产品生命周期管理-PLM系统

1、产品生命周期管理-PLM 系统产品生命周期管理(Product Lifecycle Management-PLM)系统已经在国内多家企业实施推广应用。其中既不更不乏项目实施过程跌宕起伏，项目超支或严重拖 期;PLM “”险 规 划 、 风 险 应 对 策 略 等 若 干 步 骤 。 英 文 所 述“We dont go mountain climbing with a rope because we plan to fall, but wed be all too grateful for the rope if we di d.”正可以用来说明项目风险管理的重要性。作为 PLM 自问：PLM

2、?PLM 项目风险管理的重点不在于事后亡羊补牢的被动应对(当然接受风险带来的结果也是风险管理的对策之一)，而在于在项目执行的整个过程中，始终能对潜在的风险进行有效的掌握与控制：时刻关注风险的识 别、 分析、 计划、 记录、 应 对、 乃至对所有能预见到风险的管理与跟踪等。 其核心在 于“Getting IT Before IT Gets 用现在时尚的话就是：我们要把它搞定，而不是它把我们搞定)。这意味着在进行PLM 。本文也将从上述诸阶段来讨论PLM 项目的风险管理工作。PLM 项目启动阶段-“不谋全局者，不足谋一域”在PLM ?项目组织PLM 过程中会遇到的问题并加以处理，就成了 PLM 项

3、目风险管理重要的一部分内容。尽管所有的人都希望看到PLM 项目“上下同欲”的结果，但由于 PLM 系统的推广与部署会涉及到企业业务的多个方面，不同干系人(stakeholder)的利益不尽相同，其在企业实际业务过程中关注的焦点也不尽相同，因此在项目执行过程中往往 容易受到各种组织或人事因素的影响。当这种因素处置不当时，某些风险因素就会逐步变成影响项目正常执 行的问题。因此在项目启动之初建立起一套经项目高层决策者批准的高效运做的项目组织架构及附属的正常 项目组在为所提交的方案没有人签字确认而苦恼时;在为决定项目成败的数据准备工作停滞不前而绞尽脑汁时 ;在为用户接受测试(UAT)的测试人员似走马灯

4、般难以固定而忧心忡忡时，其实首先应该想到的是：是否是PLM 项目控制机制(Governance Model) 及组织架构出了问题。项目组织带来的问题不仅会影响到项目组顾问方与客户方彼此之间的工作效率，在顾 问方内部或客户方内部也容易出现政出多头，前后不一的问题。当这种情况发生时，通常会极大损害项目运 作的效率，导致项目工期的拖期或成本的严重超支。在规避项目组织先天不足对PLM PLM 项目管理体系，在有些情况下甚至可以借鉴“以为PLM 启动后项目的运作奠定坚实的基础。项目实施范围与预算个要素之间的冲突而影响或羁绊项目的正常执行。这意味着，在项目启动之初就需要对项目实施范围有着全面而又清晰的认识

5、。但要真正做到这一点通常 PLM 产品信息的不实施客户不妨以(Benchmark)照两企业的异同来确定本单位的实际需求范围 ;同时可以考虑吸纳那些有过类似行业成功经验的顾问组成项目团队PLM“感念”专家或简历包装华);此外还需要在项目启动之初就确定客户与顾问彼此 之间业务需求与 PLM (KT 。从而有效保证上述知识不对称性对项目带来的致命影响(Baseline Scope) 达成初步的一致。资源为保证 PLM 因此在项目启动之初获得各方对所需资源进行支持的背书是极为重要的。在以往的项目案例中，作为客户方 通常会在项目执行之初就会对顾问的能力提出较高的要求，有时还会安排必要的面试或初步筛选。但

6、在项目 启动之初，客户方项目管理组时常会忽略对己方业务定义，数据准备，开发实现，用户接受测试乃至系统支 持等方面资源的需求，从而在上述方面缺少必要的或完备的资源需求计划。由此带来的后果，要么是在规定 要么是未来系统上线时，关键的业务数据还无法进入到系统中，影 ;题的处理工作并导致PLM 产品和技术在 PLM 项目启动之初，绝大多数客户对PLM 产品和技术怀有浓厚的兴趣这是天性使然：毕竟所有的客户都希望采用先进的技术来解决自己所面临的实际问题。但在关注先进产品和技术的同时，一定要考虑PLM (突然发现客户自己的 CAD 版本无法与 当前PLM CAD ;已经发生的很多人力资源投入产生的结果也化为

7、了乌有;因此在强调先进的技术或功能完善的产品时，需要重点考虑企业的实际 IT 架构和工具使用情况并在 项目启动之初就给出围绕这些内容的总体评价，从而据此选择适合企业IT 发展规划的产品与技术。PLM 项目计划阶段-“先胜而后求战”参与过PLM 项目的项目组成员都十分清醒地意识到项目进度计划是项目管理的一个关键指标PLM ” 正是对项目计划进度发生拖期现象最好的诠释。当然这并不是说我们对项目进度计划管理束手无措，相反我们通过对项目集成管理，质量管理，沟通管 理，成本管理等9 “”。这构成项目计划阶段的一个工作重点。生的可能性并利用FMEA 的应对策略或计划。项目组织在 PLM (Governance 险建立必要的应对策略和跟踪管理计划。需重点考虑如下若干问题的风险管理计划：支持;围绕项目问题的处理机制如何以可行的方式持续地被项目各方所接受项目实施范围与预算“/PLM 系统究竟是要解决何种程中，项目组需要重点考虑如下问题：相一致;PLM ;现项目范围的最终固化资源PLM (尤其是实施顾问方合格项目经理和业务顾问是否到位)，更是指客户必要的资源是否到位。由于资源的需求 的风险处置措施需要项目组予以高度的重视：(BOM 信息和CAD );