【北京汽车制造厂绩效考核管理制度】

1、北京汽车车制造厂厂绩效考考核管理理制度北京新华华信管理理顾问有有限公司司20044年100月222日目录TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc87266794 第一章 总则 PAGEREF _Toc87266794 h 11 HYPERLINK l _Toc87266795 第二章 管理机机构 PAGEREF _Toc87266795 h 2 HYPERLINK l _Toc87266796 第三章 绩效考考核管理理体系 PAGEREF _Toc87266796 h 33 HYPERLINK l _Toc87266797 第四章 月度绩绩效考核核 PAGEREF _T

2、oc87266797 h 3 HYPERLINK l _Toc87266798 第五章 季度员员工综合合考评 PAGEREF _Toc87266798 h 44 HYPERLINK l _Toc87266799 第六章 高管考考核 PAGEREF _Toc87266799 h 8 HYPERLINK l _Toc87266800 第七章章 考核核申诉 PAGEREF _Toc87266800 h 88 HYPERLINK l _Toc87266801 第八章 绩效沟沟通 PAGEREF _Toc87266801 h 9 HYPERLINK l _Toc87266802 第九章 附则 PAGER

3、EF _Toc87266802 h 110总则第一条 本制制度旨在在客观评评价北京京汽车制制造厂有有限公司司（以下下简称“公司”）员工业业绩的基基础上，奖励先先进、鞭鞭策后进进、提高高员工工工作热情情、调动动员工积积极性，体现选选拔、竞竞争、激激励、淘淘汰为核核心的用用人机制制，达到到吸引、保留人人才的目目的。第二条 本制制度适用用于除总总裁外公公司所有有正式职职工，公公司高管管包括执执行总裁裁、事业业部总经经理、职职能中心心总监；若非特特别注明明，公司司员工一一般指除除公司高高管外的的公司正正式职工工。第三条 绩效效考核管管理目的的：来 自 中国最最大的资资料库下下载（1） 绩效效考核是是在

4、一定定期间内内科学、动态地地衡量员员工工作作状况和和工作效效果的考考核方式式。通过过制定有有效、客客观的考考核标准准，对员员工进行行评定，可以引引导、激激励和约约束员工工的行为为，提高高员工工工作效率率和基本本素质；（2） 绩效效考核使使各级管管理者充充分了解解下属的的工作状状况。通通过对下下属工作作的绩效效评估，发现本本部门的的管理问问题，提提高本部部门管理理工作效效率；第四条 绩效效考核用用途：（1） 了解解员工的的工作态态度、能能力以及及对组织织的业绩绩贡献；（2） 优奖奖劣汰，为员工工的薪酬酬变动、晋升、降职、调职和和离职提提供依据据，指导导公司合合理配置置人力资资源，提提高员工工对公

5、司司管理制制度的满满意度；（3）通过公公开的考考核方式式，通过过公平、完整地地考核员员工工作作进行奖奖惩，激激励员工工努力工工作；第五条 绩效效考核原原则：（1） 公开开的原则则：考核核过程公公开化、制度化化；（2）客观性性原则：用事实实标准说说话，切切忌带入入个人主主观因素素或武断断猜想；（3）反馈的的原则：在考核核结束后后，考核核结果必必须反馈馈给被考考核人，同时听听取被考考核人对对考核结结果的意意见，对对考核结结果存在在的问题题作出合合理解释释或及时时修正；（4）时限性性原则：考核工工作应按按时完成成，绩效效考核反反映考核核期内被被考核人人的综合合状况，不溯及及本考核核期之前前的行为为，

6、不能能以考核核期内被被考核人人部分表表现代替替其整体体业绩了了解员工工的工作作态度、能力以以来 自自37222.ccn 中中国最大大的资料料库下载载及对组组织的业业绩贡献献；（5） 可操操作原则则：考核核体系清清晰，考考核方式式简明，考核内内容完善善，便于于操作；（6）成果利利用原则则：考核核成果必必须作为为员工薪薪酬调整整，员工工职业发发展和公公司人事事管理的的基础，不能流流于形式式；管理机构构第六条 绩效效考核的的管理机机构包括括经营决决策会议议、执行行委员会会会议、部门会会议、绩绩效管理理部和人人力资源源部。第七条 经营营决策会会议是绩绩效管理理的最高高决策机机构，其其职责包包括：（1）

7、 审批批公司绩绩效管理理制度；（2） 审批批绩效管管理调整整提案；（3） 组织织进行高高管考核核；（4） 对相相关绩效效管理的的各项重重大事项项进行裁裁决；第八条 绩效效管理部部是月度度绩效考考核的执执行机构构，在计计划财务务中心总总监领导导下开展展工作，其职责责包括：（1） 组织织实施公公司月度度绩效考考核；（2） 汇总总并审核核各个部部门月度度员工绩绩效考核核结果；（3） 提出出对月度度绩效考考核方案案的改进进建议；第九条 人力力资源部部是季度度员工综综合测评评以及考考核申诉诉管理的的执行机机构，在在综合管管理中心心总监领领导下开开展工作作，其职职责包括括：（1） 组织织实施季季度员工工综

8、合测测评以及及负责考考核申诉诉处理；（2） 根据据综合考考评结果果组织进进行员工工薪酬调调整；（3） 提出出对综合合考评考考核方案案的改进进建议；第十条 执行行委员会会会议负负责根据据绩效管管理部的的月度部部门绩效效考核结结果召开开绩效评评审会议议以确认认各中心心、事业业部的月月度绩效效。第十一条条 一一级部门门（指各各职能中中心、事事业部）会议负负责根据据经执行行委员会会会议确确认的月月度部门门绩效考考核结果果召开绩绩效评审审会议以以确认二二级部门门的月度度绩效；二级部部门（指指指各中中心、事事业部下下辖部门门）会议议负责根根据经一一级部门门会议确确认的部部门月度度绩效召召开绩效效评审会会议

9、以确确认部门门内员工工的月度度绩效。绩效考核核管理体体系第十二条条 公公司绩效效考核分分为月度度绩效考考核、季季度员工工综合考考评与高高管考核核三种，其中月月度绩效效考核包包括部门门绩效考考核和员员工绩效效考核，员工绩绩效考核核结果以以员工所所在部门门绩效考考核结果果为基础础。第十三条条 月月度绩效效考核时时间规定定：经营营战略部部每月55日之前前完成上上月综合合业务统统计报告告并复印印给绩效效管理部部，绩效效管理部部在7日日前制定定出部门门绩效考考核初步步方案并并提交给给执行委委员会，执行委委员会在在9日前前完成各各中心、事业部部的月度度绩效结结果确认认，各中中心、事事业部以以及二级级部门在

10、在13日日之前完完成其所所负责的的绩效考考核并提提交给绩绩效管理理部，绩绩效管理理部汇总总审核后后在144日前负负责将部部门绩效效考核结结果以及及员工绩绩效考核核结果报报送人力力资源部部。第十四条条 季季度员工工综合考考评时间间规定：季度员员工综合合考评在在每个季季度结束束后的第第一个月月内开展展，在当当月300日前完完成。第十五条条 高高管考核核时间规规定：公公司高管管考核每每半年进进行一次次，分别别定在当当年的77月与次次年的11月进行行并在当当月300日前完完成。月度绩效效考核第十六条条 月月度绩效效考核结结果与计计划任务务、追加加任务和和专项计计划任务务的完成成情况密密切相关关，以过过

11、程考核核为主。第十七条条 综综合计划划部负责责制定和和统计公公司各部部门月度度工作（调整）计划以以及完成成情况，绩效管管理部负负责根据据月度工工作（调调整）计计划制定定绩效考考核评分分表并经经执行总总裁签字字认可。第十八条条 月月度绩效效考核结结果与除除生产工工人、后后勤系列列外其他他公司正正式员工工当月绩绩效工资资以及薪薪酬调整整挂钩，月度绩绩效考核核流程包包括以下下步骤：（1） 绩效效管理部部根据绩绩效考核核评分表表结合被被考核部部门月度度工作（调整）计划、月度财财务预算算执行情情况、月月度综合合业务统统计报告告等进行行部门绩绩效考核核初步评评分；（2）执行委委员会根根据绩效效管理部部的初

12、步步评分组组织进行行绩效评评审确认认月度部部门绩效效，对绩绩效考核核结果有有异议的的中心、事业部部需当场场提出，执行总总裁拥有有考核结结果最终终决定权权；（3）一级部部门会议议根据经经执行委委员会会会议确认认的月度度部门绩绩效考核核结果进进行绩效效评审，商讨各各二级部部门月度度绩效工工资扣发发方案，总监或或总经理理拥有考考核结果果最终决决定权；（4）二级部部门会议议负责根根据经一一级部门门会议确确认的二二级部门门月度绩绩效考核核结果召召开绩效效评审会会议商讨讨部门经经理以及及员工月月度绩效效工资扣扣发方案案，部门门经理拥拥有考核核结果最最终决定定权；（5）绩效管管理部汇汇总并审审核各部部门绩效

13、效考核结结果形成成正式的的月度绩绩效考核核结果；（6）绩效管管理部负负责将考考核结果果存档并并将此结结果送达达人力资资源部；第十九条条 月月度考核核按规定定全部完完成任务务的部门门可全额额领取绩绩效工资资。第二十条条 二二级部门门绩效具具体扣发发方案由由部门经经理与属属下员工工商讨决决定，其其中经理理的扣发发比例不不低于应应扣发绩绩效工资资总额的的30，其余余部分由由相关责责任人承承担。季度员工工综合考考评第二十一一条 季度员员工综合合考评由由人力资资源部负负责组织织开展，主要对对象仍是是实行月月度绩效效考核的的公司员员工，综综合考评评的结果果与员工工薪酬调调整以及及奖金挂挂钩。第二十二二条

14、季度员员工综合合考评由由以下三三部分指指标构成成：（1）业绩考考核指标标，指衡衡量各岗岗位员工工通过努努力所取取得的工工作成绩绩的数据据；（2）能力考考核指标标，指衡衡量各岗岗位员工工完成本本职工作作具备的的各项能能力的数数据；（3）态度考考核指标标，指衡衡量各岗岗位员工工对待工工作的态态度、思思想意识识和工作作作风的的数据；第二十三三条 综合考考评指标标是考核核人通过过测量或或与被考考核人协协商所得得到的衡衡量各项项考核内内容得分分的基准准，由人人力资源源部与考考核人共共同协商商制定并并由经营营决策会会议审批批总裁签签字后执执行。第二十四四条 综合考考评指标标制定原原则：（1）客观性性原则：

15、编制绩绩效考核核指标时时要以岗岗位的特特征为依依据；（2）明确性性原则：编制的的绩效考考核指标标要明确确具体，即对工工作数量量和质量量的要求求、责任任的轻重重、业绩绩的高低低等作出出明确的的界定和和具体的的要求；（3）可比性性原则：对同一一层次、同一职职务或同同一工作作性质员员工的绩绩效考核核必须在在横向上上寻求一一致；（4）可操作作性原则则：考核核指标不不宜定得得过高过过细，应应最大限限度地符符合实际际要求；（5）相对稳稳定性原原则：绩绩效考核核指标制制定后，要保持持相对的的稳定，不可随随意更改改；（6）适应性性原则：绩效考考核指标标应适应应公司不不同发展展阶段，随公司司发展阶阶段产生生新的

16、变变化；第二十五五条 员工业业绩指标标考核采采用简化化方法计计算，业业绩指标标考核占占季度员员工综合合考评550的的权重，员工业业绩指标标评分季度实实领绩效效工资数数/季度度核定绩绩效工资资数X 50%。第二十六六条 员工态态度指标标考核采采用表格格评定的的方式，由考核核人根据据员工实实际进行行评定，态度指指标考核核占季度度员工综综合考评评25的权重重，态度度指标考考核评定定表如下下：考核项目考核评级级单项得分分总评分优良中差积极性（7分）（6分）（455分）（033分）长期坚持持学习业业务知识识；对于于额外任任务能主主动请求求并且能能高质量量完成；工作中中善于发发现问题题，并提提出新思思路和

17、建建议。主动学习习业务知知识；主主动承担担一般的的额外任任务；工工作中能能够提出出新的思思路和建建议偶尔主动动学习业业务知识识；有时时主动完完成一般般额外任任务；能能提出个个别的新新思路和和建议基本上不不主动学学习业务务知识；很少主主动请求求承担额额外任务务；难得得提出新新思路和和建议协作性（6分）（5分）（4分）（033分）主动协助助同事出出色的完完成工作作能够与同同事保持持良好的的合作关关系，协协助完成成工作根据同事事的请求求能够提提供一般般协助不能积极极响应同同事的请请求或者者协作任任务的完完成质量量较差责任心（6分）（5分）（4分）（033分）工作有强强烈的责责任心，对上司司交办工工作

18、能够够非常出出色的完完成工作有较较强的责责任心，对上司司交办工工作按要要求完成成工作有一一定的责责任心，对上司司交办工工作基本本上能完完成工作责任任心不强强，上司司不能放放心交办办工作纪律性（6分）（5分）（4分）（033分）能够长期期严格遵遵守工作作规定与与标准能够遵守守工作的的规定和和标准，但有时时存在要要求不严严的情况况，一般般没有违违规情况况出基本能够够遵守工工作规定定和标准准，但要要求不严严的情况况较多；时有违违规出现现不能遵守守工作规规定和标标准，经经常发生生违规情情况第二十七七条 员工能能力指标标考核也也采用表表格评定定的方式式，由考考核人根根据员工工实际进进行评定定，能力力指标

19、考考核占季季度员工工综合考考评255的权权重，员员工能力力指标考考核评定定表分为为中层管管理人员员能力考考核评定定表和其其他员工工能力指指标考核核评定表表，分别别如下：中层管理理人员能能力考核核评定表表考核项目考核评级级单项得分分总评分优良中差领导能力力（4分）（3分）（2分）（011分）分析能力力（4分）（3分）（2分）（011分）计划与执执行能力力（5分）（4分）（3分）（022分）影响能力力（4分）（3分）（2分）（011分）人际交往往能力（4分）（3分）（2分）（011分）沟通能力力（4分）（3分）（2分）（011分）其他员工工能力考考核评定定表考核项目考核评级级单项得分分总评分优良中

20、差分析能力力（5分）（4分）（3分）（022分）计划与执执行能力力（5分）（4分）（3分）（022分）人际交往往能力（5分）（4分）（3分）（022分）沟通能力力（5分）（4分）（3分）（022分）专业技能能（5分）（4分）（3分）（022分）第二十八八条 季度员员工综合合考评得得分季季度实领领绩效工工资数/季度核核定绩效效工资数数X 550%能力指指标得分分X255态态度指标标得分XX25。第二十九九条 季度员员工综合合考评结结果实行行强制分分布，划划分为卓卓越、优优秀、称称职、需需改进和和不称职职五个考考评等级级，具体体分布比比例如下下所示：项目考核等级级分布比比例（）卓越优秀称职需改进不

21、称职中层管理理人员1020402010一般员工工1020402010第三十条条 员员工综合合考评等等级强制制分布分分层级、分部门门进行，考评结结果报综综合管理理中心人人力资源源部列入入员工绩绩效考核核数据库库：（1） 一般般员工：20人人以上的的部门在在本部门门内部进进行强制制分布，不足220人的的部门与与相类部部门合并并进行强强制分布布；（2） 中层层管理人人员：事事业部的的中层管管理人员员在事业业部内进进行强制制分布，总部四四个职能能中心的的中层管管理人员员集中在在一起进进行强制制分布；第三十一一条 季度员员工综合合考评实实施流程程包括以以下步骤骤：（1） 人力力资源部部发放季季度员工工综

22、合考考评所用用表格到到公司各各部门；（2） 公司司认定的的考核人人根据综综合考评评指标评评分表对对所属考考核对象象进行态态度、能能力指标标评分；（3） 考核核人计算算综合考考评得分分并按规规定进行行强制分分布；（4） 人力力资源部部汇总并并审核各各部门综综合考评评结果； （5）人力资资源部将将综合考考评结果果送达被被考核人人；（6）被考核核人根据据考核结结果决定定是否提提起考核核申诉并并反馈给给人力资资源部； （7）人力资资源部形形成正式式的季度度员工综综合考评评结果并并存档以以备使用用；第三十二二条 季度员员工综合合考评结结果作为为员工工工资调整整和奖金金发放的的依据，具体规规定如下下表所示

23、示：业绩表现现调整方法法连续2次次卓越晋升1级级工资总裁特别别奖1次卓越越，1次次优秀晋升1级级工资连续2次次需改进进1次不称称职11次需改改进降一级工工资连续2次次不称职职降两级工工资视情况给给予留用用查看处处分，其其中综合合考评分分数最低低的200解除除劳动合合同高管考核核第三十三三条 高管考考核由总总裁负责责组织开开展，通通过经营营决策会会议的形形式来认认定，总总裁具有有考核结结果的最最终决定定权。第三十四四条 公司高高管的绩绩效与高高管所负负责部门门的绩效效完全挂挂钩，采采用部门门平衡积积分卡的的形式来来开展，高管考考核得分分部门门KPII（关键键绩效指指标）评评分。第三十五五条 高管

24、考考核得分分与高管管绩效年年薪挂钩钩，半年年绩效年年薪核核订绩效效年薪 X 330% X 部部门KPPI评分分（上半半年）/1000，年终终绩效年年薪核核订绩效效年薪 X 770% X 部部门KPPI评分分（下半半年）/1000。考核申诉诉第三十六六条 公司高高管以外外员工如如认为受受不公平平对待或或对考核核结果感感到不满满意，有有权在考考核期间间或得知知考核结结果5个个工作日日内直接接向人力力资源部部申诉，逾期视视为默认认考核结结果，不不予受理理。第三十七七条 考核申申诉处理理流程包包括以下下步骤：（1） 申诉诉人提交交申诉材材料提起起考核申申诉；（2） 人力力资源部部受理考考核申诉诉并备案

25、案；（3） 人力力资源部部组织考考核人、考核人人直接上上级共同同审查申申诉材料料，三方方共同判判定申诉诉材料是是否属实实，不属属实则驳驳回申诉诉并终止止考核申申诉；（4） 判定定申诉材材料属实实后人力力资源部部、考核核人以及及考核人人直接上上级三方方共同协协商给出出处理建建议；（5）考核人人重新进进行考核核并给出出不公平平现象处处理改进进措施；（6）考核人人直接上上级审核核新考核核结果以以及不公公平现象象处理改改进措施施； （7）人力资资源部形形成最终终考核结结果进行行存档并并将最终终考核结结果送达达申诉人人；第三十八八条 考核申申诉如果果成立考考核人将将受到处处罚，具具体规定定如下：（1）若

26、考核核申诉是是因为考考核者的的原因，每成立立一件，考核者者至少罚罚款2000元；随着成成立申诉诉案件的的增加，每件罚罚款金额额增加1100元元；（2）若由于于某考核核者而成成立的申申诉案例例较多，除罚款款之外，执行委委员会将将进行严严肃处理理，直至至撤销考考核者职职务；绩效沟通通第三十九九条 绩效沟沟通目的的：（1）使考核核者和被被考核者者明确绩绩效管理理的目的的与要求求；（2）使员工工清楚工工作目标标与任务务，通过过沟通使使整个团团队向同同一目标标努力；（3）对工作作目标完完成情况况及工作作产出做做出客观观评价；（4）分析存存在的问问题及改改进措施施并做出出客观评评价；第四十条条 绩绩效沟通

27、通的要求求：（1）考核者者与被考考核者进进行沟通通时，要要与所有有下属都都单独沟沟通，被被考核者者也可以以提出与与考核者者进行沟沟通；（2）沟通不不同于一一般的谈谈话，考考核者及及员工均均应在沟沟通之前前按第四四十三条条内容要要求做好好相应准准备；第四十一一条 绩效沟沟通的注注意事项项：（1）沟通之之前双方方应有充充分的准准备；（2）沟通应应该在坦坦率、相相互信任任的气氛氛下进行行，其间间要谈及及优缺点点、改进进措施、个人目目标与发发展计划划等；（3）如果条条件不允允许直接接沟通，可以采采用电话话沟通的的方式；第四十二二条 建议沟沟通内容容应由三三大部分分组成：工作目目标和任任务、工工作评估估、改进进措施，沟通双双方可根根据实际际情况进