企业项目管理：EPC总承包项目前期策划

1、Word文档 企业项目管理：EPC总承包项目前期策划 前言： 可以说前期策划是最重要的管理，策划水平的凹凸反映了企业项目管理力量的高下。 许多企业、许多项目不重视前期策划，从而陷入了四处灭火又星火燎原的局面；更有甚者，认为处理突发的事项是工程项目的常态，具有不行猜测性，也懒于会不屑于投入足够的精力。 快来看看前期策划方面的套路 EPC工程总承包模式，即设计-选购-施工总承包模式，是一种国际通行的工程承包方式，通过将工程中的设计、选购、施工环节有机整合，具有降低项目投资、削减项目风险、缩短项目周期等优势，最终达到为项目建设增值的目的。 EPC模式在目前全世界尤其是第三世界国家加大基础建设力度的时

2、代背景下蓬勃进展，因此，对于工程公司来说，做好EPC项目的前期策划，有利于公司提高项目中标率，进一步开拓市场、扩大业务渠道，从而提升公司的整体竞争力。 项目前期工作定义及工作流程 工程总承包项目前期，指的是从项目信息跟踪开头，参加投标报价(或竞争性谈判)，合同谈判直至总承包合同签订一系列工作完成的过程(以下简称项目前期)。 项目前期工作流程主要包括三个阶段： 1、项目信息搜集、跟踪、分析、评价创段； 2、项目投标、报价(或竞争性谈判)阶段； 3、合同签订阶段。 项目前期工作关系策划 项目前期工作主要参加部门为经营业务部门、设计管理部、各设计部门及总承包业务部。 经营业务部门为前期工作的主责部门

3、，全面负责项目信息的收集、跟踪工作，负责组织项目的分析、评价工作。 同时作为牵头部门，直接对公司领导负责，对内负责协调总承包业务部、设计管理部及各生产处室之间的关系；对外，负责谈判及报价期间与业主(招标单位)或中介、外部合作单位、政府及上级领导部门的联络、协调，并负责项目成立前的各项商务活动。 设计管理部及各设计部门作为技术核心部门，需协作经营业务部门，提出牢靠、合理的技术方案，并供应能满意招标文件或业主要求的图纸、BOQ等技术文件，作为投标文件的技术部分和总承包业务部报价的依据。 总承包业务部作为前期工作阶段的关键部门，需全力协作经营业务部门进行项目的投标报价工作，按招标文件或业主的要求供应

4、相应的实施文件及报价文件，以保证前期投标工作的顺当实施。 各部门之间的工作关系如图： 项目信息搜集 在现场踏勘阶段，进行项目信息的搜集工作，重点协作搜集以下(包括但不限于)信息： 1 国际项目 国际项目需搜集的信息主要有： 项目所在地的劳务政策，所在地政府及业主关于劳务用工的详细规定及要求； 中方项目管理人员和项目施工工作在项目所在地工作的签证期限，签证费用； 项目所在地的基材(钢筋、水泥、砂石、砖)的供应及价格状况(按型号、种类列出清单)； 项目所在地劳务人员的工作力量、素养及习惯，也许劳动效率，薪酬(按普工、技工、管理人员分列)； 项目所在区域治安状况、集会、游行的概率，恐怖大事的可能性，

5、毒品的概率； 项目所在地区域运输力量、方式及运输价格(可依据设计供应的初步选址及潜在地址)； 离项目所在地最近的港口码头数量、力量、深水泊位的数量、停靠船只的吨位等状况； 项目所在地蔬菜、肉食、副食品、饮用水的价格、供应力量、供应方式;临时施工用水的价格及状况； 项目所在地供电系统状况，包括电压等级、频率(周波)、容量、绝缘防护等级； 临时施工用电的价格及状况； 项目所在地的网络通信(有线、无线)状况;项目所在区域柴油、汽油的供应方式、价格； 项目所在地工程施工机械的品种、规格、新旧程度、租赁价格水平； 项目所在地四周的机械加工力量(工件最大尺寸、重量)、热处理力量及种类； 项目所在国家(地区

6、)税费政策(营业税、个人所得税等)； 项目所在地四周的周转材料(脚手架、模板)、其他常见工业材料(铁丝、保温材料、油漆、常见工器具)供应状况； 项目所在地常见疾病及药物供应状况，四周医疗卫生条件； 项目所在地民族文化、宗教信仰； 项目所在地自然条件(气候、风向、海拔、飓风、地震烈度)。 2 国内项目 国内项目需搜集的信息主要有： 项目现场地形地质、水文、气候，工作范围、内容，材料等； 承包人可能需要的食宿条件； 现场交通道路运输状况，临时水电接入点，通信设施等条件。 搜集完以上信息之后进行整理，作为项目报价、标书编制和项目实施策划的参考和依据。 投标文件编制策划 一般状况下，投标文件分为技术部

7、分和商务部分。 1 标书技术部分 项目执行概要； 项目管理组织机构； 服务范围;施工设备清单； 项目管理方案程序； 施工管理方案程序； 质量保证方案程序； 选购及程序； HSE方案； 竣工验收方案程序； 工程进度方案； 材料选购交付方案； 施工劳动力和设施方案； 选购设备清单、移交方案;备品备件清单； 前期试车方案(与设计管理部协同)； 性能考核方案(与设计管理部协同)。 需要留意的是，标书技术部分可依据业主招标文件的要求进行增减。 2 标书商务部分 投标人业绩(协作业务部门)； 投标偏差(协作业务部门)； 相关资质证书(协作业务部门)； 工程量清单报价的综合单价部分(量部分由设计部门负责)；

8、 总承包管理费的计算。 3 竞争性谈判项目 对进行竞争性谈判的项目，按业主要求供应相关资料： 项目建设相关技术文件、工程量清单的综合单价、其他相关文件。 项目目标管理策划 项目目标管理策划分为三块，即项目界区及工作范围、项目技术目标(技术概要)、项目管理目标。 1 项目总承包界区 1) 总承包界区 依据业主的招标文件及相关的设计文件确定，如：以初步设计确定厂区内工程但不包括以下内容：由业主负责的引进设备及引进材料的选购；整个厂区场地平整、挡土墙、滑坡治理工程。 2) 工作范围 总承包方范围： 工程勘察；工程设计；设备材料选购；建筑安装工程施工；生产人员提前进场工作和人员培训；设备单体试车和无负

9、荷联动试车，以及负荷联动试车、投料试车，投产一年后和业主进行移交。 业主方范围： 项目用地的合法性；工程监控及工程质量监督;环保与水土保持、平安评价;有关工程开工、邀请招标、交工、施工许可证等申请办证；保证正常工程施工的外部协调工作；特种设备和压力容器使用许可证及消防、防雷合格证；进行性能考核及组织竣工验收。 以上内容均依据业主招标文件或界区表来确定并调整。 2 项目技术目标(技术概要) 项目技术目标(技术概要)由设计部门依据可行性讨论或初步设计供应，主要包括以下指标：设计的项目产能、运转率、溶出温度、回收率、消耗指标(矿耗、碱耗、电耗、水耗)等。 3 项目管理目标 依据业主招标文件的要求，结

10、合公司自身体系文件的要求，确定项目管理的进度目标、质量目标、HSE(或环境、健康及职业平安)目标、顾客满足度等。 项目管理组织机构设置策划 组织机构的设置，应依据项目性质、规模、特点来确定管理层级、管理跨度、管理部门，以提高管理效率，降低管理成本。 1）管理层级设置 项目部管理层级一般按24个层级进行设置。 2个管理层级设置如下： 项目管理层(项目经理，副经理)-项目执行层(管理工程师，一般管理人员)。 3个管理层级设置如下： 项目高层管理(项目经理，副经理)-项目中层管理(部门经理，副经理)-项目执行层(管理工程师，一般管理人员)。 4个管理层级设置如下： 项目高层管理(项目经理，副经理)-

11、项目中层管理(部门经理，副经理)-项目基层管理(组长)-项目执行层(管理工程师，一般管理人员)。 大中型工业项目、大型民建项目规模大，施工工艺简单，管理程序多，故在项目实施的时候按34个管理层级进行设置，而中小型民建项目、小型工业项目相对规模较小，施工工艺简洁，管理流程简洁，故设置23个管理层级为宜。 2）管理跨度设置 管理跨度，依据项目特点、项目规模、项目管理人员的力量来确定，一般状况下，管理跨度根据35进行设计为宜。 3）管理部门设置 一般状况下，项目管理部门设置： 各项目可依据项目性质、规模、特点、配备人员专业力量等因素，进行部门合并。对于如设计部和综合部合并成设计综合部，施工、选购、H

12、SE管理部可并成大工程部。 4）主要项目管理人员配备 依据项目性质、特点、规模进行主要管理人员(项目部经理层，关键部门负责人)的配备。在配备时，依据人员的履历、阅历、专业、工作力量、工作的乐观主动性等特点，结合相应的岗位需求进行支配，力争做到专业对口，能责对等。 项目管理策划 1 项目进度管理策划 1) 编制项目总体进度方案(含设计、选购、施工、试车)报业主(监理)审定(成果：项目一级方案网络图)。 2) 依据项目总体进度方案的要求，编制设计各专业出图方案，满意现场需求。 3) 依据项目总体进度方案的要求，编制设备选购方案，报业主审定后执行，选购方案满意现场设备基础施工要求，以及设备安装的进度

13、要求。 4) 审核施工分包商供应的施工网络方案，重点审查关键掌握点及里程碑，并针对关键掌握点和里程碑提出相应的掌握措施。 5) 后阶段依据项目进展，编制试车方案和交工方案。 2 项目质量管理策划 依据PDCA循环，按事前掌握、事中掌握和事后掌握进行质量管理。 1) 事前掌握 要求分包商建立现场质量管理体系并检查其运行状况； 检查分包商现场琮理人员及主要作业人员资质； 组织审查施工组织设计及各类专项方案； 实行施工分包商开工审核制度； 用于工程的主要材料选购前需经总包、监理、业主确认； 对送检材料及试块的试验室资质进行核验； 划定单位工程、分部工程、分项工程、检验批，确定质量掌握点。 2) 事中

14、掌握 对检验批、分项、分部、单位工程实行分包商自检、总包检查、监理复验、质量监督站核定的质量验收制度，上到工序不合格，不得进入下一道工序； 对进场的原材料、半成品、构配件进行复检报审制度;对进场的施工检械、施工辅材进行检查，对用于施工的计量、检测、试验等重要设备进行核查，做好相应记录； 做好施工图现场交底及会审工作;对每道施工工序进行检查，重点检查隐藏部位及质量掌握点； 对质量检查不合格的工程，不赐予计量，每月工程量进行审批时不得批准，工程款不予支付。 3) 事后掌握 准时做好成品质量的检查，不合格产品根据相应规定进行处置；督促分包商做好成品爱护工作；每周召开会议，对上周质量状况进行通报，做好

15、相应记录；督促分包商做好工程资料的收集、整理、归档工作；做好工程实体验收、工程资料验收、问题消缺工作；参与工程竣工验收；做好质量体系记录和项目质量过程记录，全部质量记录准时录入项目管理平台。 在项目详细实施时，需通过编制质量方案及现场各项制质量管理规定，以保证质量管理的进一步实现。 3 项目费用掌握 1) 加强施工图预算的掌握，依据设计图纸编制各专业施工图预算并经业主确认，作为工程进度款支付及结算的依据。 2) 加强设方案变更的管理，分析变更缘由，按相关规定审核设计变更费用、基础处理费用、现场签证费用等，做好费用索赔工作。 3) 特殊要做好总包、分包合同包干价部分的费用支付掌握与变更掌握。 4

16、) 依据资金方案，加强项目部日常费用开支，把每一项支出掌握在方案范围内。 5) 本项目费用相关数据准时录入管理平台，利用管理平台做好费用掌握的各项工作。 4 项目HSE(或平安、职业健康与环境)管理策划 项目HSE管理内容需依据业主招标文件要求，结合公司一体化认证体系相关内容进行编制。内容(包括并不限于)如下： 1) 建立施工现场地的环境与职业健康平安管理流程，明确各自的平安管理职责。 2) 编制并发布现场平安、职业健康与环境管理的各项管理规定，督促并检查分包商按规定要求执行。 3) 督促各分包商依据现场状况，编制切实事行的施工组织设计及各类专项方案，报总包、监理批准后执行。 4) 建立平安例

17、会制度，平安例会每周一次，检查平安生产状况，把握平安生产动态，讨论解决平安生产的有关问题。 5) 设立专职平安员，对施工现场实行每天巡检，每周、每月进行专项检查。 6) 通过合同、经济、技术手段，严格监督各分包商在施工现场的作业行为，建立现场奖惩制度，对危机平安、质量、环境的现象坚决制止。 7) 根据公司一体化管理的要求，做好施工现场及项目部日常管理工作。 对项目现场平安、职业健康与环境管理的详细内容，可通过在试验阶段编制的平安方案及现场平安管理相关规定来补充和完善。 5 项目试车管理 依据业主招标文件、总承包界区及工作内容来编制试车管理文件： 单体试车方案编制； 式车实施 空负荷联动试车方案

18、编制(如总承包界区包含空负荷联动试车) 空负荷联动试车实施(如总承包界区包含空负荷阳动试车)； 协作业主编制热负荷试车方案;协作业主进行热负荷试车； 协作业主进行性能考核。 6 项目验收及移交管理 依据业主招标文件中验收及移交要求、公司对项目验收移交的相关文件及管理制度来编制项目验收及移交管理文件。境外项目的竣工验收与移交管理，需依据项目所在国相关法律法规、业主招标文件的要求(特殊是所选用标准的要求)以及项目自身的特点来进行流程设计，最终作为专用条款的一部分，写入合同文本。 境外项目实施策划 境外项目除上述内容外，还受自然环境、所在国法律法规、物流、基础建设等条件等影响，存在较大不确定因素，而

19、这些不确定性因素对项目的报价及实施有直接影响。 因此，在项目实施策划阶段，应依据现场踏勘收集的资料，按以下内容进行项目实施策划： 1 劳动力策划 1) 来源选择 境外项目建设期所需劳动力来源分三类： 第一类，来自项目所在国当地； 其次类，来自中国国内； 第三类，来自项目所在国和中国以外的第三方案家。 劳动力来源的选择主要受项目所在国相关法律法规、国情、国民素养几大因素制约： (1)对于本地劳动力不足，外来劳工政策比较宽松，当地劳动力成本较高的国家(如俄罗斯)，首选中国工人，由施工分包商从国内带工人到项目所在地作业；在施工高峰期，可就近从第三方国家引入劳动力来进行补充。 (2)对于本地劳动力富余

20、但素养比较低下，外来劳工政策比较严格的国家(如印度尼西亚、几内亚)，一般工种首选当地工人，对于有特别要求的工种(如筑炉工)，则从国内施工单位引进阅历丰富的工人到现场作业。 (3)对于有多种劳动力来源选择方案的，需进行劳动力方案比选，从成本、作业素养、管理难易度综合考虑。一般状况下，土建技术工种(钢筋工、木工、筑炉工、水电工、焊工等)和安装作业工种优先选择国内的工人，其他杂工在项目所在国就地聘请，并托付有阅历的中国为头进行管理和培训(如具备条件)。 2 材料选购策划 建设期所需要的材料来源渠道分为三类： 第一类，在项目所在国选购; 其次类，从中国国内选购，海运+陆运运至施工现场；第三类，从项目所

21、在地国及中国以外的第三国就近选购，并运至项目现场。 材料来源的选择主要受以下因素的影响： 1) 设计标准的选择 对于业主在招标文件或其他文件中明确使用非中国标准的项目，如项目所在国有较成熟的原材料市场，尽量考虑在就地选购基材(水泥、砂石、混凝土、钢筋等)，以避开因材料选型不符合设计标准而导致项目无法交工的风险(如俄铝塔山项目)。 2) 项目所在国工业、贸易发达程度 项目所在国工业和贸易发达，工业产品和原材料市场化程度较高的，尽量考虑就地选购基材；如项目所在国基础工业水平低，工业产品和原材料市场化程度低的，则应考虑就过从第三方选购，或者直接从中国国内选购后，运输至现场。 3) 项目所在国相关的法

22、律法规及政策 与材料来源相关的法律法规主要有两类： 第一类，项目所在国进口、关税方面的法律法规; 其次类，环保、资源类法律法规。在项目策划时，需依据相应的法规来制定材料供应方案，如对原材料进口有惩处性关税措施的国家，应尽量考虑在当地选购。 3 施工机具策划 1) 来源选择 建设期所需要的施工机具来源渠道分三类： 第一类，在项目所在国租赁(或选购)； 其次类，从中国国内租赁(或选购)，海运+陆运运至施工现场； 第三类，从项目所在国及中国以外的第三国就近租赁(选购)，并运至项目现场。 2) 施工机具清单 对于选择从国内选购施工机具运输至现场的项目，还应编制施工机具清单，清单中包含机具名称、型号、厂家、数量、体积、重量等参数，为项目物流策划及报价供应依据。 4 项目运输方案策划 1) 运输物品清单 运输物品清单应包括以下三部分：从国内选购的设备、材料的数量、重量及体积;从国内选购的设备、材料的数量、重量及体积;从国内选购的施工机具数量、重量及体积;从第三国引进的设备、材料数量、重量及体积。 2) 运输路线 运输路线的选择需从三个方面考虑：国内集散地、动身港的选择;海上运