的计划方法，才能把计划任务和理论原则化为指导实际行动的具体计划指标。科学的计划方法是提高计划水平的重要保证。企业编制经营计划常用的方法有滚动计划法、PDCA循环法和平衡法。（1）滚动计划法。滚动计划是一种连续、灵活、有弹性的计划形式。每次编制和修订时，都要根据前期计划执行情况和客观条件

41、的变化，将计划向前延伸一段时间，使计划不断向前滚动、延伸，故称为滚动计划。其特点是：计划期分为若干个执行期，近期计划内容制订得详细具体，是计划的具体实施部分，具有指令性；远期的内容则较粗略笼统，是计划的准备实施部分，具有指导性。计划执行一定时期，就要根据其实际执行情况和客观条件的变化对以后各期的计划内容进行适当的修改、调整，并向前延续一个新的执行期。滚动计划法具有明显的优越性。准确性。变被动调整为主动调整，可使计划更好地反映客观生产实际，极大地提高了计划的准确性，使计划真正起到了指导企业经营活动的作用。连续性。使短期计划与长期计划紧密结合起来，保证了长短期计划的相互衔接，充分发挥了长期计划对短

42、期计划的指导作用。科学性。使企业连续的生产经营过程始终有一个连续性的计划作指导，把生产与经营，计划与市场有机地结合起来了，极大地提高了计划的科学性。（2）PDCA循环法。PDCA循环法，是指按照计划、执行、检查和处理四个阶段的顺序，周而复始地循环进行计划管理的一种工作方法。企业生产经营计划的管理工作，按照PDCA循环运转时，具有以下三个特点：大环套小环，互相促进。各环每循环周转一圈，就提高一步。关键在于处理阶段。（3）平衡法。通过协调与计划要达到目标有关的因素，使其在计划期内保持合理比例，以取得最好经济效益的活动。精益生产精益生产是美国麻省理工学院的研究小组经过5年的研究而发明的，它是在对丰田

43、汽车公司的生产管理方式调查研究的基础上提出来的。精益生产方式汇集了后勤保障体系和JIT生产的精髓，综合单件小批量生产和大批量生产各自的优点，用较少的投入满足客户的多方面的要求。精益的含义是精干，没有任何无效和不产生增值的作业和服务，它把客户纳入生产体系，按照客户不断变化的需求同步组织生产，把产品的市场寿命、技术、工艺寿命和对市场的反应速度作为竞争中重要的时间因素，保持产品的多样化、灵活性和高质量。精益生产的主要内容有：第一，为了减少投入，降低成本，精益生产要求杜绝浪费，合理利用企业资源，最大限度消除不对产品增值起作用的无效劳动。第二，按照“对产品起增值作用的人员负起责任来”的组织原则，改革不合

44、理的生产组织。第三，建立对浪费现象进行追根究底的体系，保证永远消灭产生浪费的根源。第四，从产品开发和设计、工艺流程的选择开始就为消除浪费创造一切必要的条件。第五，要求人们掌握广泛的技能，创造性地工作。第六，重视人在组织中的作用和团队精神，要求人们进取不懈，永无止境地追求尽善尽美。准时生产准时生产，由日本丰田公司的副总裁大野耐一在综合单件生产和批量生产的特点和优点的基础上所创造的一种在多品种小批量混合生产条件下高质量、低消耗的生产方式，简称JIT。其主要内容包括以下几个方面：第一，在生产制造的过程中，实行生产的同步化和生产指令的后工序拉动方式。为了实现适时适量生产，首先，需要实现生产的同步化，使

45、整个生产过程连接成为一个整体。其次，再通过后工序拉动方式来进行推动。即“后工序只在需要的时候到前工序领取所需的加工品，前工序只按照被领取走的数量和品种进行生产”。第二，为了实现生产的适时适量生产，就要求实现均衡化的生产。第三，根据工作任务的多少配置作业人数和设备，使生产资源合理利用，包括劳动力柔性和设备柔性。当市场需求波动时，要求劳动力资源也作相应调整。如需求量增加不大时，可通过适当调整具有多种技能操作者的操作来完成；当需求量降低时，可采用减少生产班次、解聘临时工、分配多余的操作工去参加维护和维修设备。第四，在生产的组织结构上，采取专业化和协作化的方式。比如整个工厂只把汽车关键技术的30%的部

46、分留给企业自己生产，其余的零部件生产通过委托或者协作的方式由其他的工厂来生产，简化了公司生产的任务，同时也抓住了公司管理的重点，有利于企业利用有限的人力和资金资源投入汽车核心部件的生产。第五，在产品的设计和开发方面，采用项目负责人负责与并行工程结合的方式。公司首先挑选业务素质高、组织能力强的人担任新产品开发项目的负责人，由他们主要负责项目开发；同时工作方式上采用并行工程，提高开发质量、缩短周期。在产品设计方面，应考虑到产品设计完成后便于生产。第六，保证产品的质量。在JIT生产方式中将质量管理贯穿于每一个工序之中，在降低成本的同时保证质量不会降低。第七，JIT提倡采用对象专业化布局、用以减少排队

47、时间、运输时间和准备时间，在工厂一级采用基于对象专业化布局，使各批工件能在各操作间和工作间顺利流动，减少通过时间；在流水线和生产中心一级采用微观对象专业化布局和工作中心型布局，可以减少通过时间。生产的概念生产是人们制造产品或服务的有组织的活动。它是人类赖以生存与发展的基础。生产推动着人类社会的进步，创造出无限丰富的社会财富和高度发达的物质文明。生产主要是在企业内进行的，企业利用生产过程将低价值的生产要素转换成高价值的具有一定效用的产出物，完成生产的价值增殖过程来获取利润，达到其生产盈利的目的。根据上述功能，我们可以对生产做出如下定义：生产是将生产要素转换为有形或无形的产品和服务，从而增加附加价

48、值，产生效用的过程。该定义包含了若干重要的概念：生产要素、生产效用、生产的转换过程、产品和服务。下面就这些概念分别加以讨论：1、生产要素生产要素就是投入生产过程中的各种生产资源。主要指生产对象、生产设施设备、劳动力、生产技术及生产资金等。2、生产效用生产效用是指产品或服务提供给消费者的价值或者效用。它一般包含三种类型：形态、时间和地点的效用。物质产品生产具有形态效用，如汽车、机床等产品都是改变了材料形态而创造出能满足某种需要的效用。由于时间的变换而产生的效用为时间效用，如电话、电报能使人们缩短传递信息的时间，因而具有时间效用。由于变换地点所产生的效用为地点效用，如飞机、火车将旅客和货物运送到其

49、他地点就具有地点效用。3、生产的转换过程生产的转换过程，是指真正从事产品制造的部分，是完成生产要素向生产财富转变的过程。该过程一般由一系列的活动所组成。它们由生产过程中所应用的工艺方法决定。不同的行业、不同的产品以及不同的生产规模，其转换过程各不相同。但其转换过程中大多数都包含了作业、搬运和储存三种活动。生产管理的职能生产管理就是对生产过程中的系列活动进行计划、组织和控制，以达到资源的有效利用从而保证生产顺利进行。在讨论生产管理技术性工作之前，必须了解生产管理人员所要执行的基本职能。虽然每一组织的结构不同会引起管理人员执行管理职能程度上的差异，但要达成企业生产目标，必须有效地执行生产管理的一般

50、职能。生产管理的一般职能包括：计划、组织、资源整合、指导、控制。其中计划职能、组织职能和控制职能尤为重要。项目基本情况（一）项目投资人xx（集团）有限公司（二）项目地点项目选址位于xxx。（三）项目实施进度项目建设期限规划12个月。（四）投资估算项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算，项目总投资15664.40万元，其中：建设投资12620.25万元，占项目总投资的80.57%；建设期利息175.47万元，占项目总投资的1.12%；流动资金2868.68万元，占项目总投资的18.31%。（五）资金筹措项目总投资15664.40万元，根据资金筹措方案，xx（集团）有限公司

51、计划自筹资金（资本金）8502.52万元。根据谨慎财务测算，本期工程项目申请银行借款总额7161.88万元。（六）经济评价1、项目达产年预期营业收入（SP）：31800.00万元。2、年综合总成本费用（TC）：24027.48万元。3、项目达产年净利润（NP）：5695.69万元。4、财务内部收益率（FIRR）：29.63%。5、全部投资回收期（Pt）：4.76年（含建设期12个月）。6、达产年盈亏平衡点（BEP）：10225.33万元（产值）。（七）主要经济技术指标主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1总投资万元15664.401.1建设投资万元12620.251.1.1工程费用万元109

52、24.701.1.2其他费用万元1333.141.1.3预备费万元362.411.2建设期利息万元175.471.3流动资金万元2868.682资金筹措万元15664.402.1自筹资金万元8502.522.2银行贷款万元7161.883营业收入万元31800.00正常运营年份4总成本费用万元24027.485利润总额万元7594.256净利润万元5695.697所得税万元1898.568增值税万元1485.569税金及附加万元178.2710纳税总额万元3562.3911盈亏平衡点万元10225.33产值12回收期年4.7613内部收益率29.63%所得税后14财务净现值万元10686.98

53、所得税后SWOT分析（一）优势分析（S）1、自主研发优势公司在各个细分领域深入研究的同时，通过整合各平台优势，构建全产品系列，并不断进行产品结构升级，顺应行业一体化、集成创新的发展趋势。通过多年积累，公司产品性能处于国内领先水平。公司多年来坚持技术创新，不断改进和优化产品性能，实现产品结构升级。公司结合国内市场客户的个性化需求，不断升级技术，充分体现了公司的持续创新能力。在不断开发新产品的过程中，公司已有多项产品均为国内领先水平。在注重新产品、新技术研发的同时，公司还十分重视自主知识产权的保护。2、工艺和质量控制优势公司进口大量设备和检测设备，有效提高了精度、生产效率，为产品研发与确保产品质量

54、奠定了坚实的基础。此外，公司是行业内较早通过ISO9001质量体系认证的企业之一，公司产品根据市场及客户需要通过了产品认证，表明公司产品不仅满足国内高端客户的要求，而且部分产品能够与国际标准接轨，能够跻身于国际市场竞争中。在日常生产中，公司严格按照质量体系管理要求，不断完善产品的研发、生产、检验、客户服务等流程，保证公司产品质量的稳定性。3、产品种类齐全优势公司不仅能满足客户对标准化产品的需求，而且能根据客户的个性化要求，定制生产规格、型号不同的产品。公司齐全的产品系列，完备的产品结构，能够为客户提供一站式服务。对公司来说，实现了对具有多种产品需求客户的资源共享，拓展了销售渠道，增加了客户粘性

55、。公司产品价格与国外同类产品相比有较强性价比优势，在国内市场起到了逐步替代进口产品的作用。4、营销网络及服务优势根据公司产品服务的特点、客户分布的地域特点，公司营销覆盖了华南、华东、华北及东北等下游客户较为集中的区域，并在欧美、日本、东南亚等国家和地区初步建立经销商网络，及时了解客户需求，为客户提供贴身服务，达到快速响应的效果。公司拥有一支行业经验丰富的销售团队，在各区域配备销售人员，建立从市场调研、产品推广、客户管理、销售管理到客户服务的多维度销售网络体系。公司的服务覆盖产品服务整个生命周期，公司多名销售人员具有研发背景，可引导客户的技术需求并为其提供解决方案，为客户提供及时、深入的专业技术

56、服务与支持。公司与经销商互利共赢，结成了长期战略合作伙伴关系，公司经销网络较为稳定，有利于深耕行业和区域市场，带动经销商共同成长。（二）劣势分析（W）1、资本实力相对不足近年来，随着公司订单迅速增加，生产规模不断扩大，各类产品市场逐步打开，公司对流动资金需求增大；随着产品技术水平的提升，公司对先进生产设备及研发项目的投资需求也持续增加。公司规模和业务的不断扩大对公司的资本实力提出了更高的要求。公司急需改变以往主要靠自有资金的发展模式，转向利用多种融资方式相结合模式，以求增强资本实力，更进一步地扩大产能、自主创新、持续发展。2、规模效益不明显历经多年发展，行业整合不断加速。公司已在同行业企业中占

57、据了较为优势的市场地位。但与行业的龙头厂商相比，公司的规模效益仍存在提升空间。因此，公司拟通过加大优势项目投资，扩大产能规模，促进公司向规模经济化方向进一步发展。（三）机会分析（O）1、不断提升技术研发实力是巩固行业地位的必要措施公司长期积累已取得了较丰富的研发成果。随着研究领域的不断扩大，公司产品不断往精密化、智能化方向发展，投资项目的建设，将支持公司在相关领域投入更多的人力、物力和财力，进一步提升公司研发实力，加快产品开发速度，持续优化产品结构，满足行业发展和市场竞争的需求，巩固并增强公司在行业内的优势竞争地位，为建设国际一流的研发平台提供充实保障。2、公司行业地位突出，项目具备实施基础公

58、司自成立之日起就专注于行业领域，已形成了包括自主研发、品牌、质量、管理等在内的一系列核心竞争优势，行业地位突出，为项目的实施提供了良好的条件。在生产方面，公司拥有良好生产管理基础，并且拥有国际先进的生产、检测设备；在技术研发方面，公司系国家高新技术企业，拥有省级企业技术中心，并与科研院所、高校保持着长期的合作关系，已形成了完善的研发体系和创新机制，具备进一步升级改造的条件；在营销网络建设方面，公司通过多年发展已建立了良好的营销服务体系，营销网络拓展具备可复制性。（四）威胁分析（T）1、市场风险（1）市场竞争风险目前我国相关行业内企业数量较多且绝大多数为中小型企业，市场化程度较高、产业集中度低、

59、市场竞争较为激烈。相关行业的重要技术支撑正在不断转变发展思路，向高质量发展迈进，同时随着国家对相关行业整治力度加强，环保要求进一步提升，行业内主要企业都在依靠科技进步、管理创新、节能减排来推进转型升级，并呈现资源向优势企业不断集中的趋势，在一定程度上加剧了相关企业之间的竞争。若公司未来不能进一步提升品牌影响力和竞争优势，公司的业务和经营业绩将会受到不利影响。（2）原材料及能源价格波动风险若未来原材料及能源采购价格发生较大波动，公司在销售产品定价、成本控制等方面未能有效应对，可能对公司经营产生不利影响。（3）宏观经济波动风险近年来受欧美国家一系列贸易限制措施等因素影响，对我国经济发展特别是外贸出

60、口造成冲击，外贸出口的下降直接影响了公司下游客户出口业务，而随着国内经济增速放缓，相关行业及下游相关行业的需求也受到一定影响。公司相关业务同时会受到国内外市场供需和经济周期性波动的影响，因此公司经营将会面临宏观经济波动引致的风险。（4）人民币汇率波动及国际贸易摩擦的风险随着汇率制度改革不断深入，人民币汇率波动渐趋市场化，同时国内外政治、经济环境也影响着人民币汇率的走势，对我国出口企业的国际竞争力造成不利影响，进而产生将不利影响传导至相关行业的风险，下游客户由于心理预期不明确，导致其相关业务下单更趋谨慎。如果未来国际间贸易摩擦加剧，将会产生对相关行业发展不利影响的风险。2、环保风险随着人们环境保