以资金集中管控为核心的创新管控模式

1、 以资金集中管控为核心的集团管控模式创新 江苏省国信集团资金协同集成与战略管控的最佳实践案例分析1、资金集中管控的背景分析健康的资金流是企业生存和进展的基础，集团治理的重点维护集团整体资金流的均衡稳定，保持与集团经营需求相匹配的适度资金，保持现金资产和负债的合理结构。集团通过对资金流的预测、监督、操纵和分析事项对成员单位资金流的管控。资金集中治理确实是通过正确处理集权与分权的关系，统一筹措、协调、规划、调控资金，充分发挥企业集团整体资金优势，提高资金使用效率，降低资金成本，保障企业集团日常经营和快速进展的资金需要。目前，在欧美国家，资金集中治理是目前跨国公司普遍采纳的治理模式，世界500强的公

2、司，有80%采纳资金集中治理模式，西门子、GE、Intel、IBM和TNT等知名跨国公司都建立有财务公司或资金结算中心，对集团内部资金和市场风险实行集中治理和操纵，资金集中治理所带来的优势逐步为我国企业集团所认识，特不是发达国家企业集团的成熟运作所产生的巨大效益的示范作用。与国外大型企业集团相比，我国企业集团资金治理方法、操纵手段和资金运营等方面都存在明显的差距和不足，这些差距和不足制约了我国企业集团向国际化迈进的进程，迫使企业集团对内部资金治理模式进行调整改革，建立起适应现代企业集团环境的资金治理模式。近年来，随着经济一体化进程和对外开放程度地不断深化，国内的专门多企业集团在实施集团化运作、

3、集约化进展、精细化治理的同时，差不多开始把“资金集中治理”作为一项重要的集团战略进行推广实施。资金集中是集团现代化治理的重要组成部分，各种性质、各种形态的财务公司、内部结算中心、资金治理中心等资金治理机构不断涌现，资金集中治理的操作模式更加新颖和多样化。据不完全统计，全国已有1000多家大型企业和企业集团实施了资金集中治理，155家中央企业普遍组建财务公司和资金结算中心。江苏省国信集团资金实力雄厚，资产纽带紧密，通过对集团资金进行集中和专业化的治理，不仅有利于提高集团的整体治理水平和强化资本运营能力，同时对操纵资金风险和优化资源配置都具有重大的意义和积极的推动作用。在应用工具上，集团选用当前最

4、先进和成熟的资金治理系统，更好地为集团资金治理服务，在资金集中治理模式选择上，结合本集团的特点采纳资金结算中心模式。江苏省国信集团也在积极探究“资金集中治理”模式。从2007年3月正式启动了“资金集中治理”工作，在各方的共同努力下，2007年10月31日资金集中治理系统上线成功。这标志着国信集团资金集中治理平台初步建立，也表明江苏省国信集团在省属企业中首先执行新会计准则之后，又领先迈出了资金集中治理的坚实步伐。 2、江苏省国信集团资金治理面临的挑战2.1 江苏省国信集团简介江苏省国信资产治理集团有限公司（以下简称江苏省国信集团）是于2001年8月经省政府批准组建的大型国有独资企业集团，也是江苏

5、省政府授权的国有资产投资主体。集团成立以来，始终依托资源和功能优势，精心打造以电力为主的能源产业平台，以信托、证券为主的金融服务业平台和以房地产开发、酒店业为主的不动产平台，并不断拓展投资领域、完善业务功能。2006年底，集团与江苏省国有资产经营控股公司合并重组，在证券、银行、酒店旅游、房地产和社会文化事业等领域注入了新资源。截止2007年底，集团总资产为630亿元，净资产为333亿元，实现利润30亿元，拥有全资、控股企业四十余家。注册资本：人民币100亿元。业务范围：从事省政府授权范围内的国有资产经营、治理、转让、投资、企业托管、资产重组、房屋租赁以及经批准的其他业务。主营业务：国信集团的主

6、营业务围绕能源基础产业、现代金融业和不动产业进行专业化经营， 其中能源基础产业为公司的要紧经营领域。行业类型：综合性金融投资控股型集团职员情况：截至2006年底，国信集团共有职工9737人，其中集团总部在岗人员99人，下属公司（全资、控股公司）9638 人。进展目标：“十一五”期间，依照国家经济进展战略、产业政策和区域规划的要求，国信集团定位于“立足江苏、面向境内外，实业资本和金融资本有机融合，对全省经济进展发挥阻碍力和带动力，在关键领域具有操纵力的省级综合性金融投资集团”，力争到2010年，实现总资产1000亿元，净资产500亿元，利润总额50亿元，营业收入300亿元。2.2、江苏省国信集团

7、资金治理面临的挑战江苏省国信集团作为投资控股型集团，要紧履行投资的职能，对各成员单位的资金治理成为集团管控的关键点，即管控的关键是“资金为王”。近年来，随着国信集团快速进展，投资规模日益扩大，缺乏集成信息系统支持的传统分散资金治理模式弊端日益凸显，资金治理的需要和内部资金分散的现实矛盾已成为现时期集团财务资金治理中最突出的问题，集团资金治理面临的要紧问题如下： 资金分散治理，内部资金配置效率低 集团及成员单位账户林立，多头开户现象比较普遍，下属成员单位在各地开设了数百上千个银行账户，造成大量资金闲着、沉淀，无法做到集团内资金调剂，内部资金配置效率低下，造成资源白费，不能发挥整体效应，使得集团资

8、金管控难度大大增加。 融资约束问题严峻、融资成本过高融资成本据高不下、“双高现象”长期存在，各成员单位融资能力不足，无法实现优惠的银行融资服务，融资成本过高；集团部分成员单位资金沉淀严峻，大量资金闲置，但部分成员单位缺资金短缺，还依靠大量贷款，如此的存贷双高现象比较严峻。集团资金管控弱化、加大财务风险集团对成员单位的投融资、资金收支、对外担保等重大情况掌握不清，资金的流向与操纵脱节，资金治理有章无序，资金信息不透明、不对称和不集成，决策随意性大，有些单位盲目投资，热衷于铺新摊子，投资失误多，损失严峻，存在重大的财务风险，集团资金管控弱化。3. 基于IT环境的资金集中管控的策略“现金流量是企业的

9、脉搏，是企业生存的关键信号，现金流在现代企业治理中的重要性要胜过利润，企业治理是以财务治理为中心的，而财务治理的中心是资金治理，资金治理的中心则是现金流量治理。”麦肯锡（McKinsey）资金是企业血液，假如资金治理不到位将直接阻碍到企业集团的健康进展，因此，资金治理模式的创新差不多成为企业集团治理层关注的重要问题。2007年初江苏省国信集团财务部对中外企业集团资金治理最佳实践的企业进行深入调研、分析、总结的基础上，一直认为：在信息时代，要解决企业集团资金治理的问题，必须将信息技术与资金治理创新有机融合，提出资金集中管控策略： 3.1 构建支持集团资金集中治理的IT集成平台为了实现资金集中治理

10、，国信集团构建了资金集中治理的IT集成平台（网络平台、软件平台）。网络平台：网络平台将全集团分布在江苏省内11个地区及省外2个地区的36户二级成员单位的资金治理信息有机的集成起来，为集团总部和成员单位的资金运行数据的共享、传递、实时管控提供了支持；网络平台将集团资金治理中心与银行有机集成，实现集团与合作伙伴商业银行的信息共享和传递提供支持。软件平台：江苏省选择用友软件公司的资金治理软件，并依照企业集团资金治理的需要搭建了资金集中治理的软件平台，形成资金集中治理的四层应用架构： 资金打算层：要紧包括资金打算表定义、资金规划与预测、资金打算下发及填报、资金打算汇总审批等。业务结算层：要紧包括银企对

11、接的接口治理、资金账户治理、结算治理、运营资金、投资业务治理、融资业务治理。财务核算层：要紧包括商业银行与集团的资金活动的核算、集团资金治理中心与成员单位之间的资金活动核算，即会计处理、计算利息、银行对账等。报告分析层：要紧包括动态提供对资金的存量与流量分析和评价报告、内外部账户对比分析与评价报告、资金打算执行情况分析与评价报告、内外部融资报告等，为监督和治理资金运行的风险提供基础工具。应用价值评析：账户治理：通过银企互联系统能够实时掌握和监控集团各成员单位账户资金状况，随时查看各类账户的余额及明细发生情况，通过银行对账单自动下载功能和银行存款日记账自动对账，保证了银行对账的及时性和对结算单位

12、资金流量的及时监控，实时监控各账户的资金流向、流量情况，防范成员单位资金的体外循环。收款治理：通过银企互联系统关心国信集团迅速回笼成员单位的资金，缩短了资金周转周期，加强了内部资金治理和运营，减少企业资金在途时刻，使异地资金的治理变的更加简单方便，加强集团对各成员单位的资金操纵，满足了国信集团集约化现金治理需要，从而大大提高资金使用效率。付款治理：通过银企互联系统实现集团各成员单位的资金的快速调拨支付，能够实现同城或异地付款结算，达到“足不出户”即可轻松完成日常结算业务的目的，网银系统提供多种支付模式，满足了集团资金支付上的各种治理要求。资金调度：通过银企互联系统采纳逐笔主动划拨、批量主动划拨

13、等方式实现集团各成员单位资金的上收资金、下拨资金、资金调剂，提高集团内部资金配置效率，节约资金成本，提高资金效益，满足整个集团资金统一调度治理的目的。3.2 IT环境下资金集中管控思想创新集成、协同、管控集成：构建IT环境下的资金集中治理模式的基础，它是实现企业集团成员单位信息的共享和集成、集团与合作伙伴银行实现信息共享的基础；协同：当资金集中治理模式的基础搭建好之后，应用价值链理论和流程再造理论在IT集成平台上设计支持资金集中治理的组织、制度、流程，最大限度保证全集团成员单位资金的协同运作，发挥企业集团内部资本市场的112 效益，解决企业集团融资约束问题和双高等；管控：在IT集团平台的支持下

14、，通过网络实时监控企业集团各个成员资金的流量、流速，发觉异常问题，平衡资金需求，制度合理的筹投资规划，最大现代降低企业集团的资金治理风险，实现资金的集成协同管控的科学化治理。 4、资金集中管控的应用价值分析 江苏省国信集团基于价值链理论和流程再造理论的指导下，构建资金治理的IT集成环境，通过组织的创新、流程创新、治理创新，实现集团动态管控资金与资源整合优势，最大限度提高资金的整体效益和价值增值。具体应用价值总结归纳如下：4.1 构建资金集中治理组织和账户体系组织协同管控、实现资金统一运作4.1.1 资金集中治理组织设计江苏省国信集团依照投资集团资金治理的需要，于2007年8月成立了资金集中治理

15、组织结算中心，并将资金治理组织设置在IT集成上平台。资金集中治理组织设计的目标：是集团资金结算中心不以盈利为目的，所有收益归成员单位享有，决不侵害小股东利益，这一点大大的激励了成员企业的积极性，保证了资金集中的效果，这一原则确实是当初资金治理设计的理念。资金集中治理组织设计的原则：资金结算中心办理资金结算业务的三大原则是：“谁的钞票进谁的账，由谁使用，集团资金结算中心不垫款”、“恪守信用，履约付款”，资金结算中心与成员企业的资金往来，存款与贷款泾渭分明。资金集中治理组织设计的形式：是依照集团公司财务治理和操纵的需要在集团内部成立的资金治理机构，办理内部各成员之间资金往来结算、资金调拨、运筹，以

16、降低资金成本、提高资金使用效益的内部，是由集团公司引入银行机制对集团成员实行统一结算、集中融资的资金集中治理模式。下属机构（分子公司、成员单位）下属机构（分子公司、成员单位） 分析、决策、操纵预算、授信结算、信贷融资打算 调度业务主体（执行）决策（制度）（制度）治理平台（通道）执行主体（执行）结 算 中 心中 心集团企业（财务总部）（财务总部） 资金治理组织形式资金结算中心职能：概况起来要紧包括4大方面：资金结算、信贷融资、资金打算、资金调控。资金结算和资金筹措是其差不多职能。资金结算职能：资金结算中心归集集团各成员单位的银行结算账户并统一治理，将各级成员单位视同为资金治理中心的客户，负责客户

17、经济业务收支的结算工作。信贷融资职能：以后保证集团所需资金，结算中心以集团总部的名义统一对外融资，同时将所筹措的资金以托付贷款的信贷方式发放给各成员单位。资金打算职能：为保障各成员单位所需资金，各级成员单位上报资金打算，资金打算审批通过后，集团资金结算中心就能够依照资金打算下拨日常费用和对外专项付款了，结算中心通过汇总分析各成员单位的资金打算预测现金流入流出情况，及时制定投筹资政策，实现资金的合理配置。资金调控职能：资金结算中心以汲取存款的方式把集团内各成员单位临时闲置和分散的资金集中到集团总账户，再以发放贷款的形式给集团内需要资金的企业，从而实现集团内资金相互调剂。4.1.2 资金集中治理组

18、织的账户体系构建账户的设立是集团资金结算中心、成员单位与银行合作进行资金集中治理的基础，运用价值链理论对集团分散账户进行整合优化，理清集团与各成员单位的财务层面问题，通过规范账户治理体系，挖掘集团沉淀资金，降低资金使用成本。过去：江苏省国信集团账户林立，子公司多头开户的现象比较普遍，下属成员单位设立的账户少则数百，多则逾千，集团无法对资金流淌实施有效监控。资金账外循环，流向不清，信息失真，资金治理严峻失控。乱设资金账户造成了企业资金严峻分散，集团资源聚合效应没有充分发挥，资金利用效率低。集团内部资金闲置与短缺无法调节，资金充裕的机构对闲置资金缺乏有效的理财手段，而资金短缺的机构却又向银行大量贷

19、款，集团财务费用居高不下，缺乏准确的现金流量预算，不能做到事前打算、事中操纵和事后分析。 现在：江苏省国信集团对成员单位的银行账户实行统一治理。江苏省国信集团总部与中国银行江苏省分行签订银企协议，统一在中国银行江苏省分行开立的账户，完全清理原账户，建立总分账户治理体系。具体分为总账户和分账户，总账户由集团总部的资金结算中心治理的中国银行江苏省分行账户，分账户由成员单位使用的中国银行江苏省分行账户，总分账户之间依照银企协议，结算中心总账户用于定时上划各成员单位收入账户资金，与各成员单位支出账户进行清算以及办理日常的结算业务，向各成员单位差不多账户拨付费用。成员单位除专用账户和贷款账户外，一般只能

20、在集团总账户的同一家银行开立一个成员账户、一个差不多收入账户和一个差不多支出账户，实行收支两条线治理，未经集团公司批准不得开立新的银行账户。为了记录成员单位的资金变动情况，以进行后续的内部结算、考核，在集团总部的资金治理中心为各成员单位开立账户。成员单位在银行开立的账户并不能真正反映该成员单位的资金变动信息，因此在资金结算中心需要为每个成员单位开设内部账户，记录成员单位的资金变动信息，正确反映每个成员单位真正的资金变动信息，同时成员单位之间发生资金往来业务，资金结算中心只需要调整内部账户进行账面资金结算，而无须资金的实际流淌。总分账户体系结构图： 结算中心结算中心（内部账户）银行账户（外部账户

21、）下属单位差不多户下属单位支出户下属单位专用户总账户内部银行存款户下属单位内部存款户下属单位借款户下属单位定期存款户内部现金户下属单位利息专户内部票据户下属单位托管票据户下属单位收入户应用价值评析：厘清银行账户间关系。通过总部、成员单位和银行三方签订的账户治理协议，银行按照指令将经营单位资金余额自动扫入总部的资金集中治理总账户，并按照约定的利率为经营单位资金计息。明确了银行账户间的归集关系、内外部账户之间建立对应关系，在不改变集团下属成员单位对集中资金所有权的基础上即保证了总部集中资金的需求，也确保了成员单位的资金利益。集中监控所有的账户资源。集团资金结算中心集中监管各下属成员单位的外部银行账

22、户，充分利用商业银行的网上银行服务，实现网上各账户余额的实时查询，实施掌握全集团的资金头寸，进行资金统一调配。加强资金结算治理。集团企业下属成员单位在多家商业银行开设的结算账户实质上是其与集团外部单位进行资金结算的门户，其当日资金或余额可全部实时或定时按一定的比率归集到集团企业在多家商业银行指定的资金集中账户上，并在集团下属成员单位在集团结算中心内部所开设的结算账户中得到反映，挖掘集团沉淀资金，降低资金使用成本。国信集团总部集中监管成员单位所有的账户资源，利用协议银行提供的资金归集服务，将下属成员单位银行账户余额资金进行上收，从而集中下属单位的分散资金，形成集团的资金池（Cash poolin

23、g），有效挖掘集团沉淀资金，提高融资能力。4.2 IT环境下资金集中治理的关键流程和制度设计价值链的协同、实现112效益4.2.1 资金打算流程治理资金打算是资金集中治理的重要内容，是在资金结算中心进行资金调拨的依据，也是对成员单位的资金收支进行监控、分析和考核的重要工具。资金打算要紧用于对成员单位资金收支的操纵，从操纵节点上可选择在资金下拨，直接支付、托付付款等流程中进行操纵。操纵方式能够自行设置，不操纵、总额操纵、收支项目操纵、逐笔操纵。过去：江苏省国信集团传统的资金打算在非IT环境下，由于没有网络的支持，各成员单位靠手工方式编制资金执行打算，采纳分级汇总，资金预算与资金执行打算分离，资金

24、打算与实际执行差异大，资金打算缺乏监督考核机制，各成员单位资金分散、闲置、利用率低，收支缺乏统一的筹划和操纵，无法实现预算对资金打算的制约，依资金执行打算无法有效操纵资金流，难以操纵、跟踪，无法实现资金打算的事先预测、事中操纵、事后分析的治理功能。 现在： 江苏省国信集团为加强对下属成员单位的资金监督操纵，资金打算治理是集中统一治理资金的重要配套措施，结算中心通过汇总分析各成员单位的资金打算预测现金流入流出情况，及时制定投筹资政策，幸免资金的闲置和白费，提高企业资金运作水平，实现资金的合理配置。各成员单位每月初依照预算编制下月资金打算并上报到资金结算中心，打算表按每月三旬展开，成员单位按照收支

25、项目分旬填报资金打算并上报，资金打算审批通过后，集团资金结算中心就能够依照资金打算下拨日常费用和对外专项付款了。江苏国信集团资金打算流程图 资金打算统筹规划资金打算统筹规划平衡资金需求4.2.2实现自动零余额归集的资金上收流程和制度资金上收是集团结算中心主动将结算单位资金汇划到集团总账户的操作。通过资金上收，集团无需被动等待结算单位上缴收入款项；能够将收入资金抓在受上，如此就掌握了资金治理的主动权，有条件对结算单位的资金运用、资金流淌进行掌控。过去：江苏省国信集团资金分散在各成员单位的账户，资金沉淀量大，无法发挥资金存量的规模效应，集团总部无法有效使用闲置资金，资金运用效率低，各成员单位独立对

26、外结算，结算流程不规范，总部无法对资金变动进行有效的事中监督和操纵。现在：江苏省国信集团资金结算中心系统每个工作日上午11时和下午15时30分定时自动查询每个成员单位的收入账户的资金，假如有资金就自动向银行网银系统发起资金上收指令；银行网银系统在收到指令后，执行资金划转，将各成员单位资金由差不多收入户划转至结算中心总账户，并生成借、贷记通知；结算中心依照到账通知生成资金上收单，依照资金上收单生成结算凭证，并从银行猎取贷记通知，再依据结算凭证生成总账凭证；资金结算中心审核结算凭证，在资金上收单上加盖结算专用章，并向成员单位分发；成员单位依照资金结算系统的到账通知单生成总账凭证，并从银行猎取借记通

27、知。借助银行结算系统，对成员单位授课后的资金上划方式要紧是采纳每日定时上划与零余额上划方式，每天集团结算中心通过软件自动定时向银行发送上收指令，把各成员单位收入账户资金向结算中心总账户归集。上收成功后，银行会自动反馈到账通知。江苏国信集团资金上收流程图系统自动每日定时系统自动每日定时扫描收入账户，并向银行发送指令，自动上收各成员单位的收入账户上收成功后，银行会自动反馈到账通知。并依照到账通知生成结算凭证，审核结算凭证后，成员单位能够在收付报下载到到账通知，依照到账通知生成记账凭证上收成功后，银行会自动反馈到账通知。并依照到账通知生成结算凭证，审核结算凭证后，成员单位能够在收付报下载到到账通知，

28、依照到账通知生成记账凭证4.2.3动态掌控资金流向的资金下拨流程和制度在集团资金结算中心审核了各成员单位的资金打算后，将资金下拨打算通过网络传送到银行，银行依照集团结算中心的指令自动将资金下拨到相应的各成员单位支出账户上，资金打算体系的建立，为资金的流量和流速的有效操纵提供了保证。江苏省国信集团和中国银行江苏省分行江苏省分行签订协议，以托付贷款的形式下拨资金，保证资金正常合理下拨。 过去：江苏省国信集团资金分散在各成员单位，下属成员单位几乎完全独立地处理自身的资金治理事宜，自行使用和支配资金，集团对各成员单位的资金运动环节普遍存在着监控不力甚至内部人操纵现象，各成员单位独立对外结算，资金运用随

29、意性较大，缺乏规范化的治理与操纵，资金的流向与操纵脱节，资金治理有章无序，总部无法对支付业务进行事中操纵，部分成员单位在重大投资等问题上还没有形成有效的决策约束机制，投资随意性较大、失误多、损失严峻，其中许多单位资金入不敷出，依靠借新还旧来维持经营，财务风险极大。现在：通过建立资金授权治理体系和资金内部操纵系统，明确资金支出审批方式、程序和责任，使审批人在授权范围内履行职责，重大的支出按照授权级不逐级审批，确保资金支出过程的安全。当集团成员单位需要资金时，需要集团下拨资金到结算单位的结算账户，国信集团采纳两种下拨方式，一种方式是依照手工提交的下拨申请审批完成下拨；另一种方式则是依照资金打算驱动

30、生成资金下拨单，然后完成下拨。资金结算中心依照审核的资金打算，将资金下拨打算通过网络传送到中国银行江苏省分行，中国银行江苏省分行依照集团资金结算中心的指令自动将资金下拨到相应的支出账户上。经常性支出和零星支出依据集团核定的定额由资金结算中心在月初一次性下拨。专项支出依据经集团核定的预算和成员单位提交的“专项托付付款书”由资金结算中心逐笔下拨。集团结算中心在月初依照资金打算把零星及日常支出下拨到每个成员单位的支出账户，并依照到账通知生成结算凭证。 结算中心审核结算凭证后，成员单位能够在收付报下载到到账通知，依照到账通知生成记账凭证。江苏国信集团资金下拨流程资金结算中心依照审核的资金打算，将资金下

31、拨打算通过网络传送到中国银行，银行资金结算中心依照审核的资金打算，将资金下拨打算通过网络传送到中国银行，银行依照集团资金结算中心的指令自动将资金下拨到相应的支出账户上结算中心审核结算凭证后，成员单位能够在收付报下载到到账通知，依照到账通知生成记账凭证结算中心审核结算凭证后，成员单位能够在收付报下载到到账通知，依照到账通知生成记账凭证应用价值分析：战略掌控资金流向：江苏省国信集团通过资金打算，规范了结算流程，严格操纵了成员单位的资金流向和流量，资金结算中心能够实时掌握打算执行情况，事后能够对成员单位执行情况进行分析或考核，严格按打算操纵：江苏省国信集团通过资金治理系统实现了资金预算与资金打算的有

32、效联接，资金执行打算调度和操纵资金流，对成员单位下拨资金必须严格按资金打算操纵。用户能够通过资金打算分析表实时了解到资金打算执行情况，因此能够随时对资金状况有所把握，并对下一时期资金状况做出简单预测，以及时调整打算防止支付危机，从手段上提高对结算单位资金打算的治理水平。规避资金风险：资金归集和资金下拨过程由江苏省国信集团的资金结算治理系统自动处理，在减少业务量的同时也杜绝了人工操作所造成的差错机会。可有效地解决在集团资金集中治理过程中出现的异地开户、资金在途、业务流程烦琐、账号户名不符、预算资金操纵等问题，进一步满足了集团资金集中治理要求。4.2.4 资金集中治理的内部各成员单位之间的结算流程

33、过去：为了发挥集团企业的规模优势，江苏省国信集团下属成员单位之间通常存在大量的内部交易，在资金集中治理模式构建之前，国信集团内部各成员单位的交易活动产生的资金结算通过银行系统进行处理，需要进行资金的实际支付，增加资金占用额度，成员企业间业务往来频繁，造成资金在集团外流淌量大，提高了资金使用成本。 现在：在资金集中治理模式构建后，江苏省国信集团内部各成员单位之间的交易通过资金治理中心的系统进行自动处理，统一内部结算，使得内部成员单位的存款账户余额发生变化，不进行资金的实际调拨，实现“账动钞票不动”，有效减少集团成员单位之间内部交易产生的不必要的资金流淌，其目的是减少因分散治理而导致的资金沉淀增加

34、，减少银行手续费，降低资金成本，提高资金的周转效率。内部成员单位的结算流程总体设计思路由集团成员单位内部发生交易时，由交易的任何一方能够通过网络向资金结算中心提出结算要求（如：供货方向资金结算中心提出托收要求，或采购方向资金结算中心提出付款申请）；资金结算中心确认结算要求后，有系统自动生成划账结转单，并依照业务收付关系自动调整对应账户增减的单据；同时，驱动动态会计平台自动生产会计凭证。由于双方都在结算中心开户，资金能够网上实时结转，通过内部结算减少了企业在途资金占用。集团内部结算单位之间的转账业务，通过结算单位确认后，在结算中心内执行收付结算单位的转账即可，结算单位邓路结算中心录入内部转账托付

35、书办理集团内部结算单位之间的交易结算。通过银企互联系统，集团各成员单位内部结算账户之间，集团各成员单位与集团结算中心集中账户之间资金划转既使是异地也可不能增加结算费用，由于资金集中使用还减少了集团整体利息支出。4.3 IT环境下资金集中监控体系设计动态管控、降低风险4.3.1 通过网络实时监控资金流量与流速资金是江苏省国信集团的血脉，在集团公司结算中心结算系统建立后，结算中心成为“监控中心”，保持集团资金流淌的均衡性，实现对集团资金整体调控，能够实时监控各分子公司的异地资金收支情况，调剂资金分配方案，减少资金链的成本，预防资金管控风险，能够有效增强集团对资金的监控治理能力，提高企业运作效率和经

36、济效益，实现资金价值最大化。集团公司实时要实现以上目标，必须借助信息技术构建IT环境下的资金集中监控系统。过去：江苏省国信集团下属成员单位在地域上分布上分散性，造成了集团资金分散治理，信息治理成本高，在传统模式下，成员单位的资金信息通过逐级上报的方式传递到集团治理层，一方面无法幸免在信息传递过程中出现的信息失真，另一方面资金信息滞后使得集团无法掌控各成员单位的资金运作情况。现在：资金治理系统结合银行的网银系统能够实时监控各账户的资金流向、流量情况，检查资金异常情况和资金流量差异情况，减少违规操作，降低经营风险，实时监控集团的资金头寸情况，对资金账户进行最大付款金额的操纵、大额支出自动预警有利于

37、集团资金结算中心对重大资金运行情况的实时监控，满足集团资金监控的差不多功能。 资金集中监控模式流程图 资金集中监控资金集中监控资金打算数据内部账户数据外部账户数据资金集中监控资金存量分析资金流量分析资金流向分析预算执行情况分析资金头寸预测分析资金安全保有量分析内外部融资报告分析内外结算情况分析资金打算资金结算银行数据资金预测银行网银接口中国银行网银系统资金集中监控系统能够把整个江苏省国信集团的资金动态情况清晰、及时地显示在集团公司有关领导面前，监控重点、异常资金调动，实时反映资金存量、流量、流向等综合信息。包括对集团资金集中总账户的动态余额、发生额进行查询。对各结算单位结算账户的动态余额、发生

38、额进行查询。对结算中心与各结算单位之间的资金打算与下划业务进行动态查询。按天对每天资金结算总量（流入、流出总额）、余额进行统计分析。如图：集中监控集团各成员单位资金的流量、流向和存量集中监控集团各成员单位资金的流量、流向和存量应用价值分析：集中掌控：对集团各成员单位的外部银行账户的流量、流向情况及大额资金业务进行掌控。穿透查询：能够通过网络系统实时查询分析集团资金变动情况，集团的银行资金头寸和下属单位的资 金头寸总量及明细账户，为资金调度和操纵提供支持。规避风险：实现集团内部资金数据全面监控、统计、分析，预警，有效地防止资金体外循环，从整体 上防范资金风险。制造价值：减少集团内部不同单位间资金

39、信息的不对称，便于治理人员实时调整资金分配打算，降低资金成本，提高资金使用效率和效益，最大限度提高资金的整体效益和价值增值。4.3.2 动态平衡资金需求，统一调度资金江苏省国信集团处于业务进展的成长期，需要对成员单位的闲置资金在集团内部进行统一调剂，一方面，集团本部又是一个投资中心，成员单位需要集团的资金扶持。另一方面在集团公司范围内部统一调剂资金，以有余补不足，大大提高了资金使用效率，降低了资金使用成本。因此，利用集团本部作为融资、投资和平衡资金的平台是江苏省国信集团资金集中治理的特色。过去：在分散的资金治理模式下，一方面国信集团一些内部成员拥有大量的资金沉淀在众多的商业银行，而另一些分支机

40、构在资金运用上存在缺口，向当地银行大量贷款，利率高，使得集团出现了银行存款和贷款双高的现象，成员企业独自对外融资，融资成本高，且融资手段有限。江苏省国信集团如何有效利用资金，并通过合理的调度流程设计，实现资金的统一调度、资金集中治理，保证资金的快速回笼，降低资金成本，充分发挥集团资金治理中心的作用，提高资金的运作效率和效益为要紧目标。 现在：江苏省国信集团与中国银行江苏省分行签订“托付贷款协议”，结算中心作为资金“调度中心”，平衡集团全部资金后，依照成员单位业务资金预测与资金调度申请，结合目前资金的存量进行资金调度，优先使用内部企业的闲置资金以集团“托付贷款”形式调剂成员单位资金需求，多余资金

41、及时归还银行贷款，资金不足时再使用银行综合授信。江苏省国信集团与中国银行江苏省分行签订了战略合作协议，为集团提供了近120亿的综合授信，在授信额度内中国银行江苏省分行为集团成员单位提供透支服务，实现集团内成员单位的资金资源共享，无须向银行支付透支利息，降低集团财务成本，24小时不间断的调度治理。 信贷调度与监控：江苏省集团结算中心作为真正意义上的“资金池”，统一治理资金，为各单位办理的贷款采取“统借统还”形式，各单位申请贷款实行报批治理。集团依照资金及授信情况安排内部资金托付贷款或指定贷款银行。各成员单位办理托付贷款时，应由其他股东方按照股权比例提供有效担保。集团资金结算中心依照银行借款协议，

42、通过对银行借款进行分配、计息、延期操纵，实现银行借款合理健康使用。结算单位向结算中心提交借款申请，结算中心依照借款合同和结算单位授信额度，结算单位统一后与结算中心签订内部贷款合同，集团资金结算中心对成员单位信用等级评价，操纵下属成员单位的授信额度，及时的反馈下属企业授信额度的使用情况，迅捷地进行内部信贷资金规模的操纵。审核后向银行提交借款申请，结算中心收到贷款后下拨资金给结算单位，结算中心对该类资金进行治理，与结算单位协定利率和时限，录入合同并对进行治理，同时进行核算和计息，合同结束受结算中心收回本息，释放结算单位内部授信额度。如图：中国中国银行统借统还中国银行授信统借统还中国银行授信合同到期

43、收回本息释放内部授信额度合同到期收回本息释放内部授信额度提交借款申请报批签订内部贷款合同结算中心账户结算中心账户子公司C子公司子公司C子公司A子公司B透支管控：江苏省国信集团和中国银行江苏省分行签订了法人账户透支协议，对国信集团提供优惠透支服务，中国银行核定国信集团整体透支额度为6亿，透支额度不能与其他分类授信额度互换使用，不得单独核定透支额度作为客户综合授信额度。在使用期限内，借款人能够在不超透支额度范围内，循环使用相应额度，透支额度使用期限届满前，借、贷双方能够通过协商书面延展。透支利率为人民银行半年期贷款基准利率下浮百分之十。透支业务与一般的流淌资金贷款相比，幸免银行贷款繁琐的手续，资金

44、快速到位，满足了各成员单位的临时资金周转的需求，减少了企业资金的无效闲置，节约大量的财务支出，提高了资金使用效率。应用价值评析： 统一信贷融资：即整个集团统一对外融资，成员单位不单独与外界进行融资行为，所有融资行为由集团出面统一完成，以降低融资成本、提高商业银行授信额度。有利于掌握成员单位对外信贷情况，降低风险性。优惠金融服务：集团利用整体资金的规模优势，与银行洽谈统一的合作条件，争取更优惠的金融 服务，提高企业对外信贷信用等级，扩大信用，提高资金的使用效益，提高企业集团的理财能力。资金统一调度：内部资金集中调剂，集中成员企业闲置的资金，调剂下属成员企业的资金余缺，降低集团财务费用，满足成员单

45、位资金需求，提高资金运作效率和效益。挖掘沉淀资金：集团本部资金结算中心作为真正意义上的“资金池”，在全面集中的基础上建立 “资金池”，再通过“资金池”的规模集聚效应，挖掘沉淀资金，实现各成员单位的资金资源共享，提高集团资金治理的整体效益。整体透支管控：透支业务与一般的流淌资金贷款相比，幸免银行贷款繁琐的手续，资金快速到位，满足了各成员单位的临时资金周转的需求，减少了企业资金的无效闲置，节约大量的财务支出，提高了资金使用效率，集团总部对各成员单位的透支业务统一管控。4.4 创新内部资金计息治理机制引入激励制度、调动成员单位参与集中治理的积极性运用激励机制是江苏省国信集团资金集中治理的特色，是推行

46、资金集中治理的有力保证，资金结算中心秉承不以盈利为目的，资金的运作收益全部归各成员单位所有的宗旨，将各成员单位的利益放在第一位，提高成员单位参与度和积极性。单纯依靠行政命令手段强制推行资金集中治理，差不多不适应集团企业的进展，给予成员单位恰当的权力并采取有效的激励措施，鼓舞成员单位承担责任和履行义务越来越成为资金集中治理的进展趋式。过去：江苏省国信集团单纯依靠行政命令手段强制推行，成员单位积极性不高，各成员单位意见不一，尤其是部分控股公司少数股东反对资金集中，担心大股东掏空资金利益得不到保障，缺少激励机制，结构各成员单位单独计息，同时分不承担银行手续费和利息税收，造成集团资源白费，集团资金集中治理无法实施，难以有效集中治理和操纵各成员单位资金和规避资金风险。现在：江苏省国信集团改变了传统单纯依靠行政命令手段强制推行，资金集中治理引入激励机制，国信集团本着有偿使用，借贷计息原则，并将计息结构转到相关系统，从而完成资金计息工作。集团结算中心针对成员单位的账户到期进行汇总计息时，整个集团资金统一进行计息并记入集团总部账户，之后再分配各成员单位利息收益；资金计息时按照高于银行贷款利息方法，对账户的积数进行计息，资金治理不以盈利为目的，集团承担银行手续费用和利息税收，内部计息的资金收入全部归成员单位所有，由集团统一分配，成员单位主动自觉