战略管理-文化与利益相关者期望

1、战略管理-文化与利益相关者期望2-3 文化与利益相关者的期望认识人们在战略演化过程中所起的复杂作用。实际上，战略的形成也是人们对组织目标和期望其象什么的主观假设的一种产物。文化、期望、组织目标及战略23【战略的文化背景】三个问题组织内外的哪些因素对组织内人们或团体的期望影响最大？当前的战略在何种程度上反映了任何一个因素或因素组合的影响？这些因素对那些促进新战略的变化的推动或阻碍作用有多大？41外部影响社会价值观对待工作、权威、平等和许多其它重要问题的态度随时间而发生变化和调整；国际化经营组织还要适应其所在的各个国家的不同的标准和期望；民族文化和组织战略方案模式美国和适应模式日本；5有组织的团体

2、个人常常对有组织的团体很忠诚，这些团体对人们的信仰、价值观和假设等都有很大的影响。横跨各公司的有组织的团体如：行业协会、工会、国际会计准那么协会、OPEC等组织可能非正式地施加影响，或者使它们接受某种行为准那么。62内部影响通过分析组织的文化网来了解组织的价值观、信仰和假设。分析文化网：一些有用的问题见下页不同种类的组织文化和它们对战略决策的影响见表7分析文化网1故事故事反映了什么核心信仰？这些信仰的普遍性怎样？故事与以下有关吗？ 优势或劣势？ 成功或失败？ 一致性或异议性？谁是英雄或恶棍？异议从何而致？8分析文化网2日常惯例和仪式强调哪些日常惯例？如果发生变化，哪些惯例看起来很稳固？日常惯例

3、鼓励什么行为？什么是主要仪式？它们反映了什么核心信仰？培训程序的重点是什么？仪式/日常惯例变动的难易程度如何？9分析文化网3标式使用什么语言和行话？它的内部化或可理解程度如何？宣传中强调了战略的哪些方面？有关状态的标式是什么？有代表组织的特殊标式吗？10分析文化网4组织结构采取怎样的结构，是机械的/系统的？结构的层次/扁平化程度如何？结构的正式化程度如何？结构鼓励合作还是竞争？它们支持什么类型的权利结构？11分析文化网5控制系统最严密监测/控制的是什么？强调奖励/惩罚？控制与历史/当前战略有关？控制是多/少？12分析文化网6权利结构领导的核心信仰是什么？这些信仰理想或实用主义的牢固程度如何？变

4、革的主要阻碍在哪儿？权利在组织中是如何分配的？13分析文化网7总述主要占统治地位的文化是什么防御型、开拓型、分析型？变革文化的难易程度？在文化网的各独立要素之间存在着联系吗？14不同种类的组织文化和它们对战略决策的影响15【利益相关者stakeholder分析】利益相关者是指那些对组织投资或对组织的经营有各种期望和要求的团体或个人。包括：雇员、管理人员、股东、银行、供给商、顾客、政府、以及众多的社团。外部利益相关者经常通过与内部利益相关者的联系来影响组织的战略。161期望的冲突-一些常见的期望之间的冲突17确定组织内的各种期望以及它们可能在哪里发生冲突，可以很好地帮助了解和分析组织的核心信仰和

5、战略地位。182利益相关者确实认分析利益相关者时要注意既考虑以组织正式结构为根底的利益相关者；又有必要“开掘非正式的利益相关团体，并对他们的重要性进行评估和分析；同时还要充分认识到，个人不仅只属于一个团体，经常是一些特定的事件促进形成利益相关者团体。19利益相关者对未来变革可能采取的态度。一个在英国有两个经营地点Nottingham和Lincoln的公司的典型分析总是存在一些使大多数利益相关者联合在一起的事件。这种一致性通常发生在新建公司的初期；或者一些事件如：可能被要竞争者接收威胁到公司的生存的时候。新团体对某事的共同期望在特定的情况下会变得特别重要。许多情况下，在同一个利益相关团体内含有不

6、同的观点。根据未来面临的选择确认利益相关者之间潜在联盟很重要。对某一变革具有相同态度的内、外利益相关者203利益相关者的位置需要判断以下三个问题：每个利益相关团体的期望对公司的重要性如何？他们是否有方法使公司重视其期望？涉及权利问题利益相关者的期望对未来战略可能的影响大小？21定位方法权利/动力观点可预测性距阵22【权利】权利是一种机制。理解为个人或团体能劝说、诱导、强迫别人进行某种特定过程的活动或采取某特定行为的能力。要将人们或团体的职位权利，与他们通过其他方法实际拥有的权力区分开！1各方权力的来源权力可以由各种方式和途径产生，据此个人或团体的期望会对公司战略产生影响。权利的来源分析。232

7、42权力的评估方法确认和找到权力指标个人或团体的地位；等级制度中的位置、工资级别、声望资源的要求权；由部门预算规模或团体中雇员的数目来衡量在有权力职位上如董事会代表；同时应考虑个人地位权力的标识symbols of power；可以用多种方式来表示内部权力的划分。如：办公室大小、地点、是否配秘书等25外部利益相关者权力指标外部团体的地位；公司雇员如何对其要求进行讨论，是否作出快速反应？资源依赖性；直接进行衡量，如：客户业务量占公司比例；或者以更换供给商、客户的难易程度来衡量。谈判安排；即外部团体是否可以积极参与与公司的合同谈判。标识；公司与外部人员或团体合作的态度。如：公司领导层是否会设宴招待

8、一些客户和供给商。26注意没有哪个指标能单独揭示出组织的权力结构，或单独说明外部利益相关者所拥有的权力大小，但综合分析很重要，也许能够发现哪些人或团体更有权力。案例：评估利益相关者的相对权力和利益相关者定位。P.11827【组织目标】组织的目标常常通过使命或特定的具体目标来表述。1组织目标分类表28组织目标分类表29302组织目标案例ICI农业化工公司组织逐渐发现公开其目标是有益的，他们通常会以不同的详细程度来公开它们。31组织目标案例ICI农业化工公司32组织目标案例ICI农业化工公司333具体目标的精确程度开放式和封闭式开放式目标永远不能最终实现它们，因为它们总要继续。如：更好地认识我们的

9、环境！ 集中在战略本身，而不是决定何时会“实现它！很难定量化或表示成可以衡量的形式。如：技术领先！ 假设硬要定量化，将会变得十分荒唐。34封闭式目标可能是在将来的某个时候会到达的目标。如：利润第一、市值第一等有利于制定方案目标。当需要紧急行动时，如发生危机，或者进行重大变革通常是战略性的时，确实需要有特定的具体目标。 注意力集中于有限几个需要优先满足的目标。35【商业伦理business ethics】组织的活动怎样影响社会的价值观和个人的行为。涉及企业和公共事业组织的伦理问题分为三个层次。1企业在社会中的作用组织持有的社会观点和看法十种形式36组织持有的社会观点和看法十种形式37组织持有的社

10、会观点和看法十种形式38分为四组类型追逐利润13 ：米尔顿弗里德曼Milton Friedman“企业的事务就是经营企业the business of business is business；“企业唯一的社会责任就是增加利润。观点：关心社会问题不是企业的责任；关心社会问题会使企业用以对社会作奉献的最主 要的方法受到破坏使企业难以高效地运营。伦理主张：政府主要是通过立法来说明社会对企业追求经济效益所施加的约束和限制；最不喜欢政府干预企业事务。39有限的利润追逐47：认识到处理好与外部利益相关者的关系有长期好处，较前一类观点有所缓和。观点：经常积极仔细地处理好一些社会问题是必要的；提供福利或捐赠

11、是一种合理而又明智的另类投资。如果管理人员要长期在某些问题如营销问题上保持自主权，那么其必须在短期内十清楚智地、负责任地进行经营。伦理主张：有必要防止“可疑的经营活动，以防止 在那个领域内引入更多的法律条文。40进取型8：许多公共事业组织就处于这一组内；它们承担各利益相关团体的各种不同的期望。观点：应该将利益相关者的利益和期望更明确地融入到组织的政策条例和战略中；组织的经营状况应采用多元化的方法来衡量费用效益分析。伦理主张：应该保存非经济性的或经济上无收益的单位或企业以保证工作时机；应防止生产“反社会的产品；应该为了社会的利益而准备承担利润减少的损失。41社会型910：专门为了满足社会需要而成

12、立和存在。观点：社会需要是至高无上的；而财务上的考虑是次要的，或者说是一种约束和限制。伦理主张：在执行任务时应具有一定的商业性。即存在着10 9、10 8转移的趋势但有时在社会责任和企业存活之间，或社会责任和利 益相关者期望之间存在着一种矛盾关系。如何把握？有些团体也面临着同样进退两难的境地，它们常常 被指控太商业化！422公司的社会责任关于公司社会责任的一些问题43在评估处理方案的合法性和可维持性时需提出的一些问题：改变对某一问题如：保护能源的处理方案将增加哪些费用？这些费用是可有可无的吗？法律很快就会要求增加这些费用吗？竞争者会承担这些费用吗？这种观点的转化对组织有益吗？费用合理吗？443个人或管理人员的任务作为战略管理的一局部，公司的社会责任给组织内的个人和管理人员带来了许多难以解决的伦理问题。那些认为其组织的战略是不道德的人们的责任是什么？他应该向组织汇报吗？或者由于价值观的不同而离开公司？45管理人员在组织中通常最能影响其它利益相关者的期望，他们拥有许多其他利益相关者都不可能有的信息和影响