某公司某银行业务体系架构

1、建设银行业务体系架构初步规划（初稿）毕博管理咨询二OO二年十二月目 录TOC o 1-2 h z HYPERLINK l _Toc28024016 1前言 PAGEREF _Toc28024016 h 1 HYPERLINK l _Toc28024017 2建设银行业务体系架构的目标模式 PAGEREF _Toc28024017 h 2 HYPERLINK l _Toc28024018 3战略规划 PAGEREF _Toc28024018 h 3 HYPERLINK l _Toc28024019 3.1战略规划的主要内容 PAGEREF _Toc28024019 h 3 HYPERLINK l

2、 _Toc28024020 3.2战略规划与实施的关系 PAGEREF _Toc28024020 h 6 HYPERLINK l _Toc28024021 4信贷风险管理 PAGEREF _Toc28024021 h 8 HYPERLINK l _Toc28024022 4.1信贷政策和信贷风险管理流程 PAGEREF _Toc28024022 h 8 HYPERLINK l _Toc28024023 4.2组织 PAGEREF _Toc28024023 h 10 HYPERLINK l _Toc28024024 4.3信贷风险度量工具 PAGEREF _Toc28024024 h 11 HY

3、PERLINK l _Toc28024025 4.4技术 PAGEREF _Toc28024025 h 11 HYPERLINK l _Toc28024026 5财务管理 PAGEREF _Toc28024026 h 12 HYPERLINK l _Toc28024027 5.1财务管理最佳实践的主要方面 PAGEREF _Toc28024027 h 12 HYPERLINK l _Toc28024028 6产品管理 PAGEREF _Toc28024028 h 15 HYPERLINK l _Toc28024029 6.1产品管理战略 PAGEREF _Toc28024029 h 15 HY

4、PERLINK l _Toc28024030 6.2新产品的开发及产品管理 PAGEREF _Toc28024030 h 16 HYPERLINK l _Toc28024031 7客户关系管理 PAGEREF _Toc28024031 h 20 HYPERLINK l _Toc28024032 7.1客户关系管理目标 PAGEREF _Toc28024032 h 26 HYPERLINK l _Toc28024033 7.2客户细分及价值分析 PAGEREF _Toc28024033 h 27 HYPERLINK l _Toc28024034 7.3客户管理 PAGEREF _Toc28024

5、034 h 27 HYPERLINK l _Toc28024035 7.4客户关系管理的运营模式 PAGEREF _Toc28024035 h 29 HYPERLINK l _Toc28024036 8营运管理 PAGEREF _Toc28024036 h 30 HYPERLINK l _Toc28024037 8.1建立营运职能 PAGEREF _Toc28024037 h 30 HYPERLINK l _Toc28024038 8.2标准化的流程和控制 PAGEREF _Toc28024038 h 31 HYPERLINK l _Toc28024039 8.3集中营运 PAGEREF _T

6、oc28024039 h 31 HYPERLINK l _Toc28024040 8.4实现自动化的流程 PAGEREF _Toc28024040 h 32前言随着中国加入WTO，中国承诺5年内逐步向外资银行开放外币和人民币业务，中国金融业面临的竞争形势非常严峻。特别是与国内银行（尤其是国有商业银行）相比，外资银行拥有很多优势，如先进的管理理念、先进的管理技术手段、完善的风险防范能力、新产品研发能力和对市场的快速响应能力。面对强大的竞争压力，建设银行需要从上述各方面提高其核心竞争力，而所有这些核心竞争力的提升都离不开信息技术的支撑，尤其是对于建设银行这样规模庞大、拥有38家一级分行的国有商业银

7、行。对建设银行的技术体系架构进行全面的、科学的规划显得尤为迫切。应用科技的规划必须建立在建设银行整体战略规划和业务发展远景的基础之上，并且具有前瞻性、灵活性和可拓展性。毕博管理咨询公司将就建设银行业务体系架构进行初步的规划。建设银行业务体系架构的目标模式建设银行业务体系架构的目标模式是基于国外的最佳业务实践，结合建设银行的战略发展规划和业务发展需求而制定的。详见下图：建设银行业务体系架构的目标模式：与核心系统连接业务体系架构的目标模式主要涉及组织架构、应用系统架构、流程及信息应用。本次规划将不涉及组织架构的设计，应用系统架构和信息应用将在应用体系架构中重点陈述。因此业务体系架构主要将就流程中涉

8、及的八大管理职能进行论述，主要包括战略规划、资产负债管理、信贷风险管理、财务管理、产品管理、渠道管理、客户关系管理和营运管理。战略规划战略规划的主要内容企业的战略规划一般可以分为四个阶段：明晰愿景，战略分析，确定战略和实施战略。以下将分别对这四个阶段进行简要阐述。明晰愿景明晰愿景阶段将进行以下工作：理解当前的愿景和战略高层管理人员讨论当前的战略在团队中确定人员的角色评估总体的业务规划分析目前和以前的规划识别主要的业务问题高层管理人员开会来讨论对战略的理解，明晰关键问题及其优先顺序评估影响战略制定的有利条件及不利因素确定工作计划指出战略规划中的关键任务，为每个关键任务确定优先级就任务的责任和更详

9、细的计划达成共识将战略规划团队中的核心力量分派到战略规划的各个关键任务整合工作计划评估、确定工作计划战略分析战略分析阶段将进行以下工作：市场分析分类分析：客户，产品/服务，渠道 市场绩效：总体定位，产品组合，市场份额和相对增长速度竞争对手分析行业分析：打破竞争平衡的驱动因素、新进入者、管制和政治环境的变化以及竞争激烈程度竞争对手整体分析：对其定位、客户、产品及渠道的概述，评估其相对绩效主要竞争对手分析：识别主要竞争对手，明确其市场定位、客户、产品和渠道，并进行市场和财务绩效比较财务绩效分析总收入及盈利能力产品盈利性分析市场细分/客户类型分析渠道分析财务比率分析竞争对手比较运营绩效分析评估运营的

10、效率对运营系统和流程的整体评估评估风险管理和风险衡量的能力评估监控的有效性与国际标准的比较制定战略制定战略阶段将进行以下工作：评估上期的战略并形成多种选择方案评估上年财务结果，考虑市场机会和内部能力战略制定团队最终形成的多种选择方案评估各种选择方案调研各种战略选择明晰需关注的领域评估战略规划是否可以达到目标确定战略确定方案选择或排列优先级的程序评估对方案进行分析和澄清的方法是否合理根据总体战略和内部能力对选择方案进行优先等级排序就总体战略达成共识为职能性/过程性的子战略制定关键的建议将结论归档确定实施计划纲要实施战略实施战略阶段将进行以下工作：建立实施的基础设计并开始实施沟通战略确定控制及监控

11、责任实施团队的人员选择及培训准备初步的行动方案就战略规划大纲及预计的规划达成共识准备职能性/过程性项目规划整合计划并达成一致整合行动计划、解决资源限制问题、确定整体预算确定实施的责任优化/签定总体规划开始正式实施战略规划与实施的关系如何围绕着远景制定战略，并将战略有效实施，是一个循环递进的过程。这种规划业务程序既放眼未来，又及时反映现实，优于传统的单项、静态的年度计划。具体地说，实施中得到的反馈可以进一步明晰远景，重新评估战略选择，分配资源，相应地调整实施计划，良好地进行贯彻，就远景和战略进行新一轮的验证，周而复始，达到远景、战略和实施高度的统一。下图说明了战略制定与实施之间的无缝连接：资产负

12、债管理基于毕博的全球最佳实践，资产负债管理是按照建设银行设立的风险监控理念和政策，根据宏观经济形势的变动，通过对资金来源、运用的总量和结构优化配置，实现银行流动性、安全性和盈利性的管理目标，并达到银行价值最大化。主要包括：贷款和存款的定价利率风险管理汇率风险管理流动性风险管理投资组合管理资本管理资产负债管理的内容根据全球最佳实践，银行资产负债管理的内容包括以下方面：1、根据宏观经济和市场状况预测社会经济指标的变动趋势，比如利率变动周期、利率期限结构等。2、分析和检查银行资产负债表，主要采取两类分析方法：静态分析在一个时点上分析资产负债表的结构，包括缺口分析和持 续期分析。动态分析考查一段时间内

13、资产负债结构的变化、定价和到期关系，并评价该时期风险。主要采用模拟分析法，目前应用较多的模型包括：净收入敏感性模型和权益经济价值模型。3、制定适当的资产负债管理政策和投资、融资及套期保值策略，包括：制定资产负债管理政策制定投资、融资及套期保值策略和目标制定银行能够承受的流动性风险限额、利率风险限额和汇率风险限额4、根据所设定的资产负债管理政策、策略和限额，来检查当前经营成果和目标模式之间的差距，从而调整资产负债表中的相关头寸，方法如下：在贷款和投资间分配资源管理贷款构成结构和投资构成结构管理资金来源制定影响贷款、投资和存款的到期日和再定价特点的措施资产负债管理的流程在全球最优模式下，银行资产管

14、理的标准流程是：首先，制定策略规划、编制功能和流程预算、收集市场数据及进行经济预测等；其次，根据所设定的策略规划和宏观经济预测结果，确定资产负债管理政策，管理资金头寸，监管资本和进行产品定价等；最后，生成风险收益/波动报告、对资产负债进行定价和编制风险体系使用报告，全面管理银行的资产负债。信贷风险管理基于毕博的全球最佳实践，商业银行的信贷风险管理包括以下四个主要组成部分：下面，我们将逐一陈述这四部分。信贷政策和信贷风险管理流程信贷政策建行需在管理信息的基础上制定清晰的和标准化的信贷政策，而且必须保证在识别、衡量和监控信贷风险过程中信贷政策实施的一致性。建行应逐步采取以下方式来改善信贷政策的实施

15、：保证信息传递的一致性提供给参与信贷流程中的人员理解与实施信贷政策的工具信贷手册内联网 / CD 问题的监察建行需了解不遵守信贷政策的原因并加以解决提高省级分行与总行对客户数据的共享集中贷款审批职能 信贷风险管理流程信贷风险管理实际上包括两种流程，即单一贷款交易管理流程和整体信贷资产组合的管理流程。如下所示：信贷风险管理体系的其余三部分，即组织、信贷风险度量工具和技术，必须与这两种流程相互衔接。在以上的信贷风险流程中需要注意以下方面的问题：将信贷风险度量工具应用于贷款申请、管理（放款和监管）、和贷款决策等交易流程中；执行严格的信贷政策来保证整个交易流程操作按照建行的贷款组合管理的目标进行，比如

16、客户和贷款集中度限额；组合管理体系的贷款监控中应包括早期预警功能；在贷款销售和回收阶段，制定包括早期识别（目标客户/不良贷款）、战略目标和工作流程的信贷决策机制。整体的信贷风险管理与以上的信贷流程密切联系。例如，如果一家银行在以上信贷流程组成部分中最强调关系管理，信贷风险管理流程将把评级工具分析得出的报告汇报给客户经理，并将按照客户经理的决策来修正信贷评级的结果。组织整合的信贷风险管理包含许多职能、多个不同部门和业务单元，包括管理单一贷款交易的职能和管理整体信贷资产组合的职能：以上的组织架构以交易管理为中心，即对单一贷款的整体质量的管理。控制管理将起到辅助作用，保证整个信贷流程与信贷政策以及信

17、贷指导方针一致。组合管理将综合考虑各种信贷资产，从而得到对银行的风险敞口的整体认识。信贷风险度量工具整合的信贷风险管理框架能够在信贷流程的不同阶段从多维度来衡量信贷组合的风险。现在建行已经在开发风险评级技术来衡量单一贷款的质量。最佳实践将单一贷款的风险评级拓展到贷款组合的风险评级，并贯穿于信贷流程的每一个阶段，提供管理信息的支持。通过基于风险的评级（risk-based scoring）、资金转移定价模型，甚至经济资本模型比如RAROC等风险衡量方式，整个信贷流程被联系起来。这样信贷风险度量工具提高了信贷流程中的决策的正确性。先进的信贷管理将风险分析技术与信贷决策和业绩报告整合在一起。技术整体

18、的信贷风险管理体系需要信息技术能够支持信贷流程、组织架构和信贷风险度量工具。应用技术要先将流程、架构和方法转换成需求和应用的逻辑结构。这样建行就可以衡量当前已有的信息技术，包括现有的应用程序和数据库技术，对整合的信贷风险管理的支持程度。详细的关于技术的阐述请参见应用体系架构。财务管理最优模式的财务管理业务体系架构为：在最优模式中，财务会计和管理会计共处于财务的职能之下。除了记录交易和编制财务报告以外，财务的另一个重要职能是通过识别、采集、衡量、分析和交流来得到各种信息以辅助管理层制定经营决策。换言之，财务职能就是记录、处理并分析各种数据，把取得的重要信息报告给银行内部和外部的使用者。财务管理最

19、佳实践的主要方面加强对财务报告整合和生成的控制，使财务报告符合国际标准对外的财务报告需要符合一系列的监管的要求，而对内的财务报告要能够提供针对产品、客户、机构、渠道的盈利性分析，从而有效衡量客户经理、分行、部门的利润贡献度，更好的满足银行管理的需求。对成本和收益进行合理分配，并在其基础上计算利润贡献度在作业成本法和合理的资金转移定价的基础上，计算机构、产品、渠道和客户的利润贡献度的方法简要介绍如下：引入新的管理技巧（比如平衡记分卡）以保证绩效管理的准确性平衡记分卡的体系如下图所示：产品管理银行运作本身是一个完整的业务流程，其中产品管理流程是至关重要的一环，因为银行的最终目的是为客户提供满意的产

20、品与服务。当今，由于市场信息充分，市场竞争激烈，产品日益综合化、复杂化，客户有了更多的选择余地，已经形成了买方市场，这就要求银行必须提供具有特色的产品与服务，才能适应市场需求，所以，国际先进银行的产品管理流程应该是联系客户和渠道的中间最重要的一环。产品管理战略产品管理的流程：1首先，银行在细分市场、确定优良客户群的基础上，根据“客户群”的概念，量身定造，设计出符合不同客户群需要的、有个性的产品和服务。2其次，在机构设置、人员配备、产品开发、营销等多方面以客户为中心，结合各部门业务，整合银行内部资源，制订整体的产品和服务的营销策略，统一规划、实施联合营销和交叉营销，发挥银行的整体优势综合营管理销

21、。3最后，实施银行的名牌战略，立足现有产品，挖掘客户需求的广度、深度，利用信息技术和新的营销渠道，开发新产品，树立市场品牌。根据现有银行产品特点，区分客户类别，确定营销方式；按客户类别实行差别营销和集中营销，实现发展名牌战略目标。随着中国金融业的开放和银行业市场竞争的加剧，我们认为国内银行更应加强在新产品和服务的开发创新方面的力度。因为通过新的信息技术和新的营销渠道的支持，银行可以降低销售新产品的成本。通过创新新产品，提高业务的多样性，银行可以降低业务面狭窄带来的风险。同样，通过创新新产品、提供新服务，银行可以吸引更多的客户。新产品的开发及产品管理为了更好地进行产品的开发及产品管理，我们采用国

22、际上通行的产品生命周期理论。在不同的阶段，银行需要对产品采取不同的方法进行管理。开发阶段（Development）引入阶段（Introduction）成长阶段（Growth）成熟阶段（Maturity）衰退阶段（Decline）1在新产品开发阶段，银行应对产品的开发管进行可行性研究。新产品的开发应由总行主管部门协同各分行共同设计，对新产品应有深入细致的对盈利的可行性研究，以提高产品开发的针对性和准确性。随着金融行业定价能力和计算技术的发展，在进行新产品的创新与开发时，银行应利用信息技术的支持，在市场分析方面、产品定价和财务预测方面对于新产品进行充分的本、量、利分析和市场占有率测算，以确保新产品

23、引入市场后能为银行带来丰厚的利润。如果没有对新产品投放市场后的成本、利润和市场占有率进行详细的分析，最终会导致产品盲目开发。在当今竞争激烈的环境中，加快产品开发流程是使得银行先发制人、处于领先地位的致胜之道。另外，没有一个统一的、标准的产品开发规划和流程，将在一定程度上削弱银行的竞争能力和品牌形象。在下面的图表中将会对新产品开发流程中的关键步骤进行具体阐述。步骤流程描述1识别、筛选机会新产品的创意将来源于各种渠道，包括总行、分行中面向客户的业务部门和研发部门等。建立并实施筛选创意的有关标准，发展并测试那些通过测试标准的创意，将之变为产品概念。2市场调研进行市场调研获得原始数据，并结合市场数据分

24、析，确保新产品符合整体战略和目标市场的需求。3可行性分析发展产品大纲。进行可行性分析，确定该产品在技术上的可行性。对所有会影响客户喜好和潜在风险的因素进行定性和定量的分析。分析成本、预测收入，完成产品的财务分析。确保产品开发符合法律和法规的规定。4设计基于最初的产品概念以及来自各个部门和客户的反馈意见，改善产品的原形，将之变为清晰的、简明的、成功的概念。5测试确定测试的参数，包括样品的规模、地点、持续时间、定期评估日期等。起草测试的工作程序，编写营销资料。监控和评估测试结果。6投放市场为新产品投放市场制定详细的计划，包括市场营销、销售、客户服务、信息技术以及员工培训。建立产品投放的参数，包括时

25、间表、地点、跟踪、预算和流程。监控和评估新产品投放市场的结果，以及产品在销售、成本、符合客户价值观等方面的表现。2.在产品的引入阶段，银行应该加大对产品营销的投入。在该阶段，银行要投入大量的财力、物力和人力，对新产品和新业务进行市场营销推广工作；而此时新产品的盈利性尚未完全体现出来，所以银行要有一定的准备。3在产品的成长阶段，产品迅速为市场所接受。在该阶段，新产品相比较其他竞争对手产品的优势体现出来，并迅速地获得市场和客户的接受，同时利润也将迅速增长。在客户需求迅速增长的同时，产品价格维持不变或略有下降。此时银行应维持同等的营销费用，以应付竞争和继续培育市场。4在产品的成熟阶段，产品的盈利性和

26、市场占有率达到顶峰。在产品的成熟阶段，产品已经被大多数顾客所接受，盈利达到顶峰，市场占有率达到顶峰。在产品的成熟阶段，产品的销售会使公司收回开发阶段的投资成本，并为公司带来大量的利润，所以公司都会尽量延长产品的成熟期这一阶段，以求最大限度地获取利润。同时市场上开始出现竞争对手的新产品，对本产品开始产生威胁。有长远眼光的银行，这时应该考虑对下一代新产品的开发。5在产品的衰退阶段，银行应该应用管理信息系统对产品的盈利情况进行分析，及时调整产品结构。在该阶段，产品的市场占有率和利润大幅下降。此时，银行的管理工作是要对产品的结构调整作出反应。而分离的产品开发和管理，加之缺乏管理信息会导致无法对产品盈利

27、能力和市场状况进行分析。如果缺乏管理信息系统和统一的客户数据和市场数据信息，银行将难以对不同产品类别的成本和利盈利水平有准确的认识。国际先进的银行应该系统的分析产品交易量和利润之间的比例关系，将利润贡献分配到产品或客户水平，进而对产品进行管理。所以先进的银行应该在分析了产品的盈利和市场占有率后，调整产品结构、剥离处于衰退期的不盈利的产品和服务，引入新产品，以制定新的最佳的产品和服务的营销组合。最后，作为先进的综合性的商业银行，银行应有一个统一的、协调的广告和品牌形象战略。总行和各地分行的产品品牌战略不应有不一致或矛盾。这就需要总行在进行了新产品开发，丰富完善了产品和服务资源以后，在一些全国范围

28、的产品和服务如网上银行、信用卡等业务上，对于产品的特点、宣传的内容和形式和推广措施等方面，要有明确和统一的规定，充分展示银行与其它银行功能的区别，用以提升银行的形象。 渠道管理的业务体系架构渠道管理就是针对特定市场群体区分、规定、实施和衡量各种渠道。渠道管理与客户和产品管理有非常紧密的联系。银行应该在恰当的时间，通过合适的渠道，将恰当的产品提供给适当的客户。在渠道管理中有四个关键成功因素：渠道管理战略渠道整合销售和分销渠道信息管理渠道管理战略建立渠道管理战略根据毕博的全球最佳实践，银行的渠道管理必须首先建立渠道管理战略，来协调银行不同种类的产品和细分客户通过适当的渠道来运作。在制定渠道管理战略

29、的过程中，建设银行可以得到与产品和客户战略适应的渠道战略，具体如下：确定适合于自身的渠道根据细分客户和产品类别将不同类型渠道整合的计划设定各个渠道的目标计划并制定渠道考核体系渠道管理战略规划应该包含以下内容：鉴别渠道类别和未来的发展趋势运用战略性的研究，鉴别现存的和将来可能出现的所有渠道，这些渠道可以使建设银行将产品和服务销售到目标市场评价各个渠道并选择渠道评估各个渠道对于目标客户和产品组合的适用度评估银行是否有能力建立这些渠道选择适宜于银行的渠道制定渠道目标和战略建立一个35年的渠道战略和目标，内容应该包括：收入、增长率、利润额、市场份额、销售的产品、服务的目标客户、重点提供的产品和服务定价

30、 定义在这些渠道中银行的竞争优势将渠道战略与品牌和产品战略整合确保渠道战略和产品战略中所体现出来的品牌形象保持一致建立渠道整合计划确定每个渠道清晰的职责，将细分客户定位到适合的渠道，以减少渠道之间的冲突适合的渠道是指对应于特定的细分客户，通过这个渠道销售和服务，银行能够得到最大的利润建立将特定细分客户转移到适合渠道的计划评估渠道的有效性建立渠道的业绩评估体系定期根据设定的目标评估各个渠道的有效性，包括与竞争对手的比较、价值主张的建立、发展新的渠道。销售分销和渠道整合任何一家银行都希望通过渠道管理来提高业绩，必须进行销售分销的流程设计和渠道的整合管理，同时必须处理好四大问题：客户的归属、业务营运

31、问题、业绩考核和激励机制、组织结构和销售流程。根据毕博的全球最佳实践，通过设计银行渠道管理的最佳目标模型不仅能够定义了渠道整合的最佳模式，设计销售分销的流程，并可以成功的解决上述四个问题。我们认为银行渠道管理的最佳目标模型应该是可控制的竞争型模型，即根据银行客户和产品的战略，为各种渠道设立管理标准，依靠内部竞争来确保资源的有效分配。在可控制的竞争型模型下，产品、渠道和服务提供者各自捕获市场机会，完成由高层制定的战略规划范围内的目标。可控制的竞争型渠道结构该模型还具有如下特点：适用性可控制的竞争型模型对于任何一家以客户关系为战略导向的银行来说都是适合的。其目的是深层渗透目标客户群，如大中型企业。

32、设定渠道市场操作原则，包括销售策略和流程 对于产品/渠道制定操作原则的目的是确保每个业务部门围绕公司战略开展业务活动，特别是在公司战略与业务部门追求利润最大化的目标不一致的情况下。该操作原则还需考虑产品与渠道容量的相互关系 (例如，通过邮寄和电话进行信用卡交易)，对转移价格和服务协议规定一些具体条款，以明确渠道提供产品交易的能力。渠道间的竞争可控制的竞争型模型存在着限定范围内的渠道间竞争。虽然渠道整合的一个重要目的是消除渠道间的冲突，但此模型能通过可控制的竞争使银行对各渠道的业绩表现有一个清晰的认识，从而有能力对各渠道进行有效的管理。容易对再投资和资本退出作出决定 任何渠道组合既有运作成熟的渠

33、道，也有新兴的渠道，因此应该将投资集中于高回报的渠道上。可控制的竞争型模型可以关闭一些通过重组不能降低成本或提高销售的渠道。我们建议建设银行以此模型作为目标发展方向。可控制的竞争型渠道可为银行提供开放式的渠道管理解决方案，代替以简单地扩大渠道容量来改善业绩的方法。银行将通过利用竞争性渠道战略，来充分实现多渠道运作的潜在能力。渠道信息管理渠道管理需要信息技术提供渠道信息用以对支持销售流程、组织架构和客户及产品信息收集整理的管理。一个完善的IT系统能够支持以上的功能。详细的关于技术的阐述请参见应用体系架构。客户关系管理客户关系管理指的是企业通过一套高效有序的管理模式来识别，创造，维持，和发展对企业

34、有价值的客户，并与其保持一种终身的互动关系。银行业如何保留客户、培养长期客户关系对其生存和发展至关重要。有效的客户关系管理将帮助银行实现客户价值最大化这一最终战略目的。客户关系管理银行业最佳实践模式：客户关系管理体系的构建包括以下四个方面：客户关系管理目标、客户细分及价值分析、客户关系管理方法、客户关系管理运营模式。客户关系管理目标挽留现有客户，赢回流失客户以及拓展新客户，尽可能的扩大目标群，并锁定大量的客户是客户关系管理的目标。客户细分及价值分析客户细分，客户价值分析和客户需求分析将帮助银行构建客户的单一视图。不同的客户带来的业务量和利润以及它们的增长率都有着很大的差别，银行业的客户符合80

35、：20的原则，即行业的80%的利润来源于20%的高价值客户所作的贡献，因此，高价值客户往往成为银行的关键客户。客户对金融市场的贡献不仅要看其历史数据，我们应当根据以下的一系列标准，综合性地判断客户价值的高低：历史贡献额：客户过去平均每年对银行业的贡献额大于某个数值业务综合性：客户对银行业的贡献是否涉及银行的多个业务部门未来的潜力：预测客户未来的增长潜力大于某个数值客户的背景：如是否有特殊的政府关系和拥有关键垄断技术等（专指企业客户）在客户价值分析的基础上，对客户进行需求分析，是形成客户单一视图的最后一步。明确普遍客户的普遍业务需求（所有客户）明确重要企业客户的业务需求（高贡献度的企业客户）明确

36、高端个人客户的业务需求（高贡献度的个人客户）明确特殊客户群体的业务需求（行业客户，政府客户）客户管理 根据客户的细分和需求分析的结果，银行将进行具体的客户管理。客户管理将在客户关系管理的战略驱动下，针对不同客户进行产品和渠道的整合，满足客户需求，提高客户满意度，并同时使银行利润最大化。 客户关系管理的战略目标控制客户关系管理成本提高客户贡献度细分客户战略目标通过个性化服务增强高交易量客户的贡献度通过有针对性的产品、服务和渠道的整合，丰富金融产品，增大低交易量客户的交易频率和交易量具体战略目标整合银行资源提供大量的新产品和服务制订符合市场现状和客户承受力的产品价格制订有针对性的营销策略在控制成本

37、和满足客户需求的前提下进行渠道的整合和新渠道开发客户关系管理的运营模式客户关系管理是以客户为中心的商业运营战略，必须贯穿于银行领导层的领导理念中。以客户为中心的经营战略，将推动银行内部职能部门的变动和工作流的重组。经营战略会主导客户细分的进程，同时信息技术将为客户管理提供数据的支持，最后银行将整合不同的渠道和业务流程，将银行的产品和服务传送到客户端。根据银行的经营战略，对不同客户进行细分，明确客户需求根据客户细分结果和不同的客户需求，整合业务流程、产品、服务将整合后的金融产品和服务提供给不同需求的客户运用绩效评估体系对不同的业务流程进行评估在后台层面上运用信息技术整合客户信息、银行产品、服务以

38、及渠道适合银行客户关系管理的组织架构将贯穿在整个运营模式中，支持每一个环节的运营营运管理根据毕博的国际最佳惯例，先进银行的营运管理所应具备的能力主要包括四个方面：建立营运职能最佳营运模式下的银行通常设立后台支持部门来支持面对客户的前台业务和各种渠道的销售工作。从事营运的部门包括清算、现金处理、卡类业务处理、票据处理、贷款操作、账户管理等部门。营运模式的核心应该是将后台的支持业务同面对客户的前台业务，以及分销渠道的管理工作区分开来。为了确保营运的有效，银行必须明确营运流程的目标和要求。只有与定义清晰的目标相比较，才能衡量营运的效率水平。同时，营运部门必须与其在银行的内部客户签订内部服务协议，以该

39、内部服务协议完成情况的监督作为评价实际营运表现的基础，同时也可以促使业务部门调整其服务水平来满足外部客户的不同需要。需要通过制定关键的绩效指标来评价和衡量营运效率。营运流程的衡量指标主要包括成本、效率、质量、可靠性和灵活性。银行需要建立数据采集和分析系统来衡量上述指标，而且要实现数据采集的自动化，同时还要将这些数据分析工作常规化。标准化的流程和控制银行必须将全行的营运流程标准化。标准化的书面营运流程制度和营运流程程序，将保证高级管理层可以对所有营运流程中的营运风险进行评估。同时也能够加强对营运风险的控制，内部审计可以通过审核标准化营运流程中是否设置了足够的控制步骤来控制风险。营运风险管理的基本原则是在没有职责冲突的基础上实行职责分离，例如，在营运流程的内控管理中，很重要的一点是将建立和修改业务纪录的工作分离。在最优模式银行中，广泛使用四眼原则实现职责的分离，即一笔业务的处理由两个员工承担，一人负责记录，另一人批准该记录。在控制风险方面，制定成文的、正式的、设计精良的灾难恢复