强名企的KPI绩效管理手册 页

1、500强名企的KPI绩效管理操作手册第一部分 绩效管理综述 一、 绩效管管理 绩效是是指具有有一定素素质的员员工围绕绕职位的的应付责责任所达达到的阶阶段性结结果以及及在达到到过程中中的行为为表现。 所谓绩绩效管理理是指管管理者与与员工之之间在目目标与如如何实现现目标上上所达成成共识的的过程，以及增增强员工工成功地地达到目目标的管管理方法法以及促促进员工工取得优优异绩效效的管理理过程。绩效管管理的目目的在于于提高员员工的能能力和素素质，改改进与提提高公司司绩效水水平。绩绩效管理理首先要要解决几几个问题题：（11）就目目标及如如何达到到目标需需要达成成共识。（2）绩效管管理不是是简单的的任务管管理

2、，它它特别强强调沟通通、辅导导和员工工能力的的提高。（3）绩效管管理不仅仅强调结结果导向向，而且且重视达达成目标标的过程程。 绩效管管理所涵涵盖的内内容很多多，它所所要解决决的问题题主要包包括：如如何确定定有效的的目标？如何使使目标在在管理者者与员工工之间达达成共识识？如何何引导员员工朝着着正确的的目标发发展？如如何对实实现目标标的过程程进行监监控？如如何对实实现的业业绩进行行评价和和对目标标业绩进进行改进进？绩效效管理中中的绩效效和很多多人通常常所理解解的“绩效”不太一一样。在在绩效管管理中，我们认认为绩效效首先是是一种结结果，即即做了什什么；其其次是过过程，即即是用什什么样的的行为做做的；

3、第第三是绩绩效本身身的素质质。因此此绩效考考核只是是绩效管管理的一一个环节节。 绩效管管理是通通过管理理者与员员工之间间持续不不断地进进行的业业务管理理循环过过程，实实现业绩绩的改进进，所采采用的手手段为PPDCAA循环：图1：绩效管管理的PPDCAA循环 绩效管管理的侧侧重点体体现在以以下几个个方面： 计划划式而非非判断式式着重重于过程程而非评评价寻求求对问题题的解决决而非寻寻找错处处体现现在结果果与行为为两个方方面而非非人力资资源的程程序是推推动性的的而非威威胁性 绩效效管理根根本目的的在于绩绩效的改改进改进进与提高高绩效水水平绩效效改进的的目标列列入下期期绩效计计划中绩效效改进需需管理者

4、者与员工工双方的的共同努努力绩效效改进的的关键是是提高员员工的能能力与素素质绩效效管理循循环的过过程是绩绩效改进进的过程程绩效效管理过过程也是是员工能能力与素素质开发发的过程程 二、 绩效管管理过程程 在上述述的绩效效管理各各环节过过程中包包括四个个方面：计划、辅导、评价、报酬。 （一）绩效管管理中的的计划 1. 制定绩绩效目标标计划及及衡量标标准 绩效目目标分为为两种 （1） 结果果目标：指做什什么，要要达到什什么结果果，结果果目标的的来源于于公司的的目标、部门的的目标、市场需需求目标标、以及及员工个个人目标标等。 （2） 行为为目标：指怎样样做 确定一一个明智智的目标标就是既既要确定定要实

5、现现什么结结果又要要确定怎怎样去做做，才能能更好地地实现要要达成的的目标。 明智的的目标（SMAART）原则是是指： S：具具体的（反映阶阶段的比比较详细细的目标标） M：可可衡量的的（量化化的） A：可可达到的的（可以以实现的的） R：相相关的（与公司司、部门门目标的的一致性性） T：以以时间为为基础的的（阶段段时间内内） 2. 对目标标计划的的讨论 在确定定SMAART目目标计划划后，组组织员工工进行讨讨论，推推动员工工对目标标达到一一致认同同，并阐阐明每个个员工应应达到什什么目标标与如何何达到目目标，共共同树立立具有挑挑战性又又可实现现的目标标，管理理者与员员工之间间的良好好沟通是是达成

6、共共识、明明确各自自目标分分解的前前提，同同时也是是有效辅辅导的基基础。 3. 确定目目标计划划的结果果 通过目目标计划划会议达达到管理理者与员员工双方方沟通明明确并接接受，在在管理者者与员工工之间建建立有效效的工作作关系，员工意意见得到到听取和和支持，从而确确定监控控的时间间点和方方式。 （二）绩效管管理中的的辅导 在确定定了阶段段性的SSMARRT目标标和通过过会议明明确了各各自的目目标之后后，作为为管理者者的工作作重点就就是在各各自目标标实现过过程中进进行对员员工的辅辅导。辅辅导的方方式有两两种： （1） 会议议式：指指通过正正式的会会议实施施辅导过过程 （2） 非正正式：指指通过各各种

7、非正正式渠道道和方法法实施对对员工的的辅导。 对员工工实现各各自目标标和业绩绩的辅导导应为管管理者的的日常工工作，在在辅导过过程中既既要对员员工的成成绩认可可，又要要对员工工实现的的目标进进行帮助助和支持持。帮助助引导达达到所需需实现的的目标和和提供支支援，同同时根据据现实情情况双方方及时修修正目标标，朝着着实现的的目标发发展。这这也是对对怎样实实现目标标（行为为目标）过程进进行了解解和监控控。需要要强调指指出的是是：良好好的沟通通是有效效辅导的的基础。 对于员员工的参参与，要要求员工工能够： （1） 描述述自己所所要达到到的目标标（或实实现的业业绩） （2） 对自自己实现现的目标标进行评评估

8、 有效的的辅导应应该是： （1） 随着着目标的的实现过过程，辅辅导沟通通是连续续的； （2） 不仅仅限于在在一些正正式的会会议上，强调非非正式沟沟通的重重要性； （3） 明确确并加强强对实现现目标的的期望值值； （4） 激励励员工，对员工工施加推推动力（推动力力是指一一种连续续的需求求或通常常没有意意识到的的关注） （5） 从员员工获得得反馈并并直接参参与； （6） 针对对结果目目标和行行为目标标。 （三）绩效管管理中的的评价 在阶段段性工作作结束时时，对阶阶段性业业绩进行行评价，以便能能公正地地、客观观地反映映阶段性性的工作作业绩，目的在在于对以以目标计计划为标标准的业业绩实现现的程度度进行

9、总总结，进进行业绩绩的评定定，不断断总结经经验，促促进下一一阶段业业绩的改改进。 通过实实际实现现的业绩绩与目标标业绩的的比较，明确描描述并总总结业绩绩的发展展表现趋趋势。 在对阶阶段性业业绩评价价之前，要进行行信息收收集，尤尤其是对对实现目目标过程程的信息息收集，在沟通通和综合合员工与与管理者者双方所所掌握的的资料后后，通过过会议的的形式进进行阶段段性业绩绩的评价价，包括括对实际际业绩与与预期业业绩的比比较、管管理者的的反馈、支持与与激励、业绩改改进建议议、本阶阶段总结结、确定定下阶段段的计划划等。 在评价价过程中中需要管管理者的的具备较较好的交交流技能能：如提提问、倾倾听、反反馈和激激励等

10、。 一般绩绩效评价价的内容容和程序序包括以以下几个个方面： （1） 量度度：量度度原则与与方法 （2） 评价价：评价价的标准准和评价价资料的的来源 （3） 反馈馈：反馈馈的形式式和方法法 （4） 信息息：过去去的表现现与业绩绩目标的的差距，需要进进行业绩绩改进的的地方。一般评评价的标标准是选选择主要要的绩效效指标KKPI（定量和和定性的的指标）来评价价业绩实实现过程程中的结结果目标标和行为为目标。 （四）以考核核为基础础的个人人回报 个人绩绩效回报报形式包包括：工工资、奖奖金、股股权、福福利、机机会、职职权等。确定合合理的具具有以实实现和激激励为导导向的业业绩报酬酬方面，公司目目前以通通过与绩

11、绩效管理理相结合合的方式式构建职职位职能能工资制制度来实实现。通通过员工工职位的的KPII（员工工的业绩绩衡量指指标）的的设定，评定职职位的输输出业绩绩，对关关键的业业绩进行行考核，综合工工作能力力、工作作态度等等方面，并将它它们与报报酬相结结合。三、 绩绩效管理理适用对对象 1、按按管理层层级划分分 绩效管管理系统统的特点点之一，是不同同的绩效效管理对对象承担担不同的的工作职职责，应应根据其其特点对对应不同同的绩效效考核方方法。因因此界定定和建立立绩效管管理系统统，首先先要明确确绩效管管理系统统的适用用对象。通常公公司的绩绩效管理理系统适适用于全全体员工工，包括括管理层层和普通通员工。 管理

12、层层的特点点是，对对公司生生产经营营结果负负有决策策责任，并具有有较为综综合的影影响力。对应这这样的特特点，对对管理人人员的考考核，应应采用量量化成分分较多、约束力力较强，独立性性较高，以最终终结果为为导向的的绩效评评估方式式。 普通员员工的特特点是，工作基基本由上上级安排排和设定定，依赖赖性较强强，工作作内容单单纯，对对生产经经营结果果只有单单一的、小范围围的影响响。对应应这样的的特点，对普通通员工的的考核，应采用用量化成成分少、需要上上下级随随时、充充分沟通通，主要要以工作作过程为为导向的的绩效衡衡量方式式。 管理层层的工作作职责又又可分为为生产经经营直接接管理职职责和生生产经营营间接管管

13、理职责责两大类类。生产产经营直直接管理理是指直直接参与与生产经经营活动动，作出出的决策策对企业业效益与与各项生生产经营营指标有有直接影影响。生生产经营营间接管管理职能能是指不不直接参参与生产产经营活活动，但但从事诸诸如各项项管理程程序的政政策制定定、监督督执行、协调管管理及信信息沟通通等工作作，其决决策对企企业效益益与各项项生产经经营指标标有间接接影响的的职能。 生产经经营的直直接管理理职能与与间接管管理职能能，因其其工作的的着力点点不同，也应在在绩效管管理系统统的设计计中针对对其不同同特点，选择适适宜的指指标进行行考核。 因此绩绩效考核核目标的的设立应应该视考考核对象象的不同同而有所所区别，

14、根据咨咨询经验验和实施施效果来来看，通通常原则则如下： 中基层层部门主主管：绩绩效考核核目标=绩效目目标+衡衡量指标标+改进进点 一般性性工作人人员：绩绩效考核核目标=工作计计划+衡衡量指标标+改进进点 事务性性工作人人员：绩绩效考核核目标=应负责责任+例例外工作作+衡量量指标 例行性性工作人人员：绩绩效考核核目标=工作量量+准确确性 应急性性工作人人员：绩绩效考核核目标=工作量量+高压压线 2、按按工作特特征划分分 对每一一岗位的的工作都都可以从从稳定性性、程序序性和独独立性三三个方面面的特征征来考察察。稳定定性是指指工作内内容和工工作环境境的稳定定程度；程序性性是指工工作遵循循某些规规程的

15、程程度；独独立性是是指允许许个人在在工作完完成方面面进行自自我决策策的程度度。 对某一一特定岗岗位技能能、工作作经验和和个人素素质等特特征的要要求就不不同，程程序性、稳定性性高而独独立性低低的生产产线工人人只需要要按照特特定的规规程进行行特定的的工作，因此只只需具备备较低的的和特别别专门化化的知识识和技能能；而高高层经理理岗位则则需要要要丰富的的知识和和经验、创新精精神和应应变能力力以应对对变化莫莫测的市市场竞争争和错综综复杂的的内部管管理活动动。 岗位性性质的不不同，工工作特征征的差异异就结果果决定了了绩效考考核的内内容和方方法的差差异。 对流水水生产线线上的工工作其程程序性、稳定性性高而独

16、独立性低低的岗位位的考核核，应包包含较多多可量化化的指标标，如上上下班时时间、操操作的熟熟练程度度、次品品率等；高级经经理岗位位具有较较低的程程序性、很高的的独立性性和非稳稳定性，其考核核内容应应侧重于于经理人人员的能能力和素素质、股股东满意意度、以以及公司司在股票票市场上上的表现现等方面面；市场场销售工工作具有有一定的的程序性性、较高高的独立立性，因因此除考考核销售售额外，还应考考核签订订的合同同数目、客户档档案管理理、项目目进度管管理、用用户满意意度等指指标。 基层操操作员工工：标准准比较法法 中层管管理人员员：目标标管理法法 高层管管理人员员：非结结构化法法 四、 绩效指指标的主主要形式

17、式与内容容 （一） 关键键绩效指指标（KKPI） 即用来来衡量某某一职位位工作人人员工作作绩效表表现的具具体量化化指标，是对工工作完成成效果的的最直接接衡量方方式。关关键绩效效指标来来自于对对企业总总体战略略目标的的分解，反映最最能有效效影响企企业价值值创造的的关键驱驱动因素素。设立立关键绩绩效指标标的价值值在于：使经营营管理者者将精力力集中在在对绩效效有最大大驱动力力的经营营行动上上，及时时诊断生生产经营营活动中中的问题题并采取取提高绩绩效水平平的改进进措施。 KPII指标并并不一定定能直接接用于或或适合所所有岗位位的人员员考核，但因为为KPII指标能能在相当当程度上上反映组组织的经经营重点

18、点和阶段段性方向向，所以以成为绩绩效考核核的基础础。关于于KPII指标的的具体提提取与分分解方法法在第三三部分中中予以详详细说明明。 （二）工作目目标与过过程设定定 即由上上级领导导与员工工共同商商议确定定员工在在考核期期内应完完成的主主要工作作及其效效果，并并在考核核期结束束时由上上级领导导根据期期初所定定目标是是否实现现，为员员工绩效效打分的的绩效管管理方式式。它是是一种对对工作职职责范围围内的一一些相对对长期性性、过程程性、辅辅助性、难以量量化的主主要工作作任务完完成情况况的考核核方法。 （三）KPII与工作作目标的的关系 KPII与工作作目标在在绩效管管理系统统中互相相配合、互为补补充

19、。11. 共共同点在在于： 都是依依据目标标职位的的工作职职责和工工作性质质而设定定，反映映由公司司战略目目标分解解得出的的关键价价值驱动动因素，并且只只反映目目标职位位的最主主要经营营活动效效果，而而非全部部工作。 2. 不同点点在于： KPII可以用用计算公公式计算算出员工工经营活活动的量量化结果果，侧重重考察员员工对经经营成果果有直接接控制力力的工作作，它考考察的是是当期绩绩效和最最终经营营成果；工作目目标是由由上级领领导以打打分的形形式，定定性评价价员工完完成不易易量化的的主要工工作情况况，侧重重考察员员工对经经营成果果无直接接控制力力的工作作，它考考察的是是长期性性工作和和工作的的过

20、程。使用工工作目标标完成效效果评价价，可以以弥补仅仅用完全全量化的的关键绩绩效指标标来考核核的不足足，以便便更加全全面地反反映员工工的工作作表现。工作目目标完成成效果评评价主要要包括工工作目标标与目的的的设定定、评估估标准的的制定、权重的的确定、评估级级别的评评定等。 五、 建立绩绩效管理理系统的的条件 建立新新的绩效效管理系系统要求求有一些些内部和和外部条条件支持持和保证证，其中中有一些些是必不不可少的的，比如如需要从从流程和和组织结结构上界界定清楚楚各职能能、职位位对于战战略目标标的支持持程度；必须统统一公司司上下尤尤其是各各级直线线经理对对于绩效效管理的的认识；建立畅畅顺有效效的信息息沟

21、通渠渠道等等等。因此此，要建建立绩效效管理体体系并希希望能行行之有效效，应当当具备一一定的前前提条件件。 在第一一部分中中已经提提到绩效效管理各各过程，由此根根据第一一环节绩效计计划的建建立流程程来看企企业本身身对于建建立绩效效管理系系统必备备的支持持条件： 表1：绩效计计划建立立所需的的支持条条件 界定职职位工作作职责 设定关关键绩效效指标 设定工工作目标标 分配配权重 指标检检验 主要目目的 理理解所涉涉及职位位关键业业务内容容及主要要工作成成果 结结合企业业战略重重点，设设定可衡衡量的具具有代表表性的关关键绩效效指标 根据工工作内容容与职责责，设定定工作目目标，考考核难以以量化的的关键工

22、工作领域域，作为为关键绩绩效指标标的补充充 根据据各关键键绩效指指标及工工作目标标的战略略重要性性，以及及员工对对结果的的影响力力大小确确定权重重 检查查目标分分解情况况的延续续性、一一致性、支持性性 所需信信息 组组织结构构图、部部门职责责、业务务流程、工作内内容 企企业战略略、业务务流程及及经营计计划、职职位工作作职责描描述 企企业战略略、业务务流程与与经营计计划、职职位工作作职责描描述 企企业战略略、业务务流程及及工作计计划、职职位工作作职责描描述 企企业战略略、业务务流程及及经营计计划、职职位工作作职责描描述 参与者者 高层层规划，人力资资源部组组织 上上下级员员工共同同参与 上下级级

23、员工共共同参与与 上下下级员工工共同参参与 人人力资源源部组织织进行 从上表表中不难难看出，组织结结构、部部门设置置、业务务流程、职位工工作职责责的确定定是制定定绩效计计划的基基础，也也是理解解目标职职位关键键业务内内容及主主要工作作成果的的前提。第二部分分 关键键绩效指指标体系系建立 一、关关键绩效效指标（KPII）基本本概念 KPII（关键键绩效指指标）是是Keyy Peerfoormaancee Inndiccatoors的的英文简简写，是是管理中中“计划执行评价”中“评价”不可分分割的一一部分，反映个个体/组组织关键键业绩贡贡献的评评价依据据和指标标。KPPI是指指标，不不是目标标，但

24、是是能够借借此确定定目标或或行为标标准：是是绩效指指标，不不是能力力或态度度指标；是关键键绩效指指标，不不是一般般所指的的绩效指指标。 关键绩绩效指标标是用于于衡量工工作人员员工作绩绩效表现现的量化化指标，是绩效效计划的的重要组组成部分分。关键键绩效指指标具备备如下几几项特点点： （一） 来自自于对公公司战略略目标的的分解 这首先先意味着着，作为为衡量各各职位工工作绩效效的指标标，关键键绩效指指标所体体现的衡衡量内容容最终取取决于公公司的战战略目标标。当关关键绩效效指标构构成公司司战略目目标的有有效组成成部分或或支持体体系时，它所衡衡量的职职位便以以实现公公司战略略目标的的相关部部分作为为自身

25、的的主要职职责；如如果KPPI与公公司战略略目标脱脱离，则则它所衡衡量的职职位的努努力方向向也将与与公司战战略目标标的实现现产生分分歧。 KPII来自于于对公司司战略目目标的分分解，其其第二层层含义在在于，KKPI是是对公司司战略目目标的进进一步细细化和发发展。公公司战略略目标是是长期的的、指导导性的、概括性性的，而而各职位位的关键键绩效指指标内容容丰富，针对职职位而设设置，着着眼于考考核当年年的工作作绩效、具有可可衡量性性。因此此，关键键绩效指指标是对对真正驱驱动公司司战略目目标实现现的具体体因素的的发掘，是公司司战略对对每个职职位工作作绩效要要求的具具体体现现。 最后一一层含义义在于，关键

26、绩绩效指标标随公司司战略目目标的发发展演变变而调整整。当公公司战略略侧重点点转移时时，关键键绩效指指标必须须予以修修正以反反映公司司战略新新的内容容。 （二） 关键键绩效指指标是对对绩效构构成中可可控部分分的衡量量 企业经经营活动动的效果果是内因因外因综综合作用用的结果果，这其其中内因因是各职职位员工工可控制制和影响响的部分分，也是是关键绩绩效指标标所衡量量的部分分。关键键绩效指指标应尽尽量反映映员工工工作的直直接可控控效果，剔除他他人或环环境造成成的其它它方面影影响。例例如，销销售量与与市场份份额都是是衡量销销售部门门市场开开发能力力的标准准，而销销售量是是市场总总规模与与市场份份额相乘乘的

27、结果果，其中中市场总总规模则则是不可可控变量量。在这这种情况况下，两两者相比比，市场场份额更更体现了了职位绩绩效的核核心内容容，更适适于作为为关键绩绩效指标标。 （三） KPPI是对对重点经经营活动动的衡量量，而不不是对所所有操作作过程的的反映 每个职职位的工工作内容容都涉及及不同的的方面，高层管管理人员员的工作作任务更更复杂，但KPPI只对对其中对对公司整整体战略略目标影影响较大大，对战战略目标标实现起起到不可可或缺作作用的工工作进行行衡量。 （四） KPPI是组组织上下下认同的的 KPII不是由由上级强强行确定定下发的的，也不不是由本本职职位位自行制制定的，它的制制定过程程由上级级与员工工

28、共同参参与完成成，是双双方所达达成的一一致意见见的体现现。它不不是以上上压下的的工具，而是组组织中相相关人员员对职位位工作绩绩效要求求的共同同认识。 KPII所具备备的特点点，决定定了KPPI在组组织中举举足轻重重的意义义。首先先，作为为公司战战略目标标的分解解，KPPI的制制定有力力地推动动公司战战略在各各单位各各部门得得以执行行；其次次，KPPI为上上下级对对职位工工作职责责和关键键绩效要要求有了了清晰的的共识，确保各各层各类类人员努努力方向向的一致致性；第第三，KKPI为为绩效管管理提供供了透明明、客观观、可衡衡量的基基础；第第四，作作为关键键经营活活动的绩绩效的反反映，KKPI帮帮助各

29、职职位员工工集中精精力处理理对公司司战略有有最大驱驱动力的的方面；第五，通过定定期计算算和回顾顾KPII执行结结果，管管理人员员能清晰晰了解经经营领域域中的关关键绩效效参数，并及时时诊断存存在的问问题，采采取行动动予以改改进。 具体来来看KPPI有助助于： （1） 根据据组织的的发展规规划/目目标计划划来确定定部门/个人的的业绩指指标 （2） 监测测与业绩绩目标有有关的运运作过程程 （3） 及时时发现潜潜在的问问题，发发现需要要改进的的领域，并反馈馈给相应应部门/个人。 （4） KPPI输出出是绩效效评价的的基础和和依据。 当公司司、部门门乃至职职位确定定了明晰晰的KPPI体系系后，可可以：

30、（1） 把个个人和部部门的目目标与公公司整体体的目标标联系起起来； （2） 对于于管理者者而言，阶段性性地对部部门/个个人的KKPI输输出进行行评价和和控制，可引导导正确的的目标发发展； （3） 集中中测量公公司所需需要的行行为； （4） 定量量和定性性地对直直接创造造利润和和间接创创造利润润的贡献献作出评评估。二、关键键绩效指指标（KKPI）设计的的基本方方法 目前常常用的方方法是“鱼骨图图”分析法法和“九宫图图”分析法法，这些些方法可可以帮助助我们在在实际工工作中抓抓住主要要问题，解决主主要矛盾盾。“鱼骨图图”分析的的主要步步骤： （1） 确定定个人/部门业业务重点点。确定定那些因因素与公

31、公司业务务相互影影响； （2） 确定定业务标标准。定定义成功功的关键键要素，满足业业务重点点所需的的策略手手段。 （3） 确定定关键业业绩指标标，判断断一项业业绩标准准是否达达到的实实际因素素。 依据公公司级的的KPII逐步分分解到部部门，进进而分解解到部门门，再由由部门分分解到各各个职位位，依次次采用层层层分解解，互为为支持的的方法，确定各各部门、各职位位的关键键业绩指指标，并并用定量量或定性性的指标标确定下下来。 绩效是是具有一一定素质质的员工工围绕职职位应负负责任，在所达达到的阶阶段性结结果及过过程中的的行为表表现。其其中职位位应负责责任的衡衡量就是是通过职职位的KKPI体体现出来来，这

32、个个KPII体现了了员工对对部门/公司贡贡献的大大小。 三、 KPII指标体体系建立立流程 KPII指标的的提取，可以 “十字对对焦、职职责修正正” 一句句话概括括。但在在具体的的操作过过程中，要做到到在各层层面都从从纵向战战略目标标分解、横向结结合业务务流程“十”字提取取，也不不是一件件非常容容易的事事情。以以下主要要运用表表格的方方式说明明KPII指标的的提取流流程。 图2：KPII指标提提取总示示意图 （一）分解企企业战略略目标，分析并并建立各各子目标标与主要要业务流流程的联联系 企业的的总体战战略目标标在通常常情况下下均可以以分解为为几项主主要的支支持性子子目标，而这些些支持性性的更为

33、为具体的的子目标标本身需需要企业业的某些些主要业业务流程程的支持持才能在在一定程程度上达达成。因因此，在在本环节节上需要要完成以以下工作作： 1. 企业高高层确立立公司的的总体战战略目标标（可用用鱼骨图图方式）； 2. 由企业业（中）高层将将战略目目标分解解为主要要的支持持性子目目标（可可用鱼骨骨图方式式）33. 将将企业的的主要业业务流程程与支持持性子目目标之间间建立关关联。 图3：战略目目标分解解鱼骨图图方式示示例 图4：战略目目标与流流程分解解示例 （二）确定各各支持性性业务流流程目标标 在确认认对各战战略子目目标的支支持性业业务流程程后，需需要进一一步确认认各业务务流程在在支持战战略子

34、目目标达成成的前提提下流程程本身的的总目标标，并运运用九宫宫图的方方式进一一步确认认流程总总目标在在不同维维度上的的详细分分解内容容。 表2：确认流流程目标标示例 流程总总目标：低成本本快速满满足客户户对产品品质量和和服务要要求。 组织目目标要求求（客户户满意度度高） 产品性性能指标标合格品品 服务务质量满满意率 工艺质质量合格格率 准准时齐套套发货率率 产品设设计质量量 工程程服务质质量 生生产成本本 产品品交付质质量 客户要要求 质质量 产产品设计计好 安安装能力力强 质质量管理理 发货货准确 价格低低 引进进成熟技技术 服务好好 提供供安装服服务 交货周周期短 生产周周期短 发货及及时

35、（三）确认各各业务流流程与各各职能部部门的联联系 本环节节通过九九宫图的的方式建建立流程程与工作作职能之之间的关关联，从从而在更更微观的的部门层层面建立立流程、职能与与指标之之间的关关联，为为企业总总体战略略目标和和部门绩绩效指标标建立联联系。 表3：确认业业务流程程与职能能部门联联系示例例 流程：新产品品开发 各职能能所承担担的流程程中的角角色 市场部部 销售售部 财财务部 研究部部 开发发部 新产品品概念选选择 市市场论证证 销售售数据收收集 可行行性研究究 技术术力量评评估 产品概概念测试试 市场测测试 技术术测试 产品品建议开开发 费用预预算 组组织预研研 （四）部门级级KPII指标的

36、的提取 在本环环节中要要将从通通过上述述环节建建立起来来的流程程重点、部门职职责之间间的联系系中提取取部门级级的KPPI指标标。 表4：部门级级KPII指标提提取示例例 关键绩绩效指标标（KPPI）维维度 指指标 测量主主体 测测量对象象 测量量结果 绩效变变量维度度 时间间 效率率管理部部 新产产品（开开发） 上市时时间 新新产品上上市时间间 成本 投资部部门 生生产过程程 成本本降低 生产成成本率 质量 顾客管管理部 产品与与服务 满足程程度 客客户满意意率 数量 能力管管理部 销售过过程 收收入总额额 销售售收入 （五）目标、流程、职能、职位目目标的统统一 根据部部门KPPI、业业务流程

37、程以及确确定的各各职位职职责，建建立企业业目标、流程、职能与与职位的的统一。 表5：KPII进一步步分解到到职位示示例 流程：新产品品开发流流程 市市场部部部门职责责 部门门内职位位职责 职位一一 职位位二 流程步步骤 指指标 产产出 指指标 产产出 指指标 产产出 指指标 发现客客户问题题，确认认客户需需求 发发现商业业机会 市场分分析与客客户调研研，制定定市场策策略 市市场占有有率 市市场与客客户研究究成果 市场占占有率增增长率 制定出出市场策策略，指指导市场场运作 市场占占有率增增长率 销售预预测准确确率 销销售预测测准确率率 销售售预测准准确率 市场开开拓投入入率减低低率 客客户接受受

38、成功率率提高率率 销售售毛利率率增长率率 公司市市场领先先周期 领先对对手提前前期 销销售收入入月度增增长幅度度四、在实实际工作作中KPPI的应应用 在KPPI体系系的建立立过程中中，尤其其是在制制定职位位的关键键业绩指指标时，需要明明确的是是建立起起KPII体系并并不是我我们工作作目标的的全部，更重要要的是在在KPII的建立立过程，各部门门、各职职位对其其关键业业绩指标标通过沟沟通讨论论，达成成共识，运用绩绩效管理理的思想想和方法法，来明明确各部部门和各各个职位位的关键键贡献，并据此此运用到到确定各各部门和和各个人人的工作作目标。在实际际工作中中围绕KKPI开开展工作作，不断断进行阶阶段性的

39、的绩效改改进，达达到激励励、引导导目标实实现和工工作改进进的目的的，避免免无效劳劳动。 在实际际工作过过程中如如何应用用KPII来改进进我们的的工作，避免产产生建立立KPII与应用用KPII脱节现现象？ （一） KPPI是关关键业绩绩指标，不是目目标，但但可以借借此确定定目标：1.KKPI是是反映一一个部门门或员工工关键业业绩贡献献的评价价指标，即衡量量业绩贡贡献的多多少，从从另一个个角度看看，是衡衡量目标标实现的的程度。 2.公公司阶段段性目标标或工作作中的重重点不同同，相应应各个部部门的目目标也随随之发生生变化，在阶段段性业绩绩的衡量量上重点点也不同同，因此此关键业业绩指标标KPII存在阶

40、阶段性、可变性性或权重重的可变变性。 3.涉涉及到职职位的员员工业绩绩指标不不一定是是从部门门KPII直接分分解得到到的，越越到基层层部门KKPI就就越难与与职位直直接相联联，但是是应对部部门关键键业绩指指标有贡贡献，不不同职位位的业绩绩指标的的权重也也要根据据部门的的阶段性性目标而而变化。 4. 一旦各各部门或或职位的的KPII明确后后，相应应的工作作重点即即阶段性性关键的的业绩贡贡献也就就能够明明确，结结合所在在部门的的工作目目标，每每个人的的工作重重点也就就是清楚楚的，即即每个人人对所在在部门的的目标完完成所做做的关键键业绩贡贡献也就就十分清清楚了，避免了了一些无无效的，对目标标达成没没

41、有意义义的工作作。 5. 部门管管理者给给下属制制定目标标的依据据来自部部门的KKPI，部门的的KPII来自公公司的KKPI.这样保保证每个个职位都都朝公司司要求的的总体目目标发展展。 （二） 绩效效考核与与绩效改改进 绩效考考核是绩绩效管理理循环的的一个环环节，KKPI是是基础性性依据： 1. 绩效考考核是绩绩效管理理循环中中的一个个环节，绩效考考核要实实现两个个目的：一是绩绩效改进进，二是是价值评评价。面面向绩效效改进的的考核重重点是问问题的解解决及方方法的改改进，从从而实现现绩效的的改进。 2. 绩效管管理最重重要的是是让员工工明白公公司对他他的要求求是什么么，他将将如何开开展工作作和改

42、进进工作；主管也也要清楚楚公司对对他的要要求，对对他所在在部门的的要求，即了解解部门的的KPII是什么么，同时时主管要要了解员员工的素素质，以以便有针针对性的的分配工工作和制制定目标标。 （三） 通过过KPII的讨论论，通过过沟通，明确部部门目标标与员工工目标的的一致性性 经理在在工作过过程中与与下属不不断沟通通、不断断辅导与与帮助下下属，记记录员工工的工作作数据或或事实依依据，保保证目标标达成的的一致性性，这比比考核本本身更重重要。 （四） 评价价员工的的绩效改改进情况况及绩效效结果，KPII是基础础性依据据，它提提供评价价的方向向、数据据及事实实依据 （五） 定量量的KPPI可以以通过数数

43、据来体体现，定定性的KKPI则则需通过过对事实实的描述述来体现现 阶段性性绩效改改进考核核的过程程（以一一个季度度为例，KPII已经确确定）： 1. 季度初初，部门门经理根根据公司司的目标标围绕本本部门的的KPII制定工工作目标标计划，目标应应该是SSMARRT的（具体的的、可以以量化的的、可以以实现的的、与公公司的目目标是一一致的、阶段性性的），并根据据目标的的侧重点点来进行行轻重缓缓急的排排序（优优先排序序），明明确相应应的权重重。 2. 根据本本部门的的目标计计划和职职位的KKPI，将目标标分解落落实到具具体责任任人人，经理与与目标执执行的责责任人进进行沟通通，在目目标上达达成共识识。

44、3. 目标执执行的责责任人在在计划执执行的过过程中，部门经经理与执执行责任任人进行行沟通、辅导，了解执执行人的的工作方方式、方方法，指指正执行行过程中中与目标标的偏差差，以便便朝着正正确的目目标发展展，同时时经理也也很清楚楚员工的的工作数数据或事事实依据据，便于于工作过过程的辅辅导。 4. 在季度度工作总总结时，部门经经理及员员工就有有依据对对部门主主要业绩绩贡献及及目标达达成所做做的工作作进行总总结，部部门经理理通过上上一级主主管副总总的述职职报告中中体现的的关键业业绩的贡贡献情况况，员工工就其业业绩衡量量的指标标/要素素进行总总结。这这样部门门明确所所关注要要达成的的目标，员工明明确了围围

45、绕这个个目标所所做的有有效工作作。部门门工作的的焦点也也就聚焦焦起来了了。 5. 在进行行绩效改改进考核核时，部部门经理理与每个个员工围围绕职位位的业绩绩衡量指指标/要要素以及及实际完完成的情情况进行行充分的的面对面面的沟通通。根据据过程中中经理所所掌握的的工作数数据或事事实依据据，指出出员工在在达成目目标及工工作过程程中需要要进一步步改进的的地方，同时在在沟通中中形成员员工下一一阶段的的工作目目标。这这样通过过指出需需要改进进的方面面和下阶阶段目标标的确定定，引导导员工朝朝着部门门的目标标发展，同时在在工作方方式、方方法、业业绩等方方面的改改进，也也有利于于员工素素质、能能力的提提高。 6.

46、 一般来来说，对对部门经经理的绩绩效改进进考核主主要围绕绕结果，目标是是否实现现来进行行；对于于员工的的绩效改改进考核核主要看看工作过过程。 （六） 考核核不是目目的，是是激励的的手段，促进绩绩效改进进和提高高，提高高员工的的素质和和能力才才是考核核的真正正目的 绩效管管理及绩绩效改进进是遵循循PDCCA循环环来进行行的，通通过PDDCA不不断改进进、提高高工作质质量和工工作结果果。第三部分分 工作作目标设设定 一、工工作目标标设定的的含义 工作目目标设定定是衡量量被考核核人员那那些工作作范围内内的一些些相对长长期性，过程性性，辅助助性难以以量化的的关键任任务的考考核方法法。对于于部分职职能部

47、门门的人员员，他们们的工作作对于公公司整体体的成功功起着至至关重要要的作用用，但却却不能由由绩效量量化指标标来衡量量。在此此情形下下，工作作目标设设定的价价值就在在于： 1. 提供了了绩效管管理的客客观基础础和全面面衡量标标准，以以弥补仅仅用完全全量化的的关键绩绩效指标标所不能能反映的的方面，更加全全面地反反映员工工的工作作表现。 2. 关键绩绩效指标标与工作作目标相相互结合合，使上上级领导导对公司司价值关关键驱动动活动有有更加清清晰全面面的了解解。 3. 各层各各类人员员都能对对本职位位职责与与工作重重点有更更加明确确的认识识。 组织中中的每位位基层员员工对完完成整体体绩效指指标起着着坚实的

48、的基础作作用。然然而每位位员工由由于更多多地承担担整体程程序中的的一部分分过程，这种对对过程的的努力很很难用量量化指标标来衡量量。在这这种情形形下，工工作目标标设定的的价值在在于： 1. 确保这这些基层层员工同同样能确确立下一一绩效年年度的绩绩效计划划以明确确组织对对自己的的绩效期期望以及及自己下下一年度度的努力力方向。 2. 对那些些无法用用量化结结果来衡衡量的工工作过程程设定衡衡量使绩绩效表现现的差异异得到区区分。 3. 使所有有员工的的努力方方向与组组织的整整体绩效效目标相相一致。 二、 工作目目标的设设计 （一） 工作作目标设设计原则则 1. 明确具具体：有有明确具具体的结结果或成成果

49、。 2. 可以衡衡量的：衡量可可以包括括质量、数量、时间性性或成本本等，或或能够通通过定性性的等级级划分进进行转化化。 3. 相互认认可：上上级和下下属认可可所设定定目标。 4. 可实现现性：既既有挑战战性又是是可实现现的。 5. 与企业业经营目目标密切切相关：所设定定的目标标必须是是与企业业紧密相相关的。 （二） 工作作目标设设计需具具备的技技能及背背景知识识 1. 职位分分析能力力：职位位分析是是一种对对目标职职位所从从事的活活动、主主要目的的及与其其他职位位间的相相关性进进行分析析的能力力。 2. 背景知知识：职职位分析析的结果果是对职职位所从从事的主主要活动动的了解解。这种种了解成成了

50、工作作目标设设定的一一种背景景知识。同时，由于职职位分析析还包括括了该目目标职位位与其他他职位间间的相关关性分析析，其结结果是了了解了目目标职位位的下道道工序或或客户对对该职位位的所应应有产出出的期望望， 这这种客户户期望的的了解成成了设定定工作目目标的背背景知识识。 3. 工作职职责描述述能力：职位分分析的结结果是了了解目标标职位所所从事的的各项工工作活动动。 将将这些工工作活动动归纳合合并成关关键的职职位职责责并加以以描述是是设定工工作目标标所需具具备的能能力。 4. 设定有有效衡量量的能力力：对每每一关键键的职位位职责制制定出能能够区分分绩效差差异的衡衡量， 这是整整个目标标设定的的关键

51、能能力。 （三） 设定定工作目目标应考考虑的问问题 1. 与关键键绩效指指标的设设计应遵遵循同样样的原则则，但侧侧重不易易量化衡衡量的领领域。 2. 职能部部门人员员的工作作目标是是作为关关键绩效效指标的的补充。基层员员工的工工作目标标是全年年的绩效效计划。 3. 只选择择对公司司价值有有贡献的的关键工工作区域域，而非非所有工工作内容容。 4. 选择的的工作目目标不宜宜过多，一般不不超过55个。 5. 不同的的工作目目标应针针对不同同工作方方面，不不应重复复。 （四） 工作作目标完完成效果果评价级级别的分分类 工作目目标完成成效果评评价，不不同于关关键绩效效指标的的考核，它不是是根据现现成的生

52、生产经营营统计数数据得出出确切的的绩效结结果，其其完成效效果是以以上级对对下级的的评级实实现的。评估级级别是用用来衡量量被评估估人工作作表现的的，是根根据被考考核对象象在每项项关键工工作目标标上的完完成情况况，对其其工作绩绩效确定定相应级级别档次次，主要要可以分分为三级级（也可可以根据据不同目目标特点点以及可可以区分分的程度度可以进进行进一一步细分分为五级级甚至更更多）： 。 第第一级为为未达到到预期：员工职职责范围围内关键键工作中中，数项项或多数数未达到到基本目目标；关关键工作作表现低低于合格格水平，妨碍了了上级单单位整体体业务和和本单位位整体业业务目标标的实现现；未表表现出任任职职位位应有

53、的的个人素素质及能能力。 。 第第二级为为达到预预期：员员工在职职责范围围内，大大部分关关键工作作达到了了基本目目标；在在少数领领域的表表现达到到了挑战战目标；为上级级单位整整体业务务和本单单位工作作目标做做出了贡贡献；表表现出了了稳定、合格的的个人素素质与能能力。 。 第第三级为为超出预预期：员员工在职职责范围围内许多多关键工工作中，实际表表现达到到挑战目目标；成成功完成成了额外外的工作作，并为为上级单单位的整整体业务务目标和和本单位位工作目目标的实实现做出出了贡献献；表现现出了超超过预期期基本目目标要求求的个人人素质及及能力。 例如： （1）工作效效率：工工作的时时效性 等级一一：完成成任

54、务所所需的时时间远低低于规定定时间，工作的的结果总总是与预预期的结结果一致致； 等级二二：总能能在规定定的时限限内完成成工作，能够达达到预期期的结果果； 等级三三：尚能能在规定定的时限限内完成成工作； 等级四四：经常常需要上上级的催催促才能能按时完完成工作作； 等级五五：一贯贯拖延工工作期限限，即便便在上级级的催促促下也不不能按时时完成工工作。 （2）熟练程程度：指指具备完完成任务务所要求求的认知知能力、身体的的敏捷与与协调性性、注意意力、言言语理解解等能力力的程度度。 等级一一：有非非常强的的实际操操作水平平，对本本职工作作能够驾驾轻就熟熟； 等级二二：有较较强的动动手能力力，顺利利地完成成

55、本职工工作； 等级三三：具备备一般性性水平，能完成成任务； 等级四四：工作作时不得得要领，反应较较为迟钝钝； 等级五五：素质质较差，无法胜胜任工作作要求。（五）工工作目标标设定的的设计流流程 1.了了解公司司发展战战略及年年度绩效效计划，决定本本部门的的工作使使命。可可以提出出以下问问题来帮帮助分析析本部门门的工作作使命： - 本本部门在在组织中中及价值值驱动流流程中处处于何位位置 - 部部门的主主要经营营活动及及产出是是什么 - 通通过该部部门的工工作实现现了组织织的哪些些战略目目标 - 在在关键管管理流程程中与其其他部门门的合作作及相关关性如何何 2. 进行职职位分析析，列出出主要工工作活

56、动动内容，通过调调查研究究，思考考回答下下面几方方面的问问题，最最后列出出员工所所要从事事的主要要工作活活动内容容。 - 本本职位在在组织中中或工作作流中的的关键作作用是什什么 - 应应从事哪哪些工作作活动来来帮助实实现其在在组织中中的作用用或上一一级的绩绩效目标标或下道道工序或或客户（内，外外部）期期望 - 目目前该职职位的工工作结果果是如何何衡量的的 - 分分析客户户（内，外部）对该职职位的主主要期望望 - 除除了常规规要完成成的工作作活动内内容以外外还要完完成哪些些特殊项项目来帮帮助实现现上一级级绩效目目标及改改进本职职位工作作流程 3. 归纳合合并工作作活动内内容，写写出工作作职责描描

57、述，根根据主要要工作职职责，确确定主要要的工作作目标。 4. 确定每每项工作作目标的的权重，即根据据每项工工作目标标的重要要性来决决定每项项衡量所所占的权权重。 5. 检查所所设定的的目标与与原理的的一致性性及内部部一致性性，即检检查所设设的目标标是否明明确具体体的，可可衡量的的，所设设的衡量量是否是是共同认认可的，所设的的目标是是否既有有挑战性性又是可可实现的的，所衡衡量的区区域是否否与企业业目标密密切相关关。最后后检查所所设的工工作目标标与其他他职位的的工作目目标的关关联性及及一致性性，使该该职位目目标与其其他职位位目标间间保持一一致性及及相互支支持性。 （六）工作目目标标设设定过程程中的

58、职职责分配配 1.公公司决策策层负责责决定公公司的发发展战略略及年度度生产绩绩效计划划，审核核批准各各职能部部门的工工作职责责；参与与制定并并审批工工作目标标的设定定及衡量量标准；审核批批准考核核方法。 2. 各部门门根据各各自工作作职责，按职位位进行分分解，确确定每个个职位的的关键职职责及关关键结果果区域，对工作作目标设设定提出出建议。 3.公公司人力力资源部部负责牵牵头组织织各级员员工进行行工作目目标的设设计和选选择，收收集汇总总工作目目标设定定及草拟拟考核方方法并存存档。 （七）设定工工作目标标的沟通通方式 1.上上级部门门目标沟沟通：让让员工了了解上级级部门绩绩效指标标或目标标 2.培

59、培训：组组织一次次培训，将目标标设定的的方法及及原理告告诉员工工。 3.员员工自定定目标：当员工工基本掌掌握设计计目标的的方法后后让其自自行制定定目标 4.经经理和员员工讨论论目标： - 首首先强调调员工自自己参与与工作目目标设定定的重要要性，告告诉员工工最终要要争取达达到或超超越工作作目标的的是员工工本人。 - 介介绍一下下需讨论论的两大大内容。绩效目目标与能能力选择择，帮助助员工理理解这两两步骤强强调了“要干什什么”和“怎么干干”的联系系。在向向下一步步进展前前，先询询问一下下员工是是否有什什么要在在此会议议中讨论论的内容容以表达达你对员员工意见见的兴趣趣 - 逐逐条讨论论每项目目标，引引

60、导员工工自己列列出所有有重要的的绩效区区域及可可衡量的的目标并并获得员员工的承承诺。 - 双双方共同同讨论每每项列出出的目标标与完成成上级部部门目标标和公司司整体目目标，这这样能帮帮助员工工认识到到自己工工作对公公司间的的联系来来加强会会后他/她对目目标的投投入。 - 表表示对员员工达到到那些具具有挑战战的目标标的信心心，以建建立员工工对完成成挑战性性目标的的信心及及承诺。 - 征征求员工工的意见见，在整整个讨论论过程中中，自始始至终征征求员工工的看法法，寻求求对完 - - 工工对完成成目标的的担忧，并确认认员工是是否已清清楚了解解目标。共同讨讨论并认认可完成成目标所所需的资资源及协协助。员员