主管修炼课件

1、优秀精品课件文档资料主管修炼这些事你必须知道一、先别忙着做“正事儿”老板对你及本部门的期望所在？本部门现阶段的主要任务是什么？老板对目前本部门的工作满意度如何？他期望在哪些方面做改善和提高？前任主管的离职原因？你的职权范围是什么？1、沟通老板加强本行业的专业知识。熟悉行业内的基本情况。看看公司近年的各项公开资料。3、做个专业的“实力派”二、塑造权威形象2、独挡一面 了解老板每一项任务的真正意图。自行解决职权范围内的问题，不要把它再推回给老板。汇报关键的问题，筛选掉无关紧要的信息，不用事无巨细。对有可能发生状况的问题，可以提醒老板重视。定期与老板交流，汇报工作成绩、工作计划。3、勇于担起责任在老

2、板面前要果断、勇敢地承担起问题责任，推脱给下属只能让老板认为你用人不当，管理失职。与下属单独谈话，一起探讨错误的原因和处理办法，并安慰鼓励下属。外界对本部门下属办事不力的投诉，自己要承担一部分责任，不要一味地责备下属，应找适当机会与其恳谈，共同解决问题。4、散发人格魅力有事事在先的热情，做下属的行动榜样。对下属的过错尽量胸襟开阔，不要一味责备。出现分歧时，能求同存异，以大局为重。遇到突发事件、棘手问题，急躁、乱发脾气只能加剧问题的严重性，不如保持冷静，就事论事。对下属的努力表示肯定和鼓励，关怀下属，让下属充满干劲。5、多元化的知识结构一家现代化的企业主管，要具备多元化的技术、观点、能力，要懂得

3、专业以外的营销学、经济学、甚至社会学、心理学。一个具备专业管理眼光的管理者，下属自然而然地就会服从你、信任你；一个知识的拥有者，自然就会水到渠成地呈现经理人的权威。所以每天都要抽一点时间来补充多元化的专业技能。6、五种重要的管理能力激励的能力优秀的主管不但要善于激励员工，还要善于自我激励。A、激励员工 如果下属都不发挥自己的才能去努力工作，就算主管本事再大，也孤掌难鸣！44对大多数员工来说，干劲源于那些与自身利益息息相关的事情。你无法影响员工的工作动机，但是你能影响他们有动机去做的事情。 必须不断找到切实有效的办法去激励、团结你的下属，将他们的私人目的引入公司的整体利益，这样下属更愿意服从你的

4、管理。 操纵员工、让员工畏惧的方法，或者胡萝卜加大棒的策略往往收效甚徽，你必须不断激励、启发自己的员工，设定公平的业绩考核标准，抛除一视同仁的管理方式。控制情绪的能力 职务越高，情绪就越不单单是自己的私事，它会影响到整个部门的员工。当你在批评一个下属时，也要控制好自己的情绪，尽量避免让下属感到你对他的不满，也不要在气头上找下属谈话。当然，有些优秀的管理者善于用生气来进行批评，言语不多，但效果十分明显，适用于屡教不改的员工。这种生气与情绪失控不同，它是有意的，情绪处于可控制状态。幽默的能力 幽默的管理者能使工作气氛很轻松，有助于保持下属最佳的工作状态。还可以利用幽默批评下属，既不会使下属感到难堪

5、，又表达出批评的意思。当然，幽默不是讽刺，不要让下属误解你在讽刺他，会产生厌恶感，甚至对抗情绪。倾听的能力 如果一位感觉自己待遇不公而愤愤不平的员工找你评理，你该怎么办？训斥？摆事实讲道理？实际上你只需要认真听他倾诉，当他倾诉完，心情就会平静许多，甚至不需要你作出什么决定来解决此事。如果老板能成为下属的倾听者，他就能满足每一位下属的需要。如果你没有这方面的能力，就应该立即去培养。培养的方法很简单，你只要牢记一条：当他人停止谈话前，决不开口。三、端正管理心态1、老板很善变？对老板的指示，不能仅局限于对字面或口头意思的简单理解，要明白老板此刻正处于怎样的需求。尝试着提出些你的补充意见或建议，看与老

6、板的想法是否相符。清楚每项工作在整个工作中处于什么地位。明确自己是否在帮助老板实现他的目标。2、老板有错怎么办？当上司的决定和你的想法相左时，你可能会有如下的反应：A拒理力争：固执地坚持自己的意见；B照章办事：管他地错，跟自己没关系，谁让领导发话了呢；C阳奉阴违：嘴上答应，暗地里地不实施。你不同的态度会令老板对你有不同的看法A认为你目中无人，成不了大器；B认为你只会讨主子喜欢，不可共商大事；C认为你两面三刀，不可重用。其实可以委婉地处理你与老板的分歧A委婉反对，恰当提出自己的建议；B当你的建议依旧无效时，不要强行力争，应全力以赴执行老板的决策。C当老板诚恳请你提出建议时，也要委婉建议，最终请老

7、板做决定，千万不要忘乎所以地以为老板真让你做主，也许老板心里早有自己的主意。寻找突破口或者是这样两种阻力：第一，固有思维模式和操作方法的阻力；第二，下属利益受到威胁的阻力。长期以来固定的惯性思维，会使新主管布置的工作难以开展。首先需要花一些时间地任务做一番研究，需要哪些条件，会遇到什么困难，会产生哪些后果，阻力的核心人物应采取什么手法应对。只有自己成竹在胸，才能有信心开展，其次，身先士卒，处处以身作则，以个人的领导魅力去说服那些抱有怀疑态度的下属。获得老板的支持不排除有人故意给新主管下马威，遇到这种情况，不配合的人员先不要重用，如果非用不可，那要单独沟通，否则就先重用配合度高的人员，要先了取得

8、骨干人员的信服和支持。如果为难你的人中还有骨干人员，那就要认准一个不太重要的人员，杀一儆百，要注意一要份量重，二打击面不能大，团队牺牲不能大，只能针对个别而且是可有可无的人员。但是，行动之前，必须得到老板的赞同，因为老板是你的成败得失评判的重量级人物。给每个下属充分发展的空间展示长处和优点的机会，给他们“你一定有”的信心。5、能力超载自己的下属拿他怎么办？不要担心自己的地位受到威胁，摆正自己管理者的位置。让有才华的下属充分发挥其才干，借助他人智慧来完成工作。展现“长者之风”，对其成功给予肯定激励。防范、压制不仅不能解决问题，而且还会使下属对你丧失信任，从而不卖力工作。以公司前途为己任，广罗人才

9、，真心提拔人才，以提升部门整体实力。重视、重用优秀的下属，让他意识到自己的才能不会被埋没，从而更加努力的工作。6、无为才是有为？明知道也要假装不知道，这样才能获得更多情报。有能力但要藏三分。四、决策的艺术1、为“决策”过滤、排队先判断一下这件事是否在自己决策范围内，过滤无需自己决策的事情，或找其他人分担，节省宝贵的工作时间。对于自己决策范围的事情要按“轻重缓急”为他们排序：A非常重要且紧急的事情。B非常重要但不紧急的事情。C不重要但紧急的事情。D不重要也不紧急的事情。优先处理紧急且重要的事情，以此类推其他顺序。2、以利润为行动的指导方向优秀的管理者只会做1%的工作，但把99%的注意力关注于利润

10、，根据他们独到的经验和判断力，做真正有提高利润的决策。至于实施的步骤、具体的工作，则可以由下属完成。3、循序渐进的革新决策提早自己的上班时间，让下属感受到新变化。适当与下属进行轻松谈话，了解他们对自己工作现状的看法，并暗示其会尽快解决存在的问题。深入分析本部门的状况，找出混乱的原因。召开下属会议，表明一些改革的动向。制定明确的工作任务进度，并制定相应的奖励标准。先别忙着罚，奖励积极的下属，反向督促懒散的下属努力工作。4、有条不紊做大决策先与老板通气，征求老板的意见与支持。跟关键性下属沟通，听取其建议。与有经验的下属共同拟订决策方案。把决策与可能带来的经济效益结合起来，并做出详细的报表分析。考虑

11、决策的可行性：是否全面？是否最优？对于“确定型”决策要果断地做决定，不要妄想让每人个都满意。对于“风险型”决策，要准备好相应的应变方案，补救措施，留足余地，降低风险系数。对于“竞争型”决策，要充分了解竞争对手，利用自己的优势来攻克对手。五、用人的绝招1、让人来分担你的担子分析自己的工作担子到底有多重；罗到出来，筛选可以委派给别人完成的事情。分析下属哪个人可以独立承担，或者经过培养有能力承担。相信下属的工作能力，给他们表现自己的机会。2、慧眼识人怎样才能让对的人和对的事一一对应起来呢？可以用不同类型的工作测试下属，了解其能力强弱，并确认他擅长哪方面的工作。可以让下属用书面形式写出对自己职责的评论

12、。具体任务要具体分析安排：A紧急而且重要的工作，如果某个下属在此方面有很丰富的经验，可以把工作直接委派给他。B紧急而且不重要的工作找不到适合的下属去做，这时需要自己完成；可以让下属担当你的助手，哪怕你不是很需要他，这是锻炼他的好机会。C不重要不紧急的工作，即使不信任的人也可以训练他们完成这些任务。D如果你希望下属将来能独立承担，在前期就需要多花些精力在他身上；3、灵活授权、监控进程怎样的主管才是下属所期望的？1、能够清晰、明确地部署工作；2、强化个人责任，奖罚分明；3、鼓励发挥个人特长，培养多样人才；4、充分信任下属的能力；5、能替下属排忧解难，承担责任。指示详略要灵活1.对领悟能力比较强的下

13、属：避免过于详尽的指示。A“你先做再做最后”，如此详尽的指示会让下属产生“领导不信任他”的错觉；B详尽的指示会使工作变得机械化，削弱下属的思考和判断能力；C而让他明白这项工作的背景细节及要达到的目标，使其能自主判断自己下步该做什么。2.对于领悟力差，习惯机械式工作的下属，可将工作的步骤、细节描述清楚，避免其执行时出现问题。根据工作的重要性和下属能力进行授权A充分授权：对非重要性、对错对全局影响不大的工作可以地下属充分授权，比如一些日常工作；B弹性授权：对复杂而周期长的任务，下属能力又没太大把握，可采取弹性授权，也就是在任务的不同阶段授权的程度有所不同。自己掌握住至关重要的环节。C制约授权：对待

14、重要工作及容易出现差错的工作，把任务分割开，授要给相互制约的不同人员，避免出错。授权工作时尽量为下属留足发展空间A对下属承担的工作，可给予适当的协助和支援；一旦发现错误，马上进行有效地干涉，千万不要犹豫；B授权后要保证权责的一致性。4.你是效率低下的根本原因分工不明确如果每个下属都明确自己的岗位职责，就不会产生推诿、扯皮等不良现象。管理者应当随时根据实际情况地人员分工做出相应调整。否则滥竽充数的人，会导致他人心理不平衡，工作效率整体下降。没有工作标准工作标准是员工的行为指南和考核依据。缺乏工作标准，缺乏在照物，时间久了下属会形成懈怠情绪。工作标准要与考核联系起来，才能使人信服。事必躬亲事必躬亲

15、，是对下属智慧的扼杀，长此以往，下属容易形成惰性，责任心大大降低，把责任全推给管理者 多让下属参与公司的决策事务，满足他们自我价值实现的精神需要；赋予下属更多的责任和权利，留下施展自我的发展空间。5、找到下属的兴奋点让下属为他们自己工作如果下属想进修，给他机会去深造；如果想升职，鼓励他通过自己的努力去达成；如果想寻求发展机会，在工作中给他更大的控制权；让下属与公司一同成长，这是一种双赢的方式。尊重员工的个性你真的认真听下属的汇报了吗？你是不是经常习惯性用自己的权威打断下属的谈话？在下属还没有来得及讲完自己的事情前，就按照自己的经验大加评论和指挥。时间久了，下属会觉得自己没有价值而丧失对工作的热

16、情。鼓励明智的冒险为什么大多数员工都不愿意去做有风险，但有发展的事情呢？做多错多，一旦出现纰漏，他们会因为擅自行动而受到惩罚。所以他们才事不关己，高高挂起。支持鼓励有“雄心”的下属，奖励他们接触新事物，让他们相信风险是成功的代名词，就算事情并没有产生预期的好结果，也没什么大不了的。对表现突出的员工加以肯定如果你坚决而始终地依据工作表现提升、奖励、解雇下属，那你的下属就会创造性地提升自己的表现。6、发挥赏罚引力如果你公正地依据工作表现提升、奖励、解雇员工，员工会更有动力。奖励差距要拉大，根据表现分为若干等级，然后公开宣布。这一点很难，很多时候主管都怕奖励少数人而得罪大多数人，或者判断错误影响员工

17、的积极性。这种担心绝对是错误的。如果优秀员工没有从他们优异的表现中得到与众不同的奖励，那所有人都会怀疑你对工作表现的重视程度。不加评判的定时平均奖是最糟糕的管理工具，所有得到奖励的人如果都认为理所应当，那么也就失去了激励的作用。只有无规律、不定时的奖励，才有实现最佳刺激效果。只要你表现好，我马上奖励，员工绝对希望在表现与奖励之间有一个明确的联系。资金激励：多劳多得，少劳少得，这是激励下属发挥积极性和创造性的举措。7、语言的艺术令下属兴奋这主意真不错！这项工作没有你不行啦！请下属加班今天就辛苦大家一下，改日与下属发生冲突你的提议非常好，我会仔细考虑它的可行性给下属提意见干得不错，但是如果你更努力

18、一点，会比现在做得更好。批评下属我理解你的心情，要是我，我也会这样下属给你提意见非常感谢你提醒我，我下次一定会注意的六、与老板相处之道1、认清老板摸清老板的脾气A火爆型：这类老板多半脾气暴躁，喜欢K人，火气来去都很快。遇到这种老板，只好退一步海阔天空了，千万不要在他发脾气时顶撞，要委婉地表示了解他的意思。B进取型：这类老板善于挖掘下属的潜力，且要求相当严格，可能会布置一些从未经手的工作，这时你不能推托自己没有这方面的经验，他一定会说：“有谁一开始就什么都会做”。C诱导型：这类老板一般不会直接反驳你的意见，也不会直接说出自己拿不准的建议。对待这种老板要多想想他的言外之意。D无心过问型：此类老板很

19、少过问下属工作上的事，也没有明确的指示。一可能是他的经验不足，二可能是他的善管理。因此，你要弄清楚他行为的原因是什么，在工作上以请示的方式让他有参与感。千万不要以为他不过问你就不用理他，出了问题，这样他会认为你没把他放在眼里！2、找准你跟老板的黄金距离拉近与老板的距离A向老板请教问题：一方面是对老板高明的认同，另一方面也能让老板心理上得到很大的满足；并且在请教的过程中，有利于找到你跟上司的共同兴趣点。B向老板汇报工作：“等着老板催向你的工作是很被动的，要赶在他前面主动汇报他想要知道的事情；注意，汇报的时候应先讲结果，不要从头到尾每个细节都娓娓道来。老板的时间很宝贵，而且他们都很讲求效率，没时间

20、听你唠家常。C为老板出谋划策：老板作为高层人物，一定希望自己的主管有站在他的角度思考问题，帮他分析解决问题。莫与老板太亲密A不做老板的“保姆”：不要主动为老板的日常生活服务。B不要了解老板太多的隐私：否则难保他不会所你“杀人灭口”。C不要做老板的密友：老板再民主也不能和他称兄道弟，这样会削弱了他的威严。3、领会老板的真实意图老板可能碍于自己的地位，不会随便表达自己的态度，但是他已经把倾向性意见委婉地表达出来，这时候就需要你顺藤摸瓜揣摩他的真正想法。有时候，老板是需要一个帮腔人物和他配合，一红一白一唱一和才好实现他的目的，所以你要配合他的意图。当老板自己没拿定主意的时候，就会用敷衍的话来应付，这

21、种情况你更不能冒失地做主，可私下里再跟他探讨。4、巧妙地跟老板说：不首先表明你是尊重领导的，你依旧服从他的权威，你的意见并不代表指责他，相反，你是站在他的角度为工作着想。可以同领导私下里进行深入的交流和探讨，恳切地提出你现在的问题所在，请求领导的指点。同时表明你只是提出了建议，领导仍保有最终决断的权威。如果只考虑说“不”的初衷和意见的合理性，而不考虑领导的心理因素，这样只有招惹祸端。5、如何在老板面前表现自己？要表现首先要做出点成绩，光想着如何表现自己，不干实事，时间长了，领导和下属都会看透你这套把戏。光会干，不会挑选适当的时机、场合、适当的方式积极地让老板了解，那很可能付出与得到不成正比。善

22、于表现和爱表现，不能划等号，成功者从不做作地夸耀自己的功绩，而让其自然流露。表现自己可不能踩着别人的肩膀，适当地向领导夸奖你的下属和他负责的项目，也间接地表明自己的领导有方，同时获得谦虚和礼贤下士的美誉。6、小心老板对你下手工作量发生大变化薪水没变化另请高人谣言四起派系斗争的牺牲品七、与下属相处1、形色各异的下属自以为是，挑毛拣刺的下属A反省自己，并了解对方想法，以便有针地性地采取措施。B就其最不合理的某个观点发表评论，打击他的锐气。脾气暴躁、有恃无工恐的下属A心平气和地与其沟通，要“以德服人”，不能采取“硬碰硬”。B这类人头脑简单，讲义气重感情，适度地赞扬可“诱敌深入”。喜迎邀功，但阅历浅、

23、办事能力有限的下属A交代工作时一定要清楚、明白。B对错误要宽容，加强沟通，不失时机地传授做事的方式方法等。2、下属不服你怎么办？对不利于你的谣言，时间是最好的处理方法，不必刻意去采取什么行动，让实力为你说话，用出色的工作成绩证明你的领导才能。不要过多干涉下属工作的细节，每个人做事的方式都会有所不同，不必苛求过程。营造有人情味的工作氛围，对于工作中偶尔的聊天和交谈，员工临时有事请假等现象，只要在不耽误工作的前提下，不必过分计较。有多大肚量成多大事，地下属的排挤和非难不要耿耿于怀、斤斤计较，避免与下属之间形成敌对关系。用“马屁大法”摆平“老鸟”。一般资深的老员工总会有些嚣张，不服新领导，这时你仍要

24、以诚相待，寻找适当的机会表现对其丰富经验及阅历的敬重；让他明白现有的主管有利于他的发展；在工作中让他看到你的实力。3、和下属怎么侃？与下属谈话的技巧给下属讲话的机会：互动的交流才有利于信息的有效传递。诱导下属说实话；尽量消除他的各种顾虑，避免他为了迎合你而说一些言不由衷的话，能够坦率地发表自己真正的想法和意见。谈话详略得当：突出重点，避免自己及下属的离题现象。营造好的谈好氛围：表情自然、集中自己的注意力。多听少说：如果你想了解下属的真实想法，在下属发表意见时，不要插话。如果你一句话不说，而下属侃侃而谈，你就成功地获取了他的真实想法。4、学会置身事外“置身事外”从某种角度讲，也就是一个管理者应切

25、记不要轻易表态，即使你已经知道事情的答案，还是要尽量缓一缓，很多事情就在这“一缓”之中发生变化，结果自然得出。5、心里明白表面糊涂不要被下属的马屁给拍晕了，奉承的人往往都是片面之词，奉承的话不如应付了事。作为管理者，正确面对和处理来自下属的各种报告和传闻。“主管，其实某某对你工作有很大意见。”对这样的汇报传话要保持冷静的头脑，不要随便相信它，这会干扰你的判断力及地下属的态度。要根据自己的观察力发现事实的真相是什么。6、外行如何领导内行策略一具备正确、有效雇请外脑的能力。通过外脑为自己出谋划策。但是在使用外脑时，一定要把握好关键原则：A一定要学会如何甄别并选择最符合公司和你意图的解决方案，而屏蔽

26、掉那些无用的、拍马的或糊弄的方案。B外脑更多地只是辅助作用，更重要的是要借助外脑的“梯子”来实现自己大脑的“升级”，从而使自己慢慢实现由外行到内行的量变和质变。策略二通过让众多的专业人干和下属就某一个问题进行激烈的讨论甚至辩论和讨论的结果从而决定符合公司的解决方案，从而实现外行有效领导和管理内行。但一定要具备以下方案，从而实现外行有效领导和管理内行。但一定要具备以下基本的前提：A外行管理者必须具有鉴别讨论方案对错好坏的能力。B外行管理者必须具有包容的心态去容忍不同的思维和言论。C必须具备良性的言论环境。在指鹿为马的环境中，说真话者必死无疑，更多的人会看管理者的眼神发表意见，这样讨论就没有意义。

27、策略三一行二看三阶段：一、小范围内进行试点，二、看组织的适应性和市场的接受度，三、分阶段地推进实施，随时监控、调整。不然，就算是内行的领导，也会铸成外行的大错。八、小心潜规则沼泽1、人际关系网里的鱼公司中可能会有一些因裙带关系而任职的员工，如果工作中他们优先强占一些机会，在不了解状况时，不要轻易地抵制，可暂时避开他们。公司里的元老级人物地老板的特点和工作方式非常了解，所以在老板心中具有优势地位，地这类人也尽量不要和他们硬碰硬，因为他在老板面前的一句话，可有胜过你十句话。2、枪打出头鸟，别太招摇故意在老板面前显示自己的才华，不但得不到他的赏识，还可能遭其嫉妒，并认为你是个狂妄傲慢的人。老板的工作

28、有力很强，但是他的疑心也很重，他希望主管的能力永远比自己差，因此他只会提拔能力比自己低，又不乏灵活解决问题能力的人。不要在老板面前讨论一些他不懂的专业技术性话题，可有会让他认为你是故意使其难堪。3、与人交往要拐弯抹角当老板希望你给他的某项决策提出一些建议的时候，一定要三思而后行，揣摩好他的意图，不要和他的倾向性偏差太远。对下属的工作进行指导的时候，也要尽量使用委婉的话，避免“你的创意太差”、“工作做得太慢”等直接的批评。可以先表扬他的成绩，然后提出不足的地方。4、军功章是大家的任何工作都不是单凭一人完成的，即使你是功劳的关键人物，也必须承认功劳是大家的。把功劳让给老板：这样不但给足了老板面子，

29、还会在未来的工作中得到老板的帮助。把功劳分给下属：下属是真正为你办事的人，没有他们的协助，你只是个光杆司令，把功劳分给下属，会使他们协力倍增，更卖力地工作。5、老板的性格就是企业文化了解老板的性格喜好、办事方式等，只有得到老板的认同才有得一发展的机会。要摸有老板喜欢什么样的汇报方式。任何时候都给老板留面子。不要妄想左右老板的想法，只有他才有最后拍板的权利，劝说要讲究方式方法。了解公司的性质、方向，不管做什么工作都不有与其背道而驰。当你的工作出现问题需要老板的帮助时：A跟老板说明发生了什么，为什么会发生以及打算采取的行动。B不要为了推卸责任，跟老板说“我告诉过你”这类的话；C积极勇敢地承担责任，

30、不要在责任归属的问题上跟老板讨论过多，要让他和你一起尽快进入解决问题的状态。九、遭遇危机1、同级部门之间的摩擦心态放平，保持公正积极解决部门间的矛盾2、老板的批评危机在接受老板批评的时候一定要诚恳，不要对他的批评心不在焉。不要顶撞老板的批评，反驳和不服只能加剧你和老板的矛盾。面地批评不要狡辩和推脱，对错误要坦诚接受。3、假如老板有“红眼病”见面要主动与老板打招呼，一如既往地保持向老板汇报、请示工作，让老板感到你的工作不能缺少他的指挥。在工作中不要逞强，不要高调表现出你的工作有力胜过你的老板，不要让他认为你对他构成了威胁。4、冲突中的机遇回避策略有些冲突会将你置身泥沼中，越挣扎可有陷得越深，如果

31、采取置之不理的回避态度，困难反而会自动消除。诸如以下情况：A冲突是无关紧要的小事，没必要耗费精力去澄清。B冲突的利害是得不偿失的。安扶策略冲突都具有破坏性，有时候为了淡化冲突，就要顺从别人的意愿。以下情况就适合该策略：A冲突会两败俱伤。B有必要暂时放下冲突，得到更多的信息。C冲突没办法得到解决。协商策略当大家都试图找到解决冲突的方案，对方案更注重的是人人都能接受，这时候就需要协商妥协，适合该策略的情况：A协商妥协后能让大家都获利。B不需要高质量的理想解决方案。C冲突双方势均力敌强要策略某些冲突是一定要得到明确结果的，可能要通过强制办法成为胜利的一方，适合该策略的情况：A矛盾双方都有强大的权利关系；B需要速战速决，立刻行动；C冲突双方的态度都强硬；合作策略冲突出现后，各方都愿意积极处理，友好地沟通，希望能共同找到解决的办法。适合该策略的情况：A冲突的各方有共同的目标；B大家都愿意解决问题；C冲突的主要原因是缺少沟通；直面冲突策略冲突来临的时候，自己要勇敢面对，对于周围的友好协助也要正确对待。A对于同事的援助要坦诚接受；B不要到处诉苦、抱怨，这只能给人应变能力差的印象；C危机过后要对其表示感谢；D学会忍耐