青岛中心肉食年年终大会寿光

1、痛定思痛，革新求变-企业不是设计出来的，是逼出来的。2013.01.1012012年是六和人刻骨铭心的一年12.18事件如期而至，但我们的反应如此之慢，原因何在？先反思事件之前的种种迹象。2012年3.15晚会，国家权威发布，明确2012年严查3件事情：违法添加、农兽药残留、私屠滥宰。（链接：3.15权威发布）2012年10月31日，网络报道，9月份调查九联集团肉鸡未经检疫，存在花钱买检疫证的现象。2012年11月23日，出现粟海事件，中国经济网报道肉鸡速成，热议“速成鸡”，随后记者转移评论抗生素滥用现象，重点说明原料流入KFC和麦当劳。2012年12月6日，每日经济新闻报道河北、山东等地花钱

2、买检疫证的黑幕，重点说明原料流入KFC。一连串的迹象，是我们的危机意识淡薄？还是总报有侥幸心理？还是在经营压力大的情况下，不愿意去改变？值得我们思考和反省。2集团领导连日连夜危机处理。上海北京等地禁止六和产品入境和销售，京沪部分市场至今不能销售六和禽肉。全国各地政府到工厂、到销售终端抽样六和产品检查。快餐、原料，部分经销商要求部分产品退货，六和品牌在消费者心目中有了很高的“知名度”。停产工厂合同外卖，赔偿养殖户。12.18事件给集团造成巨大影响3快速调整经营策略立即启动应急预案市场鸡鸭一律停止收购安排落后产能停产，动员养殖户外卖合同，公司补贴差价合同鸡鸭实施严格的宰前检疫和检验，不合格者一律拒

3、收高密度巡查和培训养殖户安排移库工作重新规划品牌4面临新的竞争格局，必须：革新求变！保障食品安全是所有经营管理工作的基本要求。药残控制微生物控制病死鸡的合法处理生锈器具的淘汰内控制度（脸谱仪、门禁卡等）“食品安全管理系统”快速真实运行5虽然年末发生“平度事件”，让六和品牌受到了极大的冲击。但是，在最艰难的2012年，我们为改善经营业绩付出了很多，也有很多值得总结和检讨的做法。62012年经营业绩肉鸡宰杀：2.7亿只，+4%销量：50.8万吨，+0%收入：50.5亿，-10%肉鸭宰杀：4.3亿只，+5%销量：113.6万吨，+6%收入：96.4亿，-6%青岛中心肉食宰杀：7.0亿只，+5%销量：

4、166.6万吨，+4%收入：149.8亿，-8%7各中心吨盈利差异还很大鸡产品鸭产品8差异大的原因地理位置？基地问题？员工熟练程度？固定费用高？销售不给力？管理团队自身问题？基于双重外界因素叠加，事业部2012年始终坚持的强调的做法：有效经营。但是，工厂落地执行的好坏，很大程度影响了业绩。差距就是我们的潜力空间，2013年缩小差距是重中之重！9有效经营是2012年的基本做法精细核算，把握运营方向123压缩成本，紧跟降价趋势服务终端，增强市场应变4精益管理，提升盈利空间10一、精细核算，把握运营方向用分析的结果去指导运营管理，并不断完善和提高，这是优秀工厂的做法。今年大多数工厂已由“粗放型”向“

5、精益型”管理过渡了，部分落后工厂还有差距。11二、压缩成本，紧跟降价趋势通过分析和预测，提前采取措施，限制合同投放成本鸭线2-11月份，共计限制合同投放成本39次，同时在5-7月限制市场鸭收购价格9次，进一步压低了回收成本。12通过分析和预测，提前采取措施，限制合同投放成本；通过联合行业其它厂家，限制肉鸡的原料收购价格；鸡线2-11月份，共计限制合同投放成本13次，同时在5月连续限价7此次，回收成本5月份环比降低611元/吨。13一体化是集团2012年的重要战略事业部根据集团的战略，按步骤稳步推进2011-12-27，集团41号文件，成立养殖服务公司2012-2-15,一体化全面推广启动会议2

6、012-6-21，一体化半年工作总结检讨会议14直供户得到了较快发展中心纯粹直供户中间商参与的直供直供占总量比例户数存栏量户数存栏量胶东中心126 90 25 15 100%河南中心165 94 38 19 35%鲁南中心259 219 259 196 44%鲁北中心263 206 0 0 100%鲁西南中心0 0 37 22 8%鲁西北中心48 32 79 47 66%济南中心152 82 245 149 100%泰安一体化156 91 108 47 100%鲁中中心166 113 0 0 19%鲁西中心50 33 21 15 17%事业部合计1385 960 812 510 46%11月中

7、旬各中心直供数据15三、服务终端，增强市场应变今年，总部提出“提振服务体能，释放终端力量”，事业部在服务和终端方面迈出了第一步,比如：开展肉鸭一体化运作。为养殖户提供到厂的服务，帮助养殖户核算养殖效益等。帮助经销商转型升级，开展配送工作等。确切的讲，这一点，还做得远远不够，2013年，还要重点强化和落实。把六和讲了多年的“服务”一步一个脚印的落实。16四、精益管理，提升盈利空间差异化运营：将工厂分为有利润工厂、有边际工厂、无边际工厂，采取不同方式运营。落地帮扶措施：对于有边际无利润的工厂，各中心牵头对口帮扶；对于无边际的工厂，事业部牵头落实改善。狠抓细节，想尽一切办法降费增收。落实精益生产的每

8、一个细节。17全方位推动精益生产营造精益生产的氛围各中心陆续开展“费用降低10%”、“合理化建议书”、“岗位体验活动”、“难点攻关小组”、“本费降低点”等活动；合理化建议书收集922条，采纳613条，共计奖励7.76万元。倡导“节省1分钱就是创造1分钱的利润”培训和学习3月和4月安排生产经理到福喜与民和学习生产、设备及品质管理。5月部分总经理到日本学习TPS。9月份，聘请天津大学蔺教授专题培训。1-3季度表彰先进共计41项创新，1等奖5项，二等奖10项，三等奖10项，优秀奖16项。推广应用达到403项次。实现效益超过800万。18有利润的工厂，满负荷生产2012年经济低迷，但部分工厂由于地理条

9、件、区位优势、员工熟练程度、产品结构等多种因素，有11家工厂全年均小幅盈利，共计增量5.6万吨。产量增长均来自于内部改造、流程优化等措施，提升效率，原料成本低位时，加大生产。备注：聊城二厂另一条生产线今年产量增加1.3万吨。19无利润工厂，要减量运营对于无利润工厂，生产越多，亏损越大，事业部对于此类工厂，要求减量运营，减少亏损。1-11月，无利润工厂产量共计减少6万吨。20鲁中与河南最为困难1-11月份，鲁中和河南亏损最多，占事业部亏损的85%。但是，经过不懈努力，鲁中河南都有明显改善，其中鲁中鸭线在12月份实现全年首次全部盈利，合计391万，其中德惠盈利173万。21改善效果：鲁中经过调整模

10、式等多项努力，采取保值、保底等模式，保值全走合作社，经过近半年努力，鲁中的成本得到改善。22河南区域的鹤壁与柘城于两厂改善相对明显，生产队伍相对成熟和稳定，基本达到事业部中等水平。郑州还较差，还需要下大力气整改。河南地区配置13名近距离人员，将大力开发河南本地市场。改善效果：河南23产品售价有进步鲁中河南各厂产品售价前15名全年统计：24 第二部分、2013年经营策略思考基于未来考虑，经营策略实现三个转变：保障食品安全是所有经营管理工作的基本要求；“结果导向” “结果与过程并重,对标时时纠偏的导向” ；“规模导向” “精品、精益、精准导向”。2013年重点落实五件事情：变革原料运作夯实生产管理

11、调适营销机制实现品牌增值狠抓实干精神25一、变革原料运作再此重申：所有回收的毛鸡毛鸭药物残留必须符合国家相关要求。运作策略：优选：客户（合作社的深入推动）强化：服务（组织保障、人员配置、巡检、考试和技能 比武等）重点：培训（培训计划和落实）考核：药残合格率、回收量、成本、养殖户业绩关键：建立长期合作，共赢发展26协同机制：整合产业链资源，饲料、兽药、种苗、屠宰四大板块高效协作，在集团内部生产资料使用上，先不管价格管质量，总部出台相应考核调整办法；饲料环节全部使用集团内部饲料，从成本、质量和服务择优选择饲料厂。种苗环节原则上优先使用六和种苗，不足部分要对供应场家评估，对其母体抗原水平、规模、服务

12、等情况安排定期评估，建立供应商档案。兽药环节统一采购兽药，借力集团质检中心技术力量。整合产业链中优势资源，是现阶段原料运作的主要策略。27二、夯实生产管理新的运营模式，生产环节需要思考两个点：如何降低费用？如何调整产品结构？28降低费用的策略夯实基础：精员合岗（弹性生产）流程改造集中采购激发创新机器代替人（产品导入，寻求设备厂家特供）创新奖励幅度再修订：注重氛围和推广应用探索产业链关联环节（炼油、鸭毛加工等）。29调整产品结构基础调整：订单模式加工。基本原则：专厂、专人、专业化生产和销售（精细产品）。基本方向：30精细加工推动计划（ 11月30日召开精细加工专题会议）推动小组组织保障组长：赵景

13、全，副组长：崔宁组员：杨玉英（品管）、武淑芳（研发）、生产和营销（待定）年底前完成事项：组建生产、研发和营销队伍营销激励方案市场推广计划春节礼品（熟食）的策划31完善业务收入调整机制，制定销售人员收入模型 。改变：增加任务完成率，以及销售价格与价格表差异的奖励，以及把基本工资和激励工资的比例调整为3:7。对于业绩考核连续3个月倒数后5名的业务人员，禽肉市场部将对相关业务人员调换工作岗位。自11月1日开始统计，由于机构不全，暂由销管部李玮和财务张效华具体负责。价格表的差异（综合售价的差异），将考核运营中心总经理、工厂总经理和生产管理团队。自12月1日执行，按排名前六名(鸡线奖前3名)奖励生产管理

14、团队每月1万-5千元，后六名每月罚生产管理团队3千-1千元（鸡线罚后3名）。三、调适营销机制（11月滨州事业部会议）32近期过渡计划，近距离审单自12月1日起下放各运营中心，本月可模拟操作，事业部负责对标纠偏，各运营中心总经理要具体抓，各厂总经理主要任务放在车间生产管理和原料等其它运营上 。销管中心，在12月1日之前完成片区与市场主要对应关系表，用于讨论，自2013年元月严格执行。自十一月二十日起，起用工厂差异价格表（拳头产品和质次产品）。三、调适营销机制（11月滨州事业部会议）33调适价格与库存的调解机制当新希望六和一家独大的格局被部分打破后，原有支撑价格体系的措施（库存迁移），很难支撑肉食

15、的健康发展。事业部正在探讨研究，借助清软系统，自动制定价格与库存的调节机制，先从鸭产品试点。以鸭腿为例：三、调适营销机制（11月滨州事业部会议）34推动“场-厂对接”，形成稳定的销售网目的：缩短工厂和市场的“距离”，增强“场厂”的相互依赖度，减少客户挑工厂的现象。发展无药残后，更需要对接好。精细加工实行定向专厂生产。以鲁南和临沂为例：运营中心工厂重点对接的市场鲁南临沂江、浙、沪、皖平邑发达鲁盛虹晨淮北新沂工厂重点对接客户临沂湖北武汉周治宏湖北武汉陈治群河北石家庄邢丽平苏州市夏星食品有限公司江苏盐城周永红无锡市夏星食品有限公司广东东莞陈秀阳福建厦门林阿杰广东省普宁市新广隆食品有限公司重庆廖明正三

16、、调适营销机制（11月滨州事业部会议）35未来禽肉大销售体系（拟）36各运营中心销售专员职责（拟）负责协助划定的运营中心总经理日常运营管理。负责划定的运营中心所有批市禽肉销售，包括近距离和省外销售。负责近距离业务的开发和维护，对所有近距离订单具有审单权限。负责管理本中心所有营销人员。负责本中心营销人员的培训工作。37针对11月滨州会议精神，加快落实。目前先成立鸡鸭市场分部，鸡线由崔宁负责，鸭线由谢荣山负责。本月底需要完成的销售工作“场 厂”对接细化方案。业务员考核细则。综合售价考核方案。近距离对标管理方案。本月销售工作安排38四、实现品牌增值1、成立集团品牌运营部门管理下的禽肉品牌运营小组：组

17、长：赵景全执行组长：栾军元副组长：谢荣山（鸭产品）、崔宁（鸡产品）组员：鞠孝兵、杨玉英、张国刚、杜江峰、路士营、李玮、唐勇392、品牌重新规划鸭产品：省外使用恒立品牌，省内除鲁南和济南为六和品牌外（含田润），其它全为恒旭品牌；鸡产品：除鲁南为六和品牌外（含田润），其它全为和香居品牌。后期：将根据品牌运作情况，研究是否需要开辟新的高端品牌，区隔普通产品。403、运作内容（1）聘请国内外优秀的快消品品牌策划公司协助策划，利用比标提供给我们的品牌规划学习机会，提高运营小组对品牌的理解，更好的定位品牌。（2）待事业部养殖基地、生产车间和终端店已经具备宣传时，邀请观察团到新希望六和，向外界展示整改成果和

18、我们的具体做法，更重要的是给消费者信心，对新希望六和公司及团队正面认可，利于后期分品牌的策划和推广。（3）尽快安排申请注册“六和鸡”和“六和鸭”这两个品牌。41五、狠抓实干精神少一点浮躁，多一点实干，是2013年夯实文化的重点内容。实干，要从多个层面去落实文化氛围内部制度实际行动42强调形成实干的文化氛围实干是新希望六和文化传承的重要内涵新希望农牧体系：新、和、实、谦实干是我们创造如此大业绩的重要做法之一。1998年，肉食年销量不足2000吨，15年之后，肉食销量接近200万吨，青岛中心也超过160万吨，没有实干精神，是不可能完成的。2013年，要通过一系列的培训让“实干”落地执行效果更好,不能乱干、错干。事业部人力资源线路牵头的中高层管理和文化培训运营中心人力资源线路组织的基层培训工厂组织的一线人员培训原料和销售组织的终端培训43实干精神的落实2013年是内控制度实施的第一年，事业部要认真落实好，要不断总结和完善。这个落实不是喊口号，不是空谈，要求事业部的各级监管部门要负责督促，执行部门要不折不扣的落实。事业部的各级会议，要减少例行汇报内容，增加