人力资源与劳动关系管理第04章工作分析与岗位管理

1、人力资源与劳动关系管理第4章 工作分析与岗位管理4.1 工作研究与劳动定额4.1.1 工作研究1.概念工作研究是采用科学的方法，以劳动力、劳动手段、劳动对象构成的作业系统为研究对象，从空间和时间上进行分解剖析和研究探讨，改进工作设计的一系列活动。工作研究是人力资源管理的叫法，工科学界称之为工业工程，即将工作研究看成与建筑工程、机械工程一样具有科学性和可重复性的活动。2.历史背景4.1 工作研究与劳动定额3.主要内容工作研究分为方法研究和时间研究。方法研究是指对工作程序和方法进行全面深入的观察、记录和分析，运用特定手段和技术，为寻求经济合理的最佳工作程序和操作方法而进行的一系列科学活动。 时间研

2、究是指利用测时器或记录装置，在一定生产技术组织条件下，通过观测、搜集、整理和分析所得数据，确定为完成某项工作或操作所需时间量的一种研究方法。 4.1 工作研究与劳动定额4.1.14.1 工作研究与劳动定额4.方法研究的一般方法和步骤（1）选择研究对象（2）分解研究对象（3）进行现场观测记录（4）研究并寻找新的方法（5）制定工作方法标准并写出报告书（6）新工作方法标准的贯彻和实施4.1 工作研究与劳动定额4.1.1 工作研究 4.1 工作研究与劳动定额4.1.1 工作研究 4.1 工作研究与劳动定额4.1.2 劳动定额1.概述（1）概念劳动定额是指在一定生产技术组织条件下，为生产单位产品或完成一

3、定量工作，事先规定的必要劳动消耗量的标准。4.1 工作研究与劳动定额（3）劳动定额的作用劳动定额是编制计划的重要依据；劳动定额是组织生产劳动的重要依据；劳动定额是经济核算的重要依据；劳动定额是考核绩效和实施分配的重要尺度；劳动定额是提高劳动生产率的重要手段。4.1 工作研究与劳动定额（4）劳动定额工作的特性全员性科学性先行性经常性系统性4.1 工作研究与劳动定额2.时间定额（1）时间消耗分类4.1 工作研究与劳动定额（2）时间定额构成大量生产条件下时间定额的构成单件产品时间定额(Td)的构成只包括作业时间(Tz)、作业宽放时间(Tzk)和休息宽放时间(Txk)三个部分：TdTzTzkTxkTz

4、（1KzkKxk）= Tz(1+K)已知单件产品时间定额(Td)公式即可推导出产量定额的计算公式：Qb=T/Td其中：Qb，产量定额，即班产定额；T，工作轮班时间长度；Td，单件产品时间定额。该公式即表示单件产品时间定额(Td)确定的条件下，在固定工作时间内的产量。成批生产条件下时间定额的构成TpTdNpTzj其中：Tp，本批产品的时间定额；Td，单件产品时间定额；Np，本批产品的批量；Tzj，准备结束时间定额。单件生产条件下时间定额的构成这是成批生产条件下的特例，Np=1时，时间定额计算公式为：TpTdTzj4.1 工作研究与劳动定额（2）核算时间定额的构成Tdh=Td+Tzj/Np（3）休

5、息与个人需要宽放时间的科学确定4.1 工作研究与劳动定额 各种综合能量消耗的构成如下：作业时的能量消耗：C （1）（2）（3）（4）（5）安静时的能量消耗：C1（1）（2）作业时增加的能量消耗：CC1（3）（4）（5）4.1 工作研究与劳动定额3.劳动定额水平（1）概念劳动定额水平的内涵。劳动定额水平是指对员工完成规定工作应该消耗劳动量要求的高低与松紧程度。这个高低或松紧程度是个相对数，因此不作特别说明，劳动定额水平常常是指劳动定额的相对水平。劳动定额水平是劳动定额的质量标准。劳动定额水平的外延。劳动定额水平的外延就是劳动定额水平的种类，其中，工序劳动定额水平是最基本的劳动定额水平。4.1 工

6、作研究与劳动定额（2）考核办法传统方法用劳动定额完成率来考核劳动定额水平，是错误的。劳动定额水平的科学考核方法。 Klsz=Td/（tsklxx）=Td/tb其中：Klsz，劳动定额水平指数；Td，时间定额；ts，实际消耗时间；klxx，劳动效率系数；tb，标准时间。劳动效率系数（klxx）就是标准时间与实际消耗时间的比率。标准时间（tb）就是操作者采用标准工作用量、按照标准工作速率、根据标准宽放时间工作时需要消耗的时间。根据这种考核方法：劳动定额水平指数（klsz）1时，劳动定额水平较低；劳动定额水平指数（klsz）=1时，劳动定额水平较合理；劳动定额水平指数（klsz）1时，劳动定额水平较

7、高。4.1 工作研究与劳动定额（3）种类平均先进劳动定额水平先进合理劳动定额水平。平均合理劳动定额水平。4.1 工作研究与劳动定额4.劳动定额制定（1）实际需要消耗时间概念。平均合理水平的劳动定额就是实际需要消耗时间，即必要消耗劳动量。实际需要消耗时间是企业在一定时期里的生产技术水平、组织管理水平和职工思想政治工作等条件和因素的综合反映。实际需要消耗时间的特性。实际需要消耗时间具有客观性、变动性、综合性、可知性。4.1 工作研究与劳动定额影响实际需要消耗时间的因素包括六个方面和两种类型。第一，按对实际需要消耗时间影响的大小分为三个主要因素，即劳动对象、劳动工具、劳动力；三个辅助因素，即思想政治

8、工作、组织管理活动、作业环境布置。第二，按操作者能动性大小不同分为客观因素，即生产技术组织条件，主要包括生产条件、技术条件、组织条件；主观因素，即劳动者素质，主要包括操作者的文化技术水平和熟练程度，操作者的思想觉悟以及由此决定的劳动态度和劳动积极性，操作者的身体状况。4.1 工作研究与劳动定额实际需要消耗时间预测的原则。第一，标准影响因素是预测的唯一依据；第二，标准影响因素必须技术上可行和经济上合理第三，预测方法必须技术上可行和经济上合理。4.1 工作研究与劳动定额（2）劳动定额的制定方法经验估工法统计分析法类推比较法技术定额法4.1 工作研究与劳动定额5.劳动定额管理劳动定额管理主管领导的分

9、管责任制；劳动定额管理机构和人员的管理职责和岗位责任制；劳动定额制定、修改的分工权限、时间、方法、程序的规定以及定额水平管理的制度；处理劳动定额日常管理问题的责任、权限、原则、办法、程序的制度；实际消耗时间记录、统计、分析与信息反馈的做法、要求、程序与信息传递的制度；确定劳动定额管理部门与有关职能科室和车间的正常业务联系的制度。4.2 工作分析与岗位评估4.2.1 工作分析1.工作研究与工作分析工作研究的重点是车间工人的作业，主要为生产劳动组织服务（如安排生产、组织劳动、改善工作地布置、改进工艺），更侧重于生产过程的合理，工作方法的科学，劳动时间的节约。工作研究的定量成分多，定性成分少，其结果

10、是方法标准和时间标准。工作分析的重点是车间工人以外工作的岗位，主要为人力资源管理服务（如定员、招聘、绩效、薪酬），更侧重于职务设置的合理，做到人适其事。工作分析是科学化、数量化、结构化方法在企业中难以量化的管理部门的延伸，其结果是工作说明书和工作规范。4.2 工作分析与岗位评估2.基本概念与相关术语工作分析，也叫岗位分析、职务分析、职位分析，是对各类职务工作的性质、任务、职责、条件和环境，以及员工承担本岗位工作应该具备的资格、能力进行系统分析，并制定出工作说明书和工作规范等人力资源管理文件的活动。工作要素，是指工作中不能再继续分解的最小活动单位。如，木工锯木头前从工具箱中拿出一把锯。任务，是指

11、工作活动中为了达到某一明确目的的工作要素集合，它是对某人做某事的具体描述。如，让秘书起草一份文件。职责，指为了在某个关键成果领域取得成果而完成的一系列任务的合集，它常常用任职者的行动加上行动的目标来加以表达。如，维护医患关系，以保持和提升医院在社会中的形象。权限，指为了保证职责的有效履行，任职者必须具备的，对某事项进行决策的范围和程度。如，具有审查权、知情权等。职位，就是工作岗位，是劳动定员的单位，是承担一系列工作职责的某一任职者所对应的组织位置，它是组织的基本单位。职位与任职者是一一对应的，有多少职位就应该有多少员工。职务，指组织中承担相同或相似职责或工作内容的若干职位（岗位）的总和。这些职

12、位（岗位）的性质、类别完全相同，完成工作所需要的资格、能力也一样。例如，电脑程序员就是一种职务，一个企业需要8名电脑程序员，就是该企业有8个电脑程序员的职位（岗位）。职级，指工作责任大小、工作复杂性与难度，以及对任职者的能力水平要求近似的一组职位的总和。如，科室主任就是一个职级。职位簇，指根据工作内容、任职资格或者对组织的贡献的相似性而划分为同一组的职位。它的划分常常建立在职位分类的基础上。如，管理职位簇、研发职位簇、生产职位簇、营销职位簇等。4.2 工作分析与岗位评估3.工作分析的意义和作用是人力资源规划的重要基础和依据。为人员招募过程提供基础参照标准。为客观公正的绩效评估体系提供标准和依据

13、。是确定岗位价值、设计薪酬体系的基础。使得培训与开发工作更具针对性。为个人职业发展规划提供帮助。有助于构建和谐劳动关系。（1）工作分析在人力资源与劳动关系管理系统中的作用4.2 工作分析与岗位评估（2）工作分析在战略与组织管理中的作用实现战略传递。明确职位边界。提高流程效率。实现权责对等。强化职业化管理。4.2 工作分析与岗位评估4.工作分析的步骤（1）第一步：工作调查担任本工作职务员工的一般情况，包括职称、职务、年龄、工龄、技术等级；本职务工作的详细情况本职务使用设备、工具的复杂程度；本职务与其他职务之间的关系；本职务的工作条件和劳动环境等。4.2 工作分析与岗位评估（2）第二步：工作分析工

14、作分析的主要内容：第一，工作概述 第二，工作任务分析 第三，工作职责分析 第四，工作关系分析 第五，工作劳动强度和劳动环境 第六，工作对员工的资格要求 工作分析的方法：A.搜集工作分析信息的方法。a.访谈法。b.观察法。c.非定量问卷调查法。d.工作日志法。e.关键事件法。f.工作实践法。B.定量方法。a.职位分析问卷法。b.功能性工作分析方法。工作分析的结果A.工作描述。B.任职资格4.2 工作分析与岗位评估（3）第三步：工作设计工作设计分为两类：一是对企业中新设置的工作岗位进行设计；二是对已经存在的缺乏激励效应的工作进行重新设计，也称工作再设计。工作设计属于工作改进性分析，包括工作内容设计

15、、工作职能设计、工作关系设计。科学管理和机械型工作设计方法。激励型工作设计方法。人体工程学工作设计法。心理能力工作设计法。4.2 工作分析与岗位评估4.2.2 岗位评估1.概述（1）定义岗位评估，又称工作评价、岗位评价、职位评价，是在工作分析的基础上，对岗位的责任大小、工作强度、所需资格条件等特性进行评价，以确定职位相对价值的过程。4.2 工作分析与岗位评估（2）岗位评估的特点岗位评估的中心是“事”不是“人”。在岗位评估过程中，必须依据事先规定好的岗位评估指标体系，对岗位的主要影响因素逐一进行测定、评比和估价，由此得出各个岗位的量值。岗位评估所衡量的是各岗位的相对价值而不是绝对价值。4.2 工

16、作分析与岗位评估（3）岗位评估的作用确定岗位价值序列。设计薪酬体系。为员工确定职业发展和晋升路径提供参照系。为建立和谐劳动关系提供科学基础。为人力资源管理的其他活动提供基础。4.2 工作分析与岗位评估2.具体方法（1）岗位排序法岗位分析。选择标准工作岗位。岗位排序。岗位定级。（2）岗位分类法收集岗位资料。岗位分类。建立等级结构和标准。岗位测评排列。（3）要素计点法确定评价要素及其权重。定义评价要素，划定要素等级。各评价要素等级的点数配给。岗位评估，计算点数，确定岗位相对价值。（4）因素比较法选择比较因素。确定基准职位。编制因素比较尺度表。进行职位比较。4.3 劳动定员管理4.3.1 劳动定员的

17、范围及人员分类企业劳动定员的范围包括生产经营活动各个环节的所有工作人员，即基本生产人员、辅助生产人员、服务人员、技术人员和管理人员等。4.3 劳动定员管理 4.3.2 劳动定员的原则（1）劳动定员水平要合理。（2）组织机构设置要科学。（3）劳动定员标准要适用。4.3 劳动定员管理4.3.3 劳动定员的方法1.效率定员法（1）实行时间定额定员人数的计算公式定员人数M1QiTdi/TPc其中：M1定员人数；Qi计划期产品产量；Tdi计划期单位产品时间定额（平均合理水平劳动定额）；T每人计划期制度工作时间数；Pc计划期预计平均出勤率。（2）实行产量定额定员人数的计算公式定员人数M2Qi/TQhiPc

18、其中：M2定员人数；Qi计划期某种产品产量；T每人计划期制度工作时间数；Qhi某产品小时产量定额（平均合理水平劳动定额）；Pc计划期预计平均出勤率。实例某车间生产A零件，年生产任务11 600件；该零件时间定额为2h,每人年制度工时为1 960h,出勤率为95；作业率为90；废品率为1。不考虑作业率和废品率时定员人数为：M111 6002/1 9609512.460=12人考虑作业率和废品率时的定员人数为：M1=12.460（11）/9013.98=14人4.3 劳动定员管理2.设备定员法M=SiCi/AiPc其中：M定员人数；Si计划期某种设备开动台数（台）；Ci计划期该种设备开动班次；Ai

19、计划期该种设备看管定额（台/人）；Pc计划期预计平均出勤率。实例：某车间有自动车床20台，每台的开动班次为2班；看管定额为3台，出勤率为95。该工种的定员人数为：M202/39514.035=14人4.3 劳动定员管理3.岗位定员法岗位定员法就是根据工作岗位的多少以及岗位工作负荷量大小来计算定员人数的方法。本方法适用于除设备岗位以外的所有岗位，包括生产岗位、服务岗位以及某些管理工作岗位。 设备在运行时，看管或操作设备的岗位数；岗位负荷量不足50，要考虑兼岗，兼职；根据岗位的工作责任大小、安全危险程度，看管装置或操纵设备巡回走动的举例，考虑是否可以交叉作业；生产班次、倒班及替休；对于单人操纵设备

20、的工种，也要根据设备性能、工作区域、工作负荷量以及兼职和交叉作业的可能性来确定劳动定员。4.3 劳动定员管理4.比例定员法比例定员法就是以服务对象的人数为基础，按定员标准规定的比例计算定员人数的方法。本方法适用于计算企业中的服务人员定员。计算公式为：M=F/B其中：M某类人员定员人数；F服务对象人数；B定员标准规定的比例。实例：某企业食堂月平均就餐人数为390人，每日早中晚夜四餐，定员标准规定食堂工作人员按1:30配备，则该食堂人员定员人数为：M=F/B=390/30=13人比例定员法的实质就是效率定员法，一个人为多少人服务，就是看管定额。4.3 劳动定员管理5.职责定员法职责定员法就是按既定

21、的组织机构和职责范围，以及内部的业务分工、岗位工作量来确定企业管理人员和工程技术人员的方法。4.3 劳动定员管理4.3.4 劳动定员管理劳动定员管理的主要任务是，经常研究企业环境和企业目标，分析动态，预测未来，本着节约、高效和促进企业发展的原则，及时提出定员的调整方案并组织实施。努力采取技术组织措施，如进行技术改造，引进先进技术设备，建立自动生产线，改善劳动组织等，这些是实现劳动定员的重要保证，也是劳动定员管理的重要内容。稳定各岗位人员。保证各岗位人员的相对稳定，不要随意抽调。 及时调余补缺。做好劳动力的日常平衡调剂工作。适时修订劳动定员。4.4 企业岗位管理4.4.1 岗位管理的含义岗位管理

22、是以岗位为管理对象，通过岗位分析来明确不同岗位在组织中的角色和职责以及相应的任职资格，然后通过岗位评估等分析工具来确定岗位在组织中的相对价值大小，按其价值大小对其权利和义务实施分配、控制和管理。4.4 企业岗位管理4.4.2 岗位管理的内容组织设计岗位设计基于能力的岗位管理职业发展通道设计与管理4.4 企业岗位管理4.4.3 组织设计组织设计是对公司总体组织架构的规划。不是所有的岗位管理工作都必须进行组织结构重组，但岗位管理工作流程却必须从组织设计开始。4.4 企业岗位管理4.4.4 岗位设计 工作分析是指确定组织中各个岗位的定位、目标、职责、工作关系、人员标准等因素的分析过程。通过工作分析，可以使组织清晰地了解各个岗位的内容和特性，更清楚地认识不同岗位在整个组织中的地位和作用。工作分析所得到的信息可以为企业的岗位管理提供客观、科学的依据。岗位评估是在工作分析的基础上，对岗位的责任大小、工作强度、所需资格条件等特性进行评价，以确定岗位相对价值的过程。其主要目的是形成组织内部的岗位价值序列。工作设计是在工作分析、岗位评估的基础上，就某个岗位的工作任务、职责、权限、职位等级、横向职位转换、纵向职位晋升、在组织中与其他岗位关系，以及内部劳动力市场建设等内容进行规定或修改的过程。4.4 企业岗位管理1.员工素质模型基于能力的岗位管理（1）概念素质是