非权威领导者研讨

1、19/19非权威领导者(发表日期：2004年06月30日)携手共赴使命，不以权威服人。Celine Wei 著 假如要给传统的中国企业领导者画一张集体素描，他们威严的表情大概会惊人地相似。因为，长期以来在中国，权威那个字眼就与领导力相伴而生，而领导者的权力意识一直压倒责任意识而处于绝对的上风。 在现代企业中，职员的制造力和团队合作越来越被视为增强企业竞争优势的重要源泉。这时，领导者生硬地依靠职务权力去命令和操纵，往往使效果与初衷背道而驰。而当领导者把自己当作导师、伙伴甚至朋友，运用各种辅导、沟通、包容、激励等非正式权威的领导方式，往往会收到意想不到的效果。这确实是在刻板的权威之外，能够关心团队

2、成功的另一股力量。 领导力正在变得更加灵活和多元化。来自不同领域、不同企业的黄辉、于弘鼎和吕晓翔尝试用他们各自的经验，诠释不同的非权威领导者。 黄辉：灵活的情境领导黄辉是一位典型的全球化经理人，他曾在不同国家、不同文化中领导过不同的职员。如此的经历使他对各种领导方式都专门熟悉。在他的经验里，不管是权威型，依旧不运用权威的辅导型、支持型或者放权型，没有哪一种领导手段能够适用于所有环境。你必须在过程中不断地调整。黄辉把灵活的情境领导看做是对自己领导力的最大挑战。 从德国到日本 用黄辉自己的话来讲，他最初的治理经验是在德国企业里获得的，不仅学习了一整套欧洲式的理论流程，严谨、直接的领导风格也对他阻碍

3、颇深。由于欧洲人的整体个性积极主动，敢于尝试自己去解决一些难题，因此在当时的环境下，放权型的领导风格比较适用。我通常会定一个大的方向和目标让职员去做，有什么困难提出来我关心解决。黄辉讲，在德国企业里，领导给职员的发挥空间专门大，在做决策时也特不尊重下属的意见。而一旦决定推动某项策略时，态度又是特不坚决强硬的。有时就会带有某种命令的意味。然而这建立在欧洲企业里，上下级之间频繁、坦率的沟通反馈之上，因此并可不能让人觉得生硬或者突然。 而黄辉离开德国初到日本时，以往运转顺利的领导经验却让他犯了许多错误：我差不多花了一年的时刻来重塑自己的领导风格。 首先是放权的方法不灵了。黄辉发觉，在日本文化里，每个

4、人都在一套严谨的社会体系里固化运行，他们按照既定的方式在工作着。就像一个人每天都走同一条路，做同一件情况，你突然给他空间让他自己去制造发挥，他就变得不知所措。 然后是命令带来专门多负面效果。面对上级的硬性指令，日本人只会有两种反应。黄辉回忆讲，当自己要求职员必须在限定日期内完成某项工作时，一种人产生了强烈的抵触情绪，甚至阻碍到两人之间的工作关系；而另一种人就会因为压力过大，紧张得什么事也做不了。总之，命令会破坏企业里那种原本和气、协调的气氛。 面对全新的环境，黄辉调整出一套新的领导方式。对这些既不能太放、也不能太收，一切都要按部就班进行的日本职员来讲，最有效的确实是要尽量给予明确的辅导。给他一

5、个方向是不够的，还要帮他具体搭建起做那个情况的框架，讲清晰需要哪些人，哪些资源，你帮他一起安排妥当，他才能够做得专门好。他坦言，在日本做领导的代价是自己变得特不辛苦，比在欧洲企业里花费的时刻、精力都要多出专门多。 不仅如此，适应了讲话坦率的黄辉还要学会迂回的沟通艺术，讲一点小情况，绕一个专门大的弯子。回想起这一段，黄辉觉得有些好笑。因为在日本，略微直白一些的表达方式都会让职员觉得生硬刻板，职员甚至会揣测老总是不是对他有什么个人成见，反而欲速则不达。 他举了一个特不具有对比性的例子。在欧洲做头脑风暴时，黄辉的做法是要求整个团队中的每个人都把自己的方法写在一张纸上，当着所有人的面来讲明各自的理念和

6、观点，然后大伙儿一起整理出一个框架，再共同讨论，效果特不行。然而到了日本就完全行不通。第一步，让每一个团队成员把方法写到纸条上能够，然而让他在大庭广众之下阐述他的观点，几乎所有人都做不到。因为假如他讲了，大伙儿都会明白那个主意是他的，评论的时候就会专门忌讳，怕得罪他。黄辉因此改变了方式，让大伙儿把自己想到的各种主意写在纸上后，让工作人员拿到另外一个房间去整理，写在一个黑板上，再拿回房间，如此谁都不明白什么主意是由什么人提出来的，讨论就专门容易进行。 正是这些细节上的差不，提醒黄辉在领导方式上，不断有针对性地加以灵活变通。日本的七年工作经历，使他对情境领导的治理思想体会得更加具体和成熟：即使是处

7、于同一个企业、同一种文化中的不同职员，你也不可能期待对他们有效的领导方式都一成不变。假如一位领导只明白得命令，他确信是一事无成。 从日本到中国 2001年黄辉回国担任毕博治理咨询（前身毕马威）大中国区总裁。那时，毕博刚刚正式进入中国市场，一切还处于起步时期。治理咨询在中国依旧专门新的领域，咨询人员各方面的能力专门难和国外相比，因此，刚开始时，辅导和培训的领导手段是必不可少的。黄辉讲。 毕博整个中国公司的进展目标，需要分解到每一个业务单元的目标上。而每个业务单元面对客户的咨询服务，都代表着公司的品牌。因此在当时，从市场调研、营销方式、组织结构、人才培养到客户治理几乎是所有的方面，黄辉都要和各个业

8、务单元的负责人进行示范和沟通。只是针对每个人的领导方式，差不多上在过程中磨合出来的。黄辉谈到，他们各自拥有不同的专业背景和工作经历，每个人的个性也都不同，有的主动、有的被动、有的务实、有的理想化。因此，刚开始接触这些下属时，黄辉总是倾向于先放得多一点，给他们更多的空间去发挥、表现，而自己则站在旁观者的角度多观看和了解，通过定期的监督、反馈，为不同的人提供他所需要的关心和指导，逐渐找到一种收放平衡的领导方式。和每个人磨合的时刻都不一样，有的是短短的三个月，也有的则超过一年。 由于咨询行业的专门性，毕博的许多职员与客户相处的时刻，比留在公司里的时刻更多。因此，在毕博中国的办公室里，尽管座位数只是所

9、有职员人数的三分之一，但看起来人依旧专门少。中国的业务进展专门快，大部分职员都不在公司里办公，这给我们带来了领导和沟通上的巨大挑战。黄辉讲，针对这种情况，毕博一方面通过内部沟通委员会、治理委员会、毕博大伙儿谈、公司快讯等多层级的交流平台，使公司高层经理能够及时地彼此沟通并了解到职员的意见和建议；另一方面，他自己作为最高领导者，也专门重视有意识地定期与职员沟通。毕博的职员都明白，总裁的办公室是永久向所有人放开的，任何人有问题，不论是工作上依旧生活上的，只要想和他交流，都能够走到里面去。 在三年之后的今天，毕博差不多成为中国最大的治理咨询公司之一，拥有近千名职员，业绩增长了近二十倍。随着公司的进展

10、和职员的成长，黄辉也再一次定位了自己的领导方式，转向服务型：往常中国的咨询业讲究个人能力，现在我们需要借助团队的力量，才能为一些大客户提供全方位的综合服务。也确实是讲，要关心职员从以个人为主转变到以团队为主。现在，他在辅导和沟通的基础上，更侧重于调配、整合各业务单元、各部门之间的资源，关心团队完成团队本身可能做不到的情况。他觉得，自己作为毕博领导者更重要的职责，是为职员提供支持，并把他们凝聚在共同的企业文化当中，顺利愉快地工作，和公司一起成长。于弘鼎：以诚信施与阻碍于弘鼎初到上海出任IBM华东华中区总经理时，做的第一件事确实是把办公室的格局重新安排，拆掉了玻璃房，让包括自己在内的所有治理层和职

11、员都坐在一起工作。除了工作上的关系，经理层和职员之间朝夕相处，情感上的沟通也是专门重要的。如此你能够观看到是不是有人今天心情不行，明白他有什么问题，才能够及时关心他解决。于弘鼎觉得开放的办公环境能够给大伙儿制造更多的沟通机会，而这种做法，也让职员们对这位看起来略显内向的新老总，多了一分亲切感。 在IBM工作了二十三年的于弘鼎，深受淡化等级的企业文化感染，专门喜爱随性地与职员聊谈天。他认为领导者的亲和力和沟通能力特不重要，而其中的基础还在于要建立起自己的诚信：我相信所谓的领导威信，重在信，而不是威。在他看来，不管是上下级之间，依旧同事之间，这种诚信都能够给自己制造出一种阻碍力，而这需要在一点一滴

12、的工作中积存。 争取资源 IBM采纳的是矩阵式的治理结构，也确实是讲在于弘鼎领导的华东华中区里，包括产品、服务、市场、财务等在内的所有业务部门都还有一条纵向的直线治理。大部分职员也需要向各自业务部门的老总汇报工作，这是实线的，我对他们进行的是地区治理，这是虚线的。 于弘鼎讲，自己现在的领导工作比往常做事业部大中华区总经理时要复杂得多。他形容往常领导一个服务器部门，就像是在前线打仗的领军人物，要紧任务确实是抓住市场。而现在做地区的领导，最重要的工作，是要把整个华东华中地区所有不同部门的力量集中起来，一起服务于客户。我就像一座桥梁，必须确保部门与部门之间的沟通保持顺畅。也要专门明确地给出我的意见，

13、讲明整个地区要加强的部分是什么。 许多时候，各个部门之间针对某一个特定项目，会有不同的看法。而由于每个部门在直线上都有自己的工作重点。我不可能命令他把所有的资源都放在我那个地区。于弘鼎认为，这种情况下和事业部负责人之间坦诚沟通是特不重要的，要以诚信的专业态度来施加阻碍。首先我明确彼此的利益并不冲突。我的优势是，对华东地区情况专门熟悉，我在那个地点制造的机会，同样会加强他的业务指标；还有，假如明明我也觉得华北的机会更好更重要，我就可不能一味地想方法为华东争取资源。他指出，资源怎么讲是有限的，只有站在对方的角度和公司的整体角度看问题，才能够赢得信任。 在他负责那个地区以来，由于对金融业和民营企业的

14、进展前景预见准确，有针对性地争取了相应的资源投入，地区业绩在两年内就迅速翻了一番。 解决纠纷 对事对人始终保持一种平和公正的心态，是于弘鼎建立自己领导诚信的基石。特不是在处理一些职员纠纷的情况上更是如此。尽管每个领导都可能有自己特不偏爱和器重的职员，但在遇到纠纷要就事论事，一定不能有所偏袒。 他举例讲，每年年初，IBM都会对业务区域、客户项目做一个详细的划分，明确每位业务人员的职责范围。尽管我们尽量划分得专门清晰，但是这一年当中总会有一些新的客户出现，那那个新的客户到底归谁负责就容易引起矛盾。于弘鼎讲，曾经有某合资汽车品牌成为IBM的新客户后，两个业务员发生分歧，来找他解决。一个是原来负责国内

15、汽车行业的，另一个原来负责那个品牌的国外母公司，两个人都认为那个客户应该属于自己，我站在领导者的位置必须要做一个决定。那么我不能看我和谁的关系好，或者谁往常的业绩好，而是大伙儿把那个事实摆出来。比如讲，合资品牌的外资母公司占了多少百分比的股权，国内部分占了多少股权。依照那个比例我们先研究客户自己内部的话语决定权，再推断把它分给谁更加合理。 于弘鼎坦言，自己年轻时曾经比较情绪化，遇到问题容易冲动，有时没有把问题搞清晰就讲了一些不该讲的话，如此不仅损害到职员，以后还要花费专门多精力来重建他对自己的信任。而事实上，随着历练越来越多，他发觉，职员之间的纠纷常常并没有谁对谁错，背后可能都有自己的一些缘故

16、。作为领导者要尝试先去了解问题产生的根源和不同职员的利益，不要让外界的干扰因素阻碍自己的推断。如此即使做出的决定不一定会让所有人中意，但起码会让人觉得是公正的，心服口服就可不能产生抵触情绪。 有些时候，你还会发觉引起职员矛盾的根源是在自己身上，比如讲决策不是专门合理，或者是问题出来了，你没有及时解决好。于弘鼎讲，一旦碰到这种情况，该承担的责任自己就要主动承担，承认自己犯错，只会让职员更加尊敬你。而领导者的诚信也确实是在对每一件情况的处理中建立起来，并形成一种良性循环。 引导方向 谈到自己在领导力中的强项，于弘鼎认为他最擅长的是通过引导去开发一个职员的潜能：专门多情况假如我直接给他提供答案，要求

17、他去执行那个工作，他可能会专门排斥，也可能不太能理解。好的方法是要引导他去考虑，他自己想出来的答案，就会专门容易同意，也能专门主动地完成。 例如，有一位部门经理个性比较保守，于弘鼎发觉他每一次提交的业务目标打算，都比后来实际完成的要偏低。假如我硬性要求他下次报得高一些，他的压力会专门大。因此我就请他自己回忆一下，哪些因素对提高业绩是有关心的，这些是不是他能够操纵的范围等等。做了分析之后，他也发觉原来自己的潜力还专门大。 IBM对每一个职员都有详细的职业进展打算，并对重点培养的职员实施导师制。身为导师的于弘鼎也希望能引导职员推断自己真正想做的工作是什么。每个人对今后的进展方向都有一些方法，但事实

18、上人对自己的个性、强项并不一定看得专门清晰。因此我会把我的意见反馈给他，分析给他听，依照我的经验和对他的了解，他适合做些什么。于弘鼎讲，他不情愿强迫职员去选择，因为每个人都有不同的路，最后依旧要自己做决定：即使我推断这名职员是做销售的一块好材料，但他要做得成功，一定是自己能够从内心同意才行。 现在，于弘鼎还会不定期地每一两个星期和自己负责辅导的职员做一些专门轻松的讨论。并不局限在公司业务或者职业进展，更多的重点是针对个人观念和经验的分享。一个职员要成长为治理人员，平和的心态和诚信的素养比业务能力本身更重要，而这些也需要领导者一点一滴地引导和阻碍。吕晓翔：从权威向非权威转变从初进公司时的销售代表

19、一直到疫苗部总经理，吕晓翔在葛兰素史克公司担任过的职位前后大约有十二三个。经历了从低层、中层到高层的职位升迁，他的领导风格也在不断发生变化和成长。 风格转变 销售出身的吕晓翔对权威型的领导风格并不陌生，他坦言自己在做初级和中级经理人时，曾经比较放肆地使用权力。 负责销售工作压力是特不大的，作为领导者背负着整个团队的业绩指标。吕晓翔回忆讲，那时候，短期结果对绩效考核的阻碍专门大，每天都有大量的工作要做，追求结果和效率，以及自己团队的一致性和纪律。在吕晓翔看来，这种情况关于中国的中低层经理人来讲，是相当普遍的。在如此的位置上，自己的要紧角色是执行和监督，因此对细节的关注更甚于对宏观的把握。而由于常

20、常需要超负荷工作，没有太多与职员沟通的时刻，因此对职员的约束和领导就会显得比较强硬。 尽管领导方式专门严格，但当时从结果来看依旧令人中意的。吕晓翔分析讲，在执行层面上，约束和激励就像两把剑，缺一不可。在运用权力之外，他倾向于为职员提供一种高激励度的环境，不仅是指收入和福利，还包括培训、职业进展机会，以及更多的授权。成功运用激励手段，让吕晓翔当时比较强硬的领导风格并没有太失败。 随着职位的提升和治理经验的积存，吕晓翔对自己的领导风格有了更多的考虑。越到高层，领导的组织结构就会越相对松散。在大型的企业里，治理层次专门多。仅靠某一个领导的权威去推动一切工作越来越不可能成功了。他讲，在目前的工作层面，

21、考虑企业的中长期进展策略并有效地逐级向下推动，差不多超过往常对短期业绩的追逐，而成为自己的工作重心。这使他更情愿接近自己的职员，多了解他们的方法。沟通让我接触到最鲜活的东西。比如讲第一线的职员如何看市场，如何看我们的竞争对手等等。这些会让我的决策幸免主观；另外，每个人都有自己独立的价值观，假如不真正了解他的目标、他的选择、他的需要，你的决策就没有方法真正阻碍他，让他同意。 吕晓翔自己的老总也对他阻碍颇深，他慢慢发觉，高层经理在运用权力的时候特不慎重，更多时候是通过利益共享的概念来激励职员。与公司双赢的心态使职员能够进行自我激励，包括我自己也是因为对公司的认同感而在努力工作。吕晓翔把自己与下级之间的关系，朝那个方向进展。与往常注重约束和监督相比，他现在更倾向于放权，并让职员感到自己是公司的一部分，以实现更多的自我治理。 逆向领导 作为葛兰素史克第一位由本土职员提升的总经理，吕晓翔在公司制定中国疫苗市场战略时，专门有发言权。某种程度