客户经理专业化配置与拜访服务模式变革

1、 客户经理专业化配置与拜访服务模式变革根据国家局国烟办2007131号文件关于全面提升卷烟销售网络建设与运行水平的指导意见精神，中国卷烟销售公司制定了烟草行业卷烟销售网络建设与运行水平评价办法，在评价办法“科学管理”部分，针对“组织管理”提出“在岗位设置上要逐渐向专业化分工转变”，在评价办法修改稿中，更加明确地修改为“积极探索企业内部岗位设置的专业化”。客户经理是卷烟营销团队的核心，因此，对客户经理的专业化分工进行探索应首当其冲。如何充分发挥客户经理岗位职能，切实改变客户经理服务效率和质量不高的共性局面，也是网建提升阶段需要始终关注和探索的课题。一、关于专业化的基础理论研究（一）“专业化”的定

2、义一般来说，专业化包含两个方面的内容：一是企业经营的专业化和员工岗位的专业化。前者的相对面是“多元化”，后者相对面则是“复合型”，道理基本相同。“员工岗位的专业化”，又可以从静态和动态两个角度来看：从静态上，专业化包括两个含义：一是专业化的岗位，二是专业化的员工。专业化的岗位是指工作职能、内容比较单一但对岗位工作人员工作技能要求很高的岗位，如人力资源部的考核专员等；专业化的员工是指掌握比别人超越很多或别人不具备的专业技能的员工，如常说的“某某能手”、“某某状元”。当两者融为一体时，才真正是理想的专业化，即“职能+技能的有效结合”。职业技能职业素养职业精神职业道德职业化专业化专职化这里要指出的是

3、：专业化员工和职业化员工是两种不同的概念。职业化就是在具备职业品德和职业精神的前提下，以职业化的心态和职业化的技能，达到职业化的工作效果。因此职业化员工要具备职业品德、职业精神、职业素养和职业技能，而专业化只是强调专业技能。职业化与专业职业技能职业素养职业精神职业道德职业化专业化专职化从动态上，专业化是个过程，就是为专业化岗位配备专业化员工的过程，过程包括专业化分工、专业化配置、专业化流程设计与专业化训练等环节。专业化分工专业化分工专业化配置专业化流程设计专业化训练第一步：专业化分工。即为适应精细化管理的需要，将某重要或特殊岗位的工作职责进行分解细化和归并，从而形成多个职责不同、目标一致、相互

4、关联的岗位。如人力资源管理岗位的专业化分工，如图所示。行政人事行政人事合二为一人事工作从行政部门分离（23人）人力资源管理岗位分工细化招聘专员培训专员考核专员薪酬专员劳动关系专员第二步：专业化配置。根据专业化岗位工作要求制定专业化岗位员工的任职条件，特别是要明确专业化岗位员工的技能要求，通过测评和筛选，为专业化岗位配备掌握岗位所需的专业核心技能的工作人员。专业化岗位分析专业化岗位分析形成专业化岗位胜任特征模型人员测评员工具备的核心素质与技能根据匹配情况筛选待定人员部门工作分析专业化岗位人员配备数量专业化岗位配置第三步：专业化流程设计。为适应专业化分工的需要，企业要重新设计岗位间的工作流程和信息

5、传递与沟通制度。第四步：专业化训练。为专业化岗位人员提供针对性的培训，发展其专业化技能。（二）专业化的必要性员工岗位分工的专业化早在亚当斯密的劳动分工理论中就明确提出，认为劳动分工可以节约工作转换时间，还有助于工具的改进，重复作业可以提高工人技能（管理学，张玉利主编，南开大学出版社出版，2004 年第二版）。但新的企业再造理论认为：长期以来，由于强调分工和专业化管理，使得过程被组织结构所分割和掩盖。组织中某一特定部门的人员仅仅关心自己分内的事情，对整个过程的前后关系并不清楚甚至也不关心，结果很容易出现不同部门之间的冲突，极大地影响了工作效率和质量。因此，为了在衡量绩效的关键指标上取得显著改善，

6、需要从根本上重新思考、彻底改造业务流程。不可否认，“企业再造理论”的思考有其积极的意义。但对于工业化刚刚开始、职业化程度偏低的中国企业，在基础业务流程还没有熟悉和顺畅之前，首要问题不是改造和重组，而是学习和适应，打造专业化的基石，而不是放弃人员的专业化分工。二、关于客户经理配置的基本现状研究（一）现有的客户经理配置模式1具体操作方式（1）第一种配置模式：按区域配置这是目前绝大多数烟草商业企业普遍采用的配置模式，主要是以县（区）级行政区划为基础划分若干客户服务部，再将客户服务部辖区划分若干片区（有些地方不设客户服务部，直接将全县划分若干片区），每个片区配置1名客户经理，每个客户经理负责其片区的卷

7、烟营销和客户服务工作。按区域配置客户经理模式如下图所示。县（区）级行政区域县（区）级行政区域甲客户服务部辖区乙客户服务部辖区丙客户服务部辖区丁客户服务部辖区片区A片区B片区C片区D客户经理客户经理客户经理客户经理（2）第二种配置模式：按业态配置采取这种配置模式的商业企业以济南烟草为代表。这种配置模式首先要通过开展调查或系统统计等方式摸清零售客户业态分布情况。然后根据零售客户的业态、经营特点、能力或规模等因素，以业态为主要参考指标，对零售客户的业态进行整合，将所有零售客户整合成45大类。最后对每大类的零售客户配置客户经理。业态整合业态整合摸清客户业态分布情况甲类客户乙类客户丙类客户丁类客户客户经

8、理1客户经理2客户经理3现以济南烟草为例，具体说明按业态配置客户经理模式的操作。济南公司在对零售客户进行科学分类的基础上，根据零售客户业态、经营能力、贡献能力等因素，以业态为主要参考指标，划分出甲、乙、丙、丁四种类型。甲主要包括大型商场超市连锁店等，乙类主要包括中型以上宾馆酒店娱乐类，丙类客户主要包括便利店、烟酒店以及中小型超市，丁类客户主要包括食杂店兼营店摊点小型餐饮酒店及宾馆等。根据这四类客户的经营特点，遵循一一对应原则，结合客户经理的综合素质，为四类客户设置对应的客户经理，分别负责相应类别客户的走访和服务工作，使优秀客户经理负责经营能力较强的零售户（对应甲类、乙类客户），相对能力中等水平

9、的客户经理，为贡献度相对较低的中小型零售户服务（对应丙类、丁类客户）。在此基础上，各类客户经理针对零售户的业态特点，为零售客户提供量身定做的专业化服务。（3）第三种配置模式：按客户价值群配置采取这种配置模式的商业企业以上海烟草集团为代表。这种配置模式，首先从客户的忠诚度、诚信度、合作度、成长度、依存度等方面对客户价值进行综合评估，根据评估结果将客户分为核心客户、重点客户和常规客户等客户群，最后对每个客户群配置若干客户经理。零售客户价值评价零售客户价值评价客户经理1客户经理2客户经理3核心客户群重点客户群其他客户群常规客户群现以上海卢湾烟草为例，具体说明按客户价值群配置客户经理模式操作。上海卢湾

10、区以国家局客户分类标准为基础和指导依据，按照“三维客户识别体系”的分类依据，从价值度、忠诚度、贡献度三个角度对客户作不同角度的认识。结合卢湾区域实际，将区内客户划分为价值和忠诚度都较高的核心客户、价值相对较高但忠诚度较低的重要客户和价值度较低的常规客户三类客户，以及符合卢湾特色的夜店客户。按照客户的细分类型，通过岗位竞聘工作形成核心客户经理、重点客户经理、常规客户经理和夜店客户经理4种，分门别类的加以服务。2优缺点分析配置方式优点缺点按区域配置1、有利于客户经理对片区各种业态的客户进行集中拜访，节约时间；2、有利于客户经理掌握区域及周边市场环境总体变动情况，可及时调整营销策略；3、有利于均衡划

11、分客户经理管理客户数量，平衡工作量1、客户经理要对片区内所有业态的零售客户要提供整齐划一的服务，难以做到细化和量化。2、能力较低的客户经理不能满足经营能力强的零售客户的服务需求，会出现“零售户指导客户经理进行工作”的逆反倒挂现象。3、不利于客户经理进行不同区域同业态客户的对比分析。按业态配置1、有利于提供差异化的营销策略，实施个性化的服务；2、有利于掌握同一业态客户群的共同特征，实施更专业的针对性服务；3、有利于对同一类业态客户进行对比分析；4、有利于降低客户经理对不同业态客户服务过程中的隐性疲劳。1、同一业态客户分布不集中，相距较远，不利于客户经理进行集中拜访；2、有些业态客户，数量较少，不

12、能单独设立专职客户经理，造成一名客户经理管理多个业态客户的现象，针对性不高。按客户群配置1、有利于充分体现客户价值，能有效把握服务目标；2、有利于提供差异化的营销策略，实施个性化的服务。1、同一客户群的客户分布不集中，相距较远，不利于客户经理进行集中拜访；2、同一客户群包含不同业态，不利于客户经理进行业态分析。从上表可以看出三种配置模式各有利弊。但是各地烟草公司实践探索中，并不是单纯采取其中的一种模式，而是采取两种或两种模式相结合的混合模式。如济南烟草采取“属地管理、分类服务”原则，不搞按业态配置客户经理“一刀切”，对少数按业态配置客户经理不合理的客户采取属地管理；上海烟草将客户分为核心客户、

13、重要客户和常规客户三类之外，还另设夜店客户，而夜店其实是业态之一。三、专业化配置的操作程序与优势（一）专业化配置的操作程序上述按业态配置和按客户价值群配置两种模式虽然对客户经理工作进行了细化分工，但细分后的客户经理还必须掌握市场分析、品牌培育、客户指导等专业技能，继续向客户提供各类服务。严格意义上来说，都不属于专业化的配置模式。严格意义上的客户经理专业化配置一般程序如下：（1）将客户经理岗位的工作职责进行分解和再归并，将客户经理的工作分成客户常规服务、品牌培育、客户培训和指导、市场调研与预测等模块，每个模块设置一个岗位负责运作管理，即将原客户经理岗位划分为客户服务岗、品牌培育岗、客户培训和指导

14、岗、市场调研与预测岗等专业化岗位（如图所示）。（2）在此基础上，以区域营销部为单位进行“定编、定员、定薪”工作，即通过开展卷烟营销工作分析，确定岗位编制；通过开展员工评测（重点是员工技能评测），结合员工意愿，确定专业化岗位人员名单；通过开展岗位评估，确定专业化岗位薪级与薪酬标准。客户经理客户经理工作分析核心职能一：客户常规服务核心职能二：品牌培育核心职能三：市场预测与分析核心职能四：客户培训与指导核心职能N客户服务岗品牌培育岗（二）专业化配置的优势专业化配置的优势主要体现在：1.专业化的客户经理工作内容比较单一，工作目标明确，因而可以集中精力开展专项营销服务工作，有利于提高服务效率和服务质量，

15、有利于增强服务的深度，有利于提高客户的满意度水平。2.专业化的客户经理要求掌握的信息比较单一，因而有利于全面地搜集掌握工作所需要的信息，并针对性地开展分析研究，提出更加切实可行的解决方案，有效解决相关服务问题。3.专业化的客户经理要求掌握的工作技能比较单一，因而可以结合工作实践，将需要具备的专业知识、工作技能拿准摸透，同时可以针对性地开展培训，有利于客户经理专业素质的提升，有利于“专家型”人才的培养。四、专业化配置后的衍生问题与对策研究（一）专业化配置后的衍生问题专业化配置是一次创新，也是一场变革。专业化配置后将衍生出两大问题：一是服务模式问题；二是管理模式问题。服务模式问题要求在拜访方式和拜

16、访服务内容做出转变。管理模式问题主要体现在三个方面：一是沟通协调方面，要实现客户经理团队内部的有效沟通，实现专业化岗位的客户经理与电访员、送货员以及专卖员等岗位之间的有效沟通。二是岗位管理方面，要重新设置专业化岗位的KPI指标，开展针对专业化岗位的培训，并对各专业化岗位进行职业发展规划设计。三是工作自身方面，要避免专业化岗位的职业疲劳。(二)服务拜访模式变革1模式1：“单一团队”拜访即在单一拜访的基础上尝试开展团队拜访，将客户经理“单兵作战”与“联合作战”相结合。亦即零售客户在享受“一对一”关系的同时，也能体验到“二对一”甚至“三对一”、“四对一”的拜访服务，进而充分满足零售客户的全方位需求。

17、团队拜访又有以下两种情况：一是不同专业化岗位的客户经理组成团队对客户进行拜访服务；二是由市场经理与专业化岗位的客户经理组成团队进行拜访服务，也称“协同拜访”。对于前者的团队组合要注意原则性和灵活性相结合，如通过制定制度对团队拜访的频率、团队拜访的程序等内容进行规定，至于如何组合要根据实际工作需要灵活安排。在实施团队拜访时应注意：（1）团队拜访要有针对性，主要针对的客户有：有提升潜力的客户、销量波动较大的客户以及经营上遇到特殊困难的客户等。（2）团队拜访前，团队成员要充分讨论，明确服务目标，统一认识和看法，避免在与客户沟通就同一问题表达不同意见。（3）团队拜访时，团队成员既要围绕各自专业职责，又

18、要联合作战，相互补充。（4）团队拜访后，要及时交流与总结。此举使客户经理不仅能学习同事与客户沟通交流的方法，还能互相进行考评，及时纠正和改进。2模式2：“弹性+刚性”拜访弹性拜访有两个层面的含义：一是各专业化岗位的客户经理拜访客户的周期应该“弹性化”。因各专业化岗位客户经理的工作任务、工作内容不同，各专业化岗位的客户经理没有必要按同样的周期实施拜访。另外，为避免出现各专业化岗位客户经理在一天中不同时段拜访客户这样易造成客户反感的现象，就要事先做好安排，错开拜访时间，而设定客户经理的拜访周期有利于工作的有序安排。对于确实不能错开时间的拜访，可灵活采取团队拜访模式。二是客户经理的拜访时间不能囿于规

19、定的上班作息时间，而让客户经理在完成规定的工作任务，保证8小时工作时间的前提下，灵活安排拜访时间，拜访行程和拜访内容。如对夜户客户的拜访，就可以安排在晚间。实施弹性拜访应做好：（1）客户经理要根据所辖零售客户的实际需求和分布情况，合理安排拜访线路和具体拜访户数。（2）市场经理要做好弹性拜访的监控管理工作，杜绝违纪违规行为。（3）要做好日工作计划、周工作计划以及月度工作计划的管理工作，确保客户经理的工作按计划执行。在弹性拜访的基础上，要适时以刚性拜访相辅助。前面所说的弹性拜访，并不是没有原则的“弹”，而是“弹中有刚”：对于有“刚性”要求的服务，是一定要做好做到位。专业化岗位的客户经理拜访频率可以

20、不同，沟通、交流、服务时间可以有长短，但是在拜访周期里将片区客户拜访一次，拜访时应将有关信息告知客户，等等，就是“刚性”要求。专业化岗位不同，刚性要求也不同。3模式3：深度拜访实行深度拜访，就是各专业化客户经理按照专业职责制定拜访计划，与客户进行深入的沟通交流，并向客户提供专业化的服务，将拜访与服务融入一体。深度拜访的“深度”体现在以下三个方面：（1）服务形象专业化。专业化客户经理不仅具有专业的职能，更重要的是在拜访客户与客户沟通时，要向客户体现专业化的知识和服务技能。（2）服务产出高效化。专业化客户经理为客户提供的服务措施、改进建议要真正能够解决客户的问题，提高客户的营销能力和盈利能力，同时

21、要注意服务量与质的适度性，避免过剩服务。（3）服务内容个性化。专业化客户经理要精确掌握客户的各项信息，了解客户的经营情况，有针对性为客户提供的各项服务，具有个性化。（三）管理模式问题解决对策1.首先要从总体上把握这些问题的性质，做好基础工作从性质上看，上述问题都属于操作层面的问题，即“怎样做”问题，而非“能不能做”问题。充分认识这一点，才能排除对“客户经理专业化配置”工作的疑惑，将思想统一到“如何操作”层面上来，抓好基础工作。基础工作主要是制定各专业化岗位的岗位职责、岗位要求，制定各专业化岗位的作业流程，制定各专业化岗位的作业手册。2.解决沟通协调问题主要对策完善例会制度。例会是最重要的沟通渠

22、道，定期召开专业化客户经理例会，专业化客户经理与其他岗位的例会。专业化客户经理要主动通过电话、手机短信、QQ、信息平台等方式与关联岗位进行沟通。制定各专业化岗位的沟通路线图，明确沟通方向、沟通频率及沟通内容。明确专业化客户经理是沟通的主要责任方（因沟通不及时、不到位等原因造成服务不到位或客户投诉，客户经理应负主要责任），提高客户经理的沟通意识。3.解决岗位管理问题主要对策专业化客户经理考核采取团队综合考核和个体考核相结合的方式；分别设置团队考核KPI和各专业化岗位的KPI。针对各专业化岗位的技能提升分别引进或设计培训课程。为各专业化客户经理分别设计职业发展目标和发展通道。4.解决职业疲劳问题主

23、要对策加强职业素质方面的培训。在岗位和流程设计时不断提高工作标准，以促进客户经理不断挑战自我，实现更大程度地满足客户。 坚持实施考核、培训和职业生涯规划等，持久调动客户经理的工作热情。通过工作例会、员工内部专题的脑力激荡、小组会议等方式培养团队学习的能力和习惯。 五、实施客户经理专业化配置的基本原则（一）思想转变先行。客户经理要转变观念，摆脱原来工作经验的束缚，调整工作方式，主动适应新局面。（二）循序渐进，由简入繁。实施之初应开展试点工作，通过总结试点阶段的工作经验完善配置模式，推广实施。在岗位设置上，应先少后多。（三）目标统一，各有侧重。各专业化岗位应统一于服务客户的总目标，从不同的落点支撑总目标的实现。（四）流程不变，职责有别。专业化分工要以不影响或较少影响营销管理、客户服务的各项业务流程为前提，同时各专业化岗位的岗位职责应根据原客户经理的岗位职责进行合理明确界定，避免产生服务内容重叠或服务空白的现象。（五）不搞“