项目管理与项目计划制定指导书

1、项目经理培训教材产品计划划体系与与工具产品计划划处编辑辑深圳市华华为技术术有限公公司第一章项项目管理理概述第一节项项目管理理知识体体系 1.1 项目目管理的的重要性性 1.2 项目目管理八八大要素素第二节项项目管理理的组织织 2.11 建立组组织结构构的原则则 2.22 项目组组织环境境及处理理组织关关系原则则 2.33 组织结结构种类类 2.44 组建产产品开发发团队PPDT 2.55 PDTT的三种种形式第三节 PDTT角色与与职责 33.1 PPDT经经理角色色和职责责 33.2 PPDT成成员角色色和职责责 33.3 PPDT外外围成员员角色和和职责第二章华华为计划划体系第一节项项目计

2、划划的定义义 11.1 四种种项目计计划的定定义 11.2 项目计计划制定定的时间间第二节项项目计划划制定操操作指导导书-2644 2.11 概概念阶段段计划制制定 22.2 项目目1级计划划的制定定 22.3 计划划阶段计计划制定定 22.4 总项项目计划划制定第三节项项目计划划制定的的一些关关键步骤骤及使用用的方法法 33.1 活活动定义义与WBBS 33.2 活活动排序序与PEERT 33.3 资资源需求求与工期期估计 33.4 几几种估计计的方法法 33.5 项项目计划划评审与与发布第四节项项目计划划制定实实例第五节项项目计划划实施与与监控 55.1 任任务的分分发与反反馈 55.2

3、每每月计划划刷新和和总结 55.3 项项目报告告 5.4 项目计计划更改改的原则则 55.5 项目目阶段总总结第三章项项目管理理工具介介绍0第一节节华为公公司现有有的项目目管理工工具第二节华华为将来来的项目目管理IIT规划划第一章项项目管理理概述引子据目前IIT业界界平均水水平统计计，研发发费用每每增加550%，利润下下降4%；生产成成本每增增加500%，利利润下降降22%；而如如果产品品晚上市市6个月，利润将将会下降降38%。所以以，产品品上市时时间对产产品利润润的影响响最大。信息产业业的三大大定律说说明:速度就就是一切切！摩尔定律律：芯片片的速度度每918个月月就翻一一倍，而而价格却却下降

4、一一半；光纤定律律：光纤纤的传输输容量每每9个月增增加一倍倍，100年内一一根光纤纤的速率率可达1100000000Gbiit/ss，信息息的传输输距离和和单位成成本可以以忽略不不计；WEB定定律：网网上的信信息流量量每69个月就就翻一番番，在发发达国家家，网上上的数据据信息流流量已经经超过了了语音信信息的流流量，专专家预测测，到220055年，语语音的信信息流量量将只占占网上信信息总量量的3；第一节项项目管理理知识体体系1.1 项项目管理理的重要要性项目管理理是500年代中中期发展展起来的的一种科科学的计计划管理理技术，有2个起源源：1、119566年，美美国杜邦邦公司首首先在化化工业使使用

5、CPPM（关关键路径径法）进进行任务务编排，大大提提高效率率，减少少浪费；2、119588年美国国海军进进行北极极星导弹弹项目时时，首次次采用PPERTT（网络络计划评评审技术术），并并发挥了了巨大的的作用。当时22万人参参与该项项目，应应用PEERT后后项目周周期比原原计划缩缩短近22年。从那时起起，项目目管理发发展成为为一门学学科，也也从此诞诞生了项项目管理理这门职职业。（中国：60年代代中期在在华罗庚庚倡导下下，在全全国各部部门试点点应用网网络计划划，以“统筹兼兼顾、全全面安排排”为指导导思想，当时命命名为”统筹法法”）1.2 项项目管理理八大要要素 PMII（项目目管理委委员会）简介

6、19666年在在美国宾宾州注册册成立，成员以以企业、大学、研究机机构的专专家为主主，目前前已经有有400000多多会员。其突出出贡献是是开发了了一套项项目管理理知识体体系（PProjjectt Maanaggemeent Bodde OOf KKnowwleddge），简称称PMBBOK。这套知知识体系系对项目目管理八八大要素素做了详详尽介绍绍。项目管理理八大要要素之范范围管理理：项目范围围管理是是项目管管理的一一个分支支，它的的工作是是提供一一些过程程，以确确保项目目的确包包括了、而且仅仅仅包括括了为成成功地完完成项目目所需要要进行的的所有工工作；包包括:启动- 成成立组织织机构开开始某个个

7、项目阶阶段；范围规划划 - 生生成有关关范围的的书面文文件，作作为未来来项目决决策的基基础；范围定义义 - 将将重大的的可交付付部分分分解成更更小的部部分，分分成较容容易处理理的单位位；范围鉴定定 - 正正式接受受项目范范围；范围变更更控制 - 控制制项目范范围的变变化。项目管理理八大要要素之时时间管理理：项目时间间管理包包括为确确保及时时完成项项目所需需要的各各种过程程；包括括:活动定义义 - 识识别为产产生各种种项目可可交付部部分所需需进行的的各种特特定的活活动；活动排序序 - 识识别活动动之间的的依赖性性并整理理成文件件；活动工期期估算- 估算为为完成各各项活动动所需工工作周期期的数目目

8、；安排进度度 - 分析活活动顺序序、活动动工期、以及资资源需求求，以便便安排项项目进度度；进度控制制 - 控制项项目进度度变化；项目管理理八大要要素之成成本管理理：项目成本本管理包包括为确确保项目目在批准准预算内内完成所所需的各各种过程程；包括括:资源规划划 - 确定项项目活动动需要使使用哪些些资源（人力、设备、材料）及其需需要量；成本估算算 - 推算完完成项目目活动所所需资源源成本的的估算近近似值；成本预算算 - 将全部部估算成成本分配配到各个个独立工工作项之之中；项目管理理八大要要素之人人力资源源管理：项目人力力资源管管理包括括最有效效地使用用项目中中涉及到到的员工工所需的的各种过过程。这

9、这些人员员包括所所有的项项目投资资者- 赞赞助人、客户、个别撰撰稿人和和其他人人员；包包括:组织规划划- 鉴别别、记载载和分配配项目任任务、职职责以及及报告关关系；员工配置置- 将所所需人力力资源分分派到位位，投入入项目；团队发展展- 发展展个人和和小组技技能，改改进项目目性能；项目管理理八大要要素之沟沟通管理理：项目的沟沟通管理理主要讲讲述为确确保按时时正确地地产生、收集、传播、贮存以以及最终终处理项项目信息息所需要要的各种种过程。它为人人们提供供了取得得成功所所必须的的互相之之间的重重要联系系、观念念和信息息。每个个参与项项目的人人必须准准备提供供和接收收以项目目“语言”交流的的沟通，必须

10、理理解他们们如何以以个体参参与沟通通，并以以整体影影响项目目；包括括:沟通规划划- 确定定信息和和需要信信息的投投资者的的沟通需需求，确确定他们们在什么么时候需需要信息息以及如如何向他他们传递递信息；信息传播播- 及时时地使项项目投资资者得到到需要的的信息；性能报告告- 收集集并传播播有关项项目性能能的信息息，包括括状态报报告、进进程测量量以及预预报；行政管理理结束 - 产生生、收集集和传播播信息，正式结结束项目目；项目管理理八大要要素之风风险管理理：项目风险险包括与与识别、分析项项目风险险和作出出对策所所有有关关的程序序。它包包括扩大大积极事事件的结结果和缩缩小消极极事件的的后果；包括:风险

11、识别别- 确确定可能能影响项项目的风风险，将将每个风风险特性性载成文文；风险量化化- 估计计风险和和风险的的相互作作用，以以评估对对项目可可能产生生后果的的范围；风险响应应研究- 研究增增强机遇遇和威胁胁的对策策；风险响应应控制- 在项目目进程中中对风险险变化的的响应；项目管理理八大要要素之风风险管理理：项目的采采购管理理包括从从执行机机构外的的来源处处取得的的所需的的产品和和服务的的程序。为简明明扼要起起见，产产品和服服务，不不管一个个还是多多个，一一般称之之为“产品”；包括括:采购规划划- 确定定采购什什么，何何时采购购；招标规划划- 将对对产品的的要求编编成文件件，识别别潜在的的来源；招

12、标- 获获得报价价、投标标、报盘盘或合适适的方案案；招标对象象选择- 从潜在在的卖方方中进行行选择；合同管理理- 管理理与卖方方的关系系；合同结束束- 完成成合同进进行决算算，包括括解决所所有的未未决项目目；第二节项项目管理理的组织织2.1 建立立组织结结构的原原则2.1.1 建立立组织结结构的55个基本本原则1、组织织结构必必须反映映公司的的目标和和计划；2、必须须根据工工作需要要来设计计组织结结构；3、必须须保证决决策指挥挥的统一一，各层层次应保保持相应的的决策权权和指挥挥权；4、必须须创造人人尽其才才的环境境；5、必须须有利于于全过程程及全局局的控制制。2.1.2 项目目组织除除了遵循循

13、以上55个基本本原则外外，还要要服从以以下特殊殊原则必须适应应项目的的性质和和规模要要求；必须符合合项目在在公司中中的地位位与重要要性。2.1.3 主要要由公司司高层管管理决定定项目组组织结构构。（我我司由IIPMTT决定）2.2 项项目组织织环境及及处理组组织关系系原则2.2.1 项目组组织环境境不同项目目其工作作关系的的内容和和性质也也不同，较重要要的影响响要素有有：项目承包包的形势势与承包包合同的的内容；项目的种种类、规规模及对对社会经经济生活活的影响响程度；国家宏观观经济管管理环境境，特别别是与项项目有关关的管理理制度；公司的组组织管理理制度，特别是是公司管管理项目目的方式式。2.2.

14、2 处理组组织关系系的一般般原则根据不同同工作关关系的客客观性采采取不同同处理方方法（包包括经济济关系、行政关关系、内内部关系系）；树立一切切为用户户服务的的观念（下游即即是上游游的客户户）；团结协作作的原则则（胜则则举杯相相庆、败败则拚死死相救）。12.33 组织结结构种类类2.33.1 职职能式组组织优点：人员调配配与使用用较灵活活；技术专家家可以被被不同项项目使用用；同部门专专业人员员容易交交流；可以保持持项目技技术的连连续性；为本部门门专业人人员提供供正常的的晋升途途径。缺点：使得客户户不是活活动和关关心的焦焦点；项目得不不到很好好的对待待，超出出职能部部门利益益范围的的问题可可能遭到

15、到冷落；技术复杂杂的项目目需要多多个职能能部门合合作，交交流比较较困难。2.33.2 项项目式组组织优点：项目经理理对项目目全权负负责，项项目组的的所有成成员直接接对项目目经理负负责，项项目经理理是项目目的真正正领导人人；项目目标标单一，团队精精神得于于充分发发挥；结构简单单灵活，易于操操作。缺点：人员资源源释放比比较困难难；不利于项项目与外外界的沟沟通；对项目成成员来说说，缺乏乏一种事事业的连连续性和和保障。2.33.3 矩矩阵式组组织优点：将技术开开发和产产品开发发进行分分离，培培养技术术型专家家和技术术管理型型专家；资源能够够得到充充分的共共享，同同时可以以迅速培培养专业业人才；项目组作

16、作为矩阵阵网络中中的节点点，能够够很好的的进行求求助；缺点：每一个人人不止一一个领导导，上下下需要更更多的的的沟通和和协调；员工的绩绩效考核核办法比比较复杂杂，推行行3600度的绩绩效考评评；我司采取取矩阵式式组织结结构图2-11 交换产产品线和和资源线线组织结结构2.4 组组建产品品开发团团队PDDTPDTT是临时时小组，在项目目开始时时成立，在产品品成功发发布后解解散，PPDT成成员在概概念阶段段一起作作整个项项目的计计划，PPDT成成员在执执行阶段段一起管管理整个个项目。图2-22 PDTT组织结结构2.5 PPDT的的三种形形式2.55.1 资资源承接接型（强强PDTT）项目经理理可施

17、加加直接的的影响给给各功能能部门，团队成成员完全全代表各各功能部部门，项项目的权权力和责责任完全全在项目目经理和和团队处处，与原原功能部部门仍然然保留联联系。图2-33 强PDTT组织结结构2.55.2 混混合型PPDT项目经理理充当协协调者的的角色，团队成成员承担担各功能能部门联联络员的的角色，少量的的责任是是共享的的，权力力仍然在在功能经经理处。图2-44混合型型PDTT组织结结构2.55.3 任任务外包包相（弱弱PDTT）工作在功功能部门门完成，协调在在功能经经理间进进行，权权力和责责任集中中在功能能经理身身上。图2-55弱PDTT组织结结构第三节 PDTT角色与与职责3.1 PPDT经

18、经理的角角色和职职责一个成功功的PDDT领导导应有550%的的关注点点在技能能方面，其中：业务才才干占225%；软硬件件开发技技能占115%；行销技技能占115%；项目管管理技能能占355%；团团队合作作占100%。领导项目目组：指指导产品品从概念念设计到到市场接接受；保保证实现现设计、收益、市场份份额及利利润目标标；解决决冲突管理项目目：制定定项目计计划及预预算；确确定/管理参参与项目目的人员员/资源（与职能能部门经经理协调调）；跟跟踪相对对于项目目基线的的进展与管理层层沟通：提供项项目进展展状况；准备并并确定决决策评审审点；作作为产品品领导；提供对对项目组组成员的的工作绩绩效评审审的输入入

19、图2-66PDTT经理的的位置PDT经经理的责责任：1、对对公司应应承担的的责任保证项目目目标与与公司经经营目标标相一致致对公司分分配给项项目的资资源进行行适当管管理，保保证资源源充分利利用与公司决决策层沟沟通、汇汇报2、对对项目应应承担的的责任对项目成成功负责责保证项目目的整体体性3、对对项目组组成员应应承担的的责任提供良好好工作环环境与氛氛围绩效考评评PDTT经理权权力：对项目进进行组织织，挑选选项目组组成员的的权力制定项目目有关决决策的权权力对项目所所获得的的资源进进行分配配的权力力项目经理理权力大大小取决决于2点：项目在组组织中的的地位项目的组组织结构构形式PDTT经理应应具备能能力：

20、1、获获得充分分资源的的能力；2、组组织及组组建团队队的能力力；3、权权衡项目目目标的的能力；4、应应付危机机及解决决冲突的的能力；5、谈谈判及广广泛沟通通的能力力；6、领领导才能能及管理理技能；7、技技术能力力；8、创创业能力力。PDTT经理应应具备素素质：素质特征征：1、有有管理经经验，是是一个精精明而讲讲究实际际的管理理者；2、有有个性魅魅力，使使项目组组成员快快乐而有有生气；3、有有全流程程的丰富富的工作作经验；4、具具有创造造性思维维；5、具具有灵活活性，同同时具有有组织性性和纪律律性。性格特征征：1、诚诚实、正正直、热热情； 2、沉沉着、冷冷静、果果断；3、善善于沟通通； 4、敏敏

21、感、反反应敏捷捷；5、多多面手； 6、精精力充沛沛、坚韧韧不拔；7、自自信、有有进取心心 8、善善解人意意。我司PDDT经理理选择标标准1、要要选择高高质量的的PDTT经理：在组织内内有较强强的领导导威信，具备取取得成功功所需的的技能、能力、经验及及知识2、建建立一合合格人选选的储备备库在现有的的基础上上进行，采用新新的和当当前的工工具和流流程：包包括绩效效评估、个人业业绩承诺诺、执行行资源计计划、导导师制、项目经经理认证证、技能能提升等等逐步获得得所需的的技能、能力、经验及及知识3、基基于评估估标准确确定一套套量化的的选择方方案3.2 PPDT成成员的角角色和职职责小组的职职能专家家：解决决

22、问题；在设计计和项目目决策时时代表职职能部门门；共同同负责小小组的最最终结果果；对计计划、预预算、关关键问题题等的进进展情况况进行汇汇报；对对功能部部门的交交付负责责与职能部部门的桥桥梁：向向职能部部门经理理汇报项项目情况况；应用用职能部部门的策策略、工工具和标标准协同外围围小组的的活动：管理职职能部门门的项目目计划和和预算；负责PPDT与与职能部部门间的的信息交交换；在在职能部部门内对对设计/项目进进行评审审图2-77PDTT成员的的位置3.3 PPDT外外围组成成员的角角色和职职责PDT外外围组成成员独立立完成产产品定义义、市场场交付、设计、测试等等工作，关注于于特定的的功能性性任务。在特

23、殊情情况下，PDTT小组可可能没有有外围小小组：非非常小的的项目、职能部部门在项项目中的的工作不不多。.图2-8PDTT外围组组成员的的位置第二章华华为公司司的计划划管理体体系制定计划划所花费费的分分分秒秒可可以为执执行计划划节省三三到四倍倍的时间间。克劳劳福德格林沃沃特，杜杜邦公司司总裁第一节项项目计划划的几种种模式1.11 项项目计划划的定义义概念阶段段项目计计划从概念启启动到概概念决策策评审之之间PDDT的详详细工作作计划，任务到到可操作作的活动动/子活动动级。项目1级级计划包含了从从概念决决策评审审到转产产点之间间重大阶阶段点/里程碑碑、重大大事件及及其之间间配合关关系的产产品计划划，

24、不包包括细节节的操作作级活动动。形式式采用PPERTT图，相相当于三三级计划划体系中中的产品品一级计计划。计划阶段段项目计计划从概念决决策通过过到计划划决策评评审之间间PDTT的详细细工作计计划，任任务到可可操作的的活动/子活动动级。总项目计计划汇总了从从计划决决策评审审通过到到转产点点之间所所有开发发活动的的详细工工作计划划，形式式上是一一个总的的项目计计划，内内容上包包含了三三级计划划体系中中所有各各级计划划的内容容1.22 项目计计划制定定的时间间在概念阶阶段和计计划阶段段，在四四个时间间点四次次制定不不同阶段段和层次次的项目目计划。分别是是：概念阶段段开工会会后，制制定概念念阶段项项目

25、计划划；提交概念念决策评评审前，制定项项目1级计划划；计划阶段段开工会会后，制制定计划划阶段项项目计划划；提交计划划决策评评审前，制定总总项目计计划。以上时间间点和相相应的项项目计划划如下图图所示：第二节计计划制定定操作指指导2.1 概念阶阶段项目目计划计划制定定前提：完成概概念阶段段开工会会计划制定定责任人人：LPPDT参与制定定计划者者：PDDT核心心组成员员，需求求分析组组输出：概概念阶段段项目计计划模板：参参见附件件1概念念阶段项项目计划划模板计划制定定步骤：3.1.1 获取概概念阶段段项目计计划模板板；（计计划导航航器或者者培训）3.1.2 PDTT经理组组织核心心组成员员和需求求分

26、析组组进行概概念阶段段的活动动分解（WBSS）、确确定概念念阶段主主要活动动/里程碑碑和重要要的依赖赖关系；3.1.3 PDTT经理分分析关键键路径，并和PPDT核核心组共共同确定定大致关关键点的的时间；3.1.4 PDTT各核心心组成员员分别制制定各自自的详细细工作计计划。步步骤如下下：3.1.4.11 根根据WBBS的结结果对计计划模板板中的任任务进行行增删；3.1.4.22 根根据关键键路径的的时间确确定自己己负责的的每项任任务的启启动/完成时时间；3.1.4.33 检检查与其其他任务务的配合合点和时时间点是是否正确确，如果果有问题题则与相相关PDDT成员员进行沟沟通并作作出调整整。3.

27、1.5 PDTT经理将将各部分分计划收收集起来来并组织织PDTT核心组组成员讨讨论修改改和整合合，最终终形成一一份完整整的概念念阶段详详细工作作计划以以指导概概念阶段段工作。2.2 项目目1级计划划的制定定计划制定定的前提提：PDDT完成成各部分分策略的的拟制。计划制定定责任人人：LPPDT参与制定定计划者者：PDDT核心心组成员员，需求求分析组组输出：项项目1级计划划模板：参参见附件件2项目目1级计划划模板计划制定定的步骤骤：3.2.1 获取端端到端11级计划划模板（计划导导航器、培训等等）；3.2.2 PDTT经理组组织核心心组成员员和需求求分析组组讨论确确定项目目重大活活动/里程碑碑，并

28、根根据项目目的目标标确定各各重大里里程碑的的时间，如各技技术评审审点、DDCP点点、ADD点和GAA点等；3.2.3 PDTT核心组组成员提提出各自自负责的的关键活活动/里程碑碑和与其其他活动动之间的的配合关关系，并并对自己己负责的的任务进进行工作作量估计计和资源源需求预预估；3.2.4 PDTT核心组组成员与与相关功功能部门门沟通资资源需求求和供应应能力，在此基基础上确确定自己己负责的的活动的的启动/完成时时间、里里程碑的的时间点点和需要要其他活活动配合合的时间间点，同同时提出出资源需需求计划划（包括括总的人人力资源源需求和和计划阶阶段详细细的人力力资源需需求计划划）；3.2.5 每个PDD

29、T核心心组成员员检查各各自的计计划是否否与项目目阶段里里程碑一一致，如如果不一一致则修修正自己己的计划划和资源源需求，或者与与PDTT经理沟沟通调整整阶段时时间。3.2.6 每个PDDT核心心组成员员检查需需配合的的其他PPDT成成员活动动计划是是否匹配配，如果果不能匹匹配则与与之沟通通并协商商解决。如果不不能达成成一致则则提交PPDT经经理解决决；3.2.7 PDTT经理将将各PDDT核心心组成员员的计划划收集起起来并组组织PDDT核心心组成员员和需求求分析组组讨论修修改和整整合，确确定最终终的关键键路径和和里程碑碑，调整整其他相相关路径径的起止止时间。最后形形成高层层次的项项目1级计划划。

30、3.2.8 各核心心组成员员在各个个领域提提出风险险并进行行风险分分析，提提出可能能的降低低风险的的措施，最后由由PDTT经理在在业务计计划中汇汇总。2.3 计划划阶段项项目计划划计划制定定前提：完成计计划阶段段开工会会计划制定定责任人人：LPPDT参与制定定计划者者：PDDT核心心组成员员，系统统分析与与设计组组输出：计计划阶段段项目计计划模板：参参见附件件3计划划阶段项项目计划划模板计划制定定步骤：3.3.1 获取计计划阶段段项目计计划模板板；（计计划导航航器或者者培训）3.3.2 PDTT经理组组织核心心组成员员和系统统分析设设计小组组进行计计划阶段段的活动动分解（WBSS）、确确定计划

31、划阶段主主要活动动/里程碑碑和重要要的依赖赖关系；3.3.3 PDTT经理分分析关键键路径，并和PPDT核核心组共共同确定定关键路路径的时时间；3.3.4 PDTT各核心心组成员员分别制制定各自自的计划划阶段详详细工作作计划。步骤如如下：3.3.4.11 根根据WBBS的结结果对计计划模板板中的任任务进行行增删；3.3.4.22 根根据关键键路径的的时间确确定自己己负责的的每项任任务的启启动/完成时时间；3.3.4.33 检检查与其其他任务务的配合合点和时时间点是是否正确确，如果果有问题题则与相相关PDDT成员员进行沟沟通并作作出调整整。3.3.5 PDTT经理将将各部分分计划收收集起来来并组

32、织织PDTT核心组组成员讨讨论修改改和整合合，最终终形成一一份完整整的计划划阶段详详细工作作计划以以指导计计划阶段段工作。2.4 总项项目计划划的制定定计划制定定的前提提：PDDT完成成计划阶阶段各部部分策略略和方案案的拟制制。计划制定定责任人人：LPPDT参与制定定计划者者：PDDT核心心组成员员，系统统分析与与设计组组输出：总总项目计计划模板：参参见附件件4总项项目计划划模板计划制定定的步骤骤：3.4.1 获取总总项目计计划模板板（计划划导航器器、培训训等）；3.4.2 PDTT经理组组织核心心组成员员和系统统分析设设计组重重新审视视概念阶阶段制定定的项目目1级计划划，根据据现状对对阶段里

33、里程碑点点作出大大致的调调整并分分配制定定详细计计划的任任务给核核心组成成员；3.4.3 PDTT核心组组成员分分别组织织其外围围组成员员对自己己负责的的业务进进行详细细的活动动分解（WBSS），在在WBSS的基础础上对总总项目计计划模板板中任务务进行增增删；3.4.4 各核心心组成员员及其外外围组对对自己所所负责的的活动进进行工作作量估计计和资源源需求预预估；3.4.5 PDTT核心组组成员与与相关功功能部门门沟通资资源需求求和供应应能力，在此基基础上确确定每项项任务的的起止时时间和人人力资源源需求计计划；3.4.6 各核心心组成员员及其外外围组提提出各与与其他活活动的配配合关系系和时间间要

34、求；3.4.7 每个PDDT核心心组成员员检查各各自的计计划是否否与项目目阶段里里程碑一一致，如如果不一一致则修修正自己己的计划划和资源源需求，或者与与PDTT经理沟沟通调整整阶段时时间。3.4.8 每个PDDT核心心组成员员检查需需配合的的其他PPDT成成员活动动计划是是否匹配配，如果果不能匹匹配则与与之沟通通并协商商解决。如果不不能达成成一致则则提交PPDT经经理解决决；3.4.9 PDTT经理将将各PDDT核心心组成员员的计划划收集起起来并组组织PDDT核心心组成员员和需求求分析组组讨论修修改和整整合，确确定最终终的关键键路径和和里程碑碑，调整整其他相相关路径径的起止止时间。最后形形成完

35、整整详细的的总项目目计划。3.4.10 各核核心组成成员在各各个领域域提出风风险并进进行风险险分析，提出可可能的降降低风险险的措施施，最后后由PDDT经理理在业务务计划中中汇总。3.4.11 PDDT核心心组成员员在总项项目计划划的基础础上提取取其关键键的监控控点和与与之配合合的相关关任务，形成各各个PDDT核心心组成员员的监控控计划。以上各项项目计划划模板参参见计划划导航器器或者研研发流程程导航器器。2.55、补充充说明1、PDDT已经经习惯了了三级计计划与月月度计划划的操作作方式，可能很很关心在在新的模模式下如如何制定定月度计计划。实实际上，PDTT可以采采取每月月细化总总项目计计划，然然

36、后按总总项目计计划分配配任务的的方式进进行操作作。2、在在产品开开发过程程中如果果发生新新的特性性需求，那么：情形一：在开发发阶段产产生的新新特性需需求，而而且新特特性功能能的增加加不影响响版本的的推出时时间：直直接更新新开发阶阶段计划划即可（增加新新特性产产生的所所有任务务）。情形二：在开发发阶段产产生的新新需求，但是新新特性只只能在版版本发布布后再推推出：这这种情况况单独制制定该功功能（或或特性）的全流流程计划划，列在在总项目目计划的的最后，同时将将该特性性和版本本的重要要配合点点列在总总项目计计划的第第一部分分重大大监控点点列表中中。情形三：在版本本发布以以后产生生的新需需求，单单独为该

37、该特性制制定全流流程计划划，单独独监控该该特性的的计划，并在网网上发布布该计划划。第三节项项目计划划制定的的几个关关键活动动及分法法3.1 活动定定义与WWBS活动定义义：识别别为产生生项目可可交付部部分和准准可交付付部分所所需的特特定的一一些活动动：输入：项项目活动动库，项项目范围围说明（设计规规格书）工具和方方法：WBSS工作任任务分解解在模板的的基础上上进行裁裁减输出：项项目活动动列表完整的活活动信息息应包含含以下内内容：1序号5开始时间间9任务限制制2WBS码码6完成时间间10资源投入入3任务名称称7依赖关系系11标准任务务编码4工期8任务责任任人12交付件/输出计划制定定的工具具WB

38、BS图WBSS（worrk bbreaakdoown syssyteem)：由完整整定义一一个项目目的硬件件、软件件、服务务、数据据及其他他工作任任务作为为分枝而而构成的的面向任任务或面面向产品品的家族族树； WBSS的层次次的大小小及数目目依项目目的不同同而不同同，但WWBS必必须是完完全的，里面的的所有元元素都是是相关的的并且与与整个产产品相关关。例如：11.0 XYZZ 产品品开发1.11 提供供需求和和概念1.1.11 接受受需求1.1.22 形成成PDTT11.1.2.11 确定定人员11.1.2.22 计划划首次会会议11.1.2.33 主持持会议1.1.33 形成成最初的的建议和

39、和计划图3-33WBSS任务分分解一成本帐务务包：工工作任务务包的上上一层，在这里里有费用用发生，这是最最低一级级的管理理和控制制可操作作层。工作任务务包：WWBS的的最低层层，由完完成一产产品开发发所需的的所有活活动组成成-通常常根据规规定交货货日期来来制定预预算和计计划。根根据经验验工作任任务包的的大小大大约为880个小小时的工工作量。WBSS分解中中工作任任务的时时间估计计：T（a+4b+c）/6；其中：aa：最乐乐观时间间；b：期望望时间，为经验验数据时时间；cc：最悲悲观时间间；a和c的差值值越小，时间的的估计越越准确，最理想想的情况况是A=c；经验数据据库的建建立：研研发活动动的标

40、准准分解；研发工工程师的的资质等等级和任任职资格格标准的的建立；研发工工程师标标准研发发活动的的经验数数据的收收集和整整理，形形成经验验数据库库。WBS是是工作任任务、资资源、进进度、预预算、里里程碑以以及责任任集成在在一起的的关键手手段。图4-44WBSS任务分分解二衡量WBBS分解解的标准准：是否完整整：WBSS活动的的总和是是否完全全定义了了项目所所有要完完成的所所有的工工作任务务？是否可达达到所有有的需求求：具体体的任务务是否可可达到需需求？是否有阶阶段性的的里程碑碑和评审审点？分层结构构是否适适当：从从逻辑上上来看，任务是是否根据据较大的的活动进进行划分分？有没没有单一一任务的的活动

41、？是否集成成了所有有关键元元素？是否合理理，清晰晰和简单单明了？3.22 活动动排序与与PERRT活动排序序：即确确定活动动之间的的依赖关关系，活活动排序序必须准准确才能能保证计计划是可可执行的的；输入：项项目活动动列表，强制型型依赖性性，外部部依赖性性工具和方方法前趋图法法（PDDM）网络模板板输出：项项目网络络图，更更新的项项目活动动列表计划制定定工具：PERRTPERRT（网网络计划划评审技技术）是是以网络络图的形形式制定定计划，求得计计划的最最优方案案，并据据以组织织和控制制开发进进程，达达到预定定目标的的一种科科学管理理方法。具体来来讲，网网络计划划评审技技术是：首先用网网络图来来表

42、达一一项开发发计划中中各工作作（阶段段、模块块等）的的先后顺顺序和相相互关系系；然后通过过计算找找出计划划中关键键工序和和关键路路线；第三，通通过不断断改善网网络计划划，选择择最优方方案并付付诸实施施，最后，在在计划执执行过程程中进行行有效的的控制和和监督，保证合合理地使使用人、财、物物，按预预定目标标完成任任务。PERRT图中中的关键键路径时间上的的关键路路径：绘绘制完网网络图，可以很很容易算算出整个个计划的的所需时时间。同同时，可可以将整整个开发发计划分分解成若若干个开开发流水水线（路路线、路路径），每一条条流水线线都可以以算出一一个总持持续时间间，其中中时间最最长的一一条路径径TMAAX

43、，我我们称为为关键路路径；技术上的的关键路路径:某项任任务采用用的技术术为关键键技术，它的完完成决定定整个任任务的完完成时间间，则该该任务所所在的路路径为技技术上的的关键路路径；向关键路路径要时时间，向向非关键键路径要要资源：关键路路径是整整个开发发计划的的重点。要确保保计划按按期完成成，首先先必须保保证关键键路径上上的工作作按期完完成，因因为关键键线路上上的工作作必须在在规定的的时间内内完成，否则会会延误整整个计划划的工期期；从非非关键线线路上抽抽调一定定人力、物力，使得非非关键线线路上的的工作进进度一定定程度上上减轻，将这些些人力、物力、财力投投入到关关键线路路的工作作中去，加快关关键线路

44、路的进度度，从而而加快整整个计划划的进展展；图4-55PERRT图中中的时差差3.33 资源源需求与与工期预预估资源规划划：确定定项目活活动需要要使用哪哪些物理理资源（人力、设备、物料等等）及其其数量；输入：项项目活动动列表，项目网网络图，历史信信息，资资源池描描述，工工作量估估计工具和方方法：专家判断断法经验数据据输出：资资源需求求计划工期估计计：为所所有项目目活动可可能需要要的工期期进行估估计；输入：项项目活动动列表，资源需需求计划划，资源源供应能能力，历历史信息息工具和方方法专家判断断经验数据据仿真（根根据不同同的假设设来计算算工期）输出：工工期估算算，工期期估算过过程文档档资源供应应能

45、力是是需要PPDT与与资源部部门不断断地沟通通得到的的；工期估计计具有不不准确性性，也是是带来风风险的因因素之一一。3.33 几种种估计的的方法PERTT估计法法该方法使使用三种种估计，一个期期望估计计，一个个最乐观观估计，一个最最悲观估估计。三三种估计计用来得得到一个个Perrt统计计估计和和标准偏偏差a = 最乐乐观估计计b = 期望望估计c = 最悲悲观估计计Perrt估计计将得到到期望值值E, 和标准准偏差SSD,E=(a+44b+cc)/66 SDD=(cc-a)/6 这意味着着，688%的概概率，时时间落在在（E-SD)至（E+SD）之间。经验证证明实际际值往往往向小值值偏移。工作

46、任务务估计技技术实际工作作时间：指某人人用于这这项任务务的总工工时数；关键变化化因素： 1、实实施任务务所需的的专长和和技术水水平； 2、项目组组成员赖赖以提高高效率的的专业知知识； 3、该任务务中的工工作人数数或一个个人同时时兼任的的任务数数；跨度时间间：指该该任务从从开始到到结束的的持续时时间；关键变化化因素：1、等待待批准、等待物物料以及及无法工工作时间间等；Dellphii估计法法步骤动作1协调人向向各专家家提供时时间估计计表格2协调人召召集小组组会各专专家讨论论估计时时间的相相关因素素3各专家单单独填写写表格(匿名)4协调人召召集会议议在互相相不通报报结果的的情况下下一同开开会详细细

47、讨论评评审要素素，对整整个评审审的要素素进行优优化，达达成统一一的评估估因素5各专家再再次单独独填写表表格(匿名)6重复35，直至至有一个个趋于一一致的结结果3.44 进度度安排确定项目目活动的的开始和和结束日日前输入：项项目网络络图，活活动工期期估算，资源需需求计划划，资源源池描述述，提前前期和延延迟期工具和方方法：关键路径径法网络评审审技术（PERRT）仿真资源平衡衡试探法法项目管理理软件输出：项项目网络络计划图图，GAANT图图，更新新的资源源需求计计划，项项目管理理计划进度安排排可能会会反复进进行才能能确定；实际的工工作中，可能资资源需求求、工期期估计与与进度安安排可能能是一起起进行，

48、因为三三者之间间联系非非常密切切。计划制定定的工具具GAANNTT图图3-66GANNNT图图示范3.55 计划评评审与基基线项目计划划制定完完成后需需要对进进度安排排、资源源需求的的合理性性及可行行性进行行评审，在PDDT内部部和资源源部门之之间达成成一致；经评审后后的计划划将正式式发布并并形成计计划基线线，在计计划决策策评审后后形成的的计划基基线就是是合同书书；无论是PPDT内内部评审审还是DDCP评评审，都都需要资资源部门门参与。步骤1PDT经经理将核核心代表表分别制制定的计计划汇集集在一起起；步骤2PDT经经理组织织核心组组成员整整合和修修改计划划，最终终获得一一致；步骤3PDT核核心

49、组组组织相关关资源部部门讨论论评审，共同确确认项目目计划的的可行性性；步骤4与业务计计划一起起提交IIPMTT进行DCCP评审审；步骤5 PDT经经理根据据DCPP的结果果组织核核心组成成员对项项目计划划进行调调整修正正，再次次获得一一致；步骤6 PDT经经理按照照一定的的模式将将团队认认可的计计划发布布，形成成计划基基线。第四节计计划制定定实例（略）第五节项项目计划划实施与与监控5.1、项目任任务的分分配与反反馈由项目经经理每周周将项目目计划中中的具体体工作任任务分配配到任务务执行人人员，任任务执行行人员每每周例行行反馈任任务的执执行情况况。5.2、项目状状态发布布1在项项目的重重大的阶阶段

50、点/配合点点/里程碑碑点工作作完成后后，必须须对所有有与PDDT相关关的部门门和组织织进行状状态发布布，利于于信息的的及时沟沟通。5.3、每月计计划刷新新和总结结PDTT每月对对项目计计划进行行一次回回顾，检检查计划划执行情情况差距距：如果果发生偏偏差，则则需要对对项目计计划进行行更改；如果没没有偏差差则根据据实际完完成情况况刷新项项目计划划。每月月在刷新新计划的的同时进进行计划划执行总总结（此此项工作作可选）。注：项项目累计计偏差（相对于于项目计计划基线线）小于于10%的更改改经PDDT内部部评审后后即可更更改；超超过100%的需需上报研研委会/分委会会。项目计计划不一一定只是是月度例例行回顾顾时