科技股份有限公司企业管理系统项目策划投标文件

1、西安*科技股份有限公司企业治理系统项目投标文件【技术卷】西京学院治理技术系市场营销专业团队团队成员：王少东、王璐瑶、冯芮、程妍指导教师：安晴雯2017年4月文档操纵文档更新记录日期更新人版本备注2015/12/11齐 宾V1.0需求分析及总体方案设计编写2016/3/17齐 宾V1.1方案补充完善2016/5/9齐 宾V1.2方案补充完善文档审核记录日期审核人职务备注2015/12/12吴艳辉系统规划师初检2015/12/13贾计斌副总经理完成审核文档去向记录拷贝份数同意人职务备注1张楠系统工程师提交方案本文件属机密文件，只在鼎捷软件有限公司客户的雇员、有关专家、伙伴对本文件进行评估时才可解密

2、。本文件中的有关条款在本策划日期后的一个月内有效。请阅读者本着诚信的原则保证该建议书的保密性，我们表示衷心的感谢！目 录 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc355938524 第1章文档讲明 PAGEREF _Toc355938524 h 7 HYPERLINK l _Toc355938525 1.1文档类不 PAGEREF _Toc355938525 h 7 HYPERLINK l _Toc355938526 1.2术语定义 PAGEREF _Toc355938526 h 7 HYPERLINK l _Toc355938527 1.3使用对象 PAGEREF _

3、Toc355938527 h 7 HYPERLINK l _Toc355938528 1.4文档背景 PAGEREF _Toc355938528 h 7 HYPERLINK l _Toc355938529 第2章需求分析与解决方案 PAGEREF _Toc355938529 h 9 HYPERLINK l _Toc355938530 2.1企业现状描述 PAGEREF _Toc355938530 h 9 HYPERLINK l _Toc355938531 2.1.1企业概况 PAGEREF _Toc355938531 h 9 HYPERLINK l _Toc355938532 2.1.2企业信

4、息化现状 PAGEREF _Toc355938532 h 10 HYPERLINK l _Toc355938533 2.1.3企业现存问题 PAGEREF _Toc355938533 h 11 HYPERLINK l _Toc355938534 2.2业务分析 PAGEREF _Toc355938534 h 12 HYPERLINK l _Toc355938535 2.2.1 *主业务流程示意图 PAGEREF _Toc355938535 h 12 HYPERLINK l _Toc355938536 2.2.2销售业务部治理流程及需求 PAGEREF _Toc355938536 h 13 HY

5、PERLINK l _Toc355938537 2.2.3产品业务部治理流程及需求 PAGEREF _Toc355938537 h 15 HYPERLINK l _Toc355938538 2.2.4商务部治理流程及需求 PAGEREF _Toc355938538 h 18 HYPERLINK l _Toc355938539 岗位设置 PAGEREF _Toc355938539 h 19 HYPERLINK l _Toc355938540 商务部的现存治理难点 PAGEREF _Toc355938540 h 22 HYPERLINK l _Toc355938541 商务部的系统需求 PAGER

6、EF _Toc355938541 h 23 HYPERLINK l _Toc355938542 商务部现用单据 PAGEREF _Toc355938542 h 24 HYPERLINK l _Toc355938543 2.2.5质量治理部部治理流程及需求 PAGEREF _Toc355938543 h 25 HYPERLINK l _Toc355938544 岗位设置 PAGEREF _Toc355938544 h 26 HYPERLINK l _Toc355938545 批量生产产品质检业务流程 PAGEREF _Toc355938545 h 29 HYPERLINK l _Toc35593

7、8546 检验工作的现存治理难点 PAGEREF _Toc355938546 h 30 HYPERLINK l _Toc355938547 检验治理的系统需求 PAGEREF _Toc355938547 h 31 HYPERLINK l _Toc355938548 检验治理现用单据 PAGEREF _Toc355938548 h 32 HYPERLINK l _Toc355938549 2.2.6物资部治理流程及需求 PAGEREF _Toc355938549 h 33 HYPERLINK l _Toc355938550 调研讲明 PAGEREF _Toc355938550 h 33 HYPE

8、RLINK l _Toc355938551 岗位设置 PAGEREF _Toc355938551 h 33 HYPERLINK l _Toc355938552 物资部采购入库业务流程 PAGEREF _Toc355938552 h 34 HYPERLINK l _Toc355938553 物资部领料出库业务流程 PAGEREF _Toc355938553 h 41 HYPERLINK l _Toc355938554 物资部产品入库业务流程 PAGEREF _Toc355938554 h 45 HYPERLINK l _Toc355938555 物资部产品出库业务流程 PAGEREF _Toc3

9、55938555 h 49 HYPERLINK l _Toc355938556 物资部现存治理难点 PAGEREF _Toc355938556 h 51 HYPERLINK l _Toc355938557 物资部的系统需求 PAGEREF _Toc355938557 h 53 HYPERLINK l _Toc355938558 物资部现用单据 PAGEREF _Toc355938558 h 55 HYPERLINK l _Toc355938559 2.2.7生产中心治理流程及需求 PAGEREF _Toc355938559 h 55 HYPERLINK l _Toc355938560 调研讲明

10、 PAGEREF _Toc355938560 h 55 HYPERLINK l _Toc355938561 岗位设置 PAGEREF _Toc355938561 h 56 HYPERLINK l _Toc355938562 生产中心未转产产品物资领料流程 PAGEREF _Toc355938562 h 56 HYPERLINK l _Toc355938563 生产中心已转产产品物资领料流程 PAGEREF _Toc355938563 h 58 HYPERLINK l _Toc355938564 生产中心产品生产入库流程 PAGEREF _Toc355938564 h 60 HYPERLINK

11、l _Toc355938565 生产中心现存治理难点 PAGEREF _Toc355938565 h 62 HYPERLINK l _Toc355938566 生产中心的系统需求 PAGEREF _Toc355938566 h 63 HYPERLINK l _Toc355938567 生产中心现用单据 PAGEREF _Toc355938567 h 65 HYPERLINK l _Toc355938568 2.3总体建设方案分析与建议 PAGEREF _Toc355938568 h 65 HYPERLINK l _Toc355938569 解决方案架构分析 PAGEREF _Toc355938

12、569 h 65 HYPERLINK l _Toc355938570 2.4以后三年的信息化规划 PAGEREF _Toc355938570 h 67 HYPERLINK l _Toc355938571 第一时期： 建立业务财务一体化的ERP治理系统 PAGEREF _Toc355938571 h 68 HYPERLINK l _Toc355938572 第二时期：建立研发设计治理PLM系统 PAGEREF _Toc355938572 h 69 HYPERLINK l _Toc355938573 第三时期：实施信息系统一体化集成（OA、CRM、ERP） PAGEREF _Toc35593857

13、3 h 69 HYPERLINK l _Toc355938574 第四时期：建立决策支持BI商业智能系统 PAGEREF _Toc355938574 h 69 HYPERLINK l _Toc355938575 2.5整体解决方案 PAGEREF _Toc355938575 h 69 HYPERLINK l _Toc355938576 2.6第一时期ERP财务业务一体化 PAGEREF _Toc355938576 h 99 HYPERLINK l _Toc355938577 2.6.1 ERP系统 PAGEREF _Toc355938577 h 99 HYPERLINK l _Toc35593

14、8578 2.7第二时期期产品生命周期治理PLM PAGEREF _Toc355938578 h 134 HYPERLINK l _Toc355938579 鼎捷软件PLM系统 PAGEREF _Toc355938579 h 134 HYPERLINK l _Toc355938580 2.9第三时期OA、CRM与ERP集成系统 PAGEREF _Toc355938580 h 153 HYPERLINK l _Toc355938581 2.10第四时期BI商业智能 PAGEREF _Toc355938581 h 153 HYPERLINK l _Toc355938582 第3章项目实施规划 PA

15、GEREF _Toc355938582 h 156 HYPERLINK l _Toc355938583 3.1实施方法论 PAGEREF _Toc355938583 h 156 HYPERLINK l _Toc355938584 3.1.1实施方法 PAGEREF _Toc355938584 h 156 HYPERLINK l _Toc355938585 3.1.2实施特色 PAGEREF _Toc355938585 h 156 HYPERLINK l _Toc355938586 3.1.3实施过程 PAGEREF _Toc355938586 h 156 HYPERLINK l _Toc355

16、938587 3.2实施规划 PAGEREF _Toc355938587 h 158 HYPERLINK l _Toc355938588 3.3培训 PAGEREF _Toc355938588 h 161 HYPERLINK l _Toc355938589 3.3.1培训方式 PAGEREF _Toc355938589 h 161 HYPERLINK l _Toc355938590 3.3.2培训内容 PAGEREF _Toc355938590 h 161 HYPERLINK l _Toc355938591 3.4项目治理 PAGEREF _Toc355938591 h 163 HYPERLI

17、NK l _Toc355938592 3.4.1工作打算治理 PAGEREF _Toc355938592 h 163 HYPERLINK l _Toc355938593 3.4.2工作打算操纵 PAGEREF _Toc355938593 h 163 HYPERLINK l _Toc355938594 3.4.3提交文档的审核和批准 PAGEREF _Toc355938594 h 163 HYPERLINK l _Toc355938595 3.4.4顾问实施时刻操纵 PAGEREF _Toc355938595 h 163 HYPERLINK l _Toc355938596 3.4.5报告和决策机

18、制 PAGEREF _Toc355938596 h 164 HYPERLINK l _Toc355938597 3.4.6问题的书面记录 PAGEREF _Toc355938597 h 164 HYPERLINK l _Toc355938598 3.4.7报告机制 PAGEREF _Toc355938598 h 164 HYPERLINK l _Toc355938599 3.4.8定期和不定期会议 PAGEREF _Toc355938599 h 164 HYPERLINK l _Toc355938600 3.4.9实施范围操纵 PAGEREF _Toc355938600 h 164 HYPER

19、LINK l _Toc355938601 3.4.10范围改变文档内容 PAGEREF _Toc355938601 h 165 HYPERLINK l _Toc355938602 3.4.11批准程序 PAGEREF _Toc355938602 h 165 HYPERLINK l _Toc355938603 3.4.12跟踪执行 PAGEREF _Toc355938603 h 165 HYPERLINK l _Toc355938604 3.4.13文档治理 PAGEREF _Toc355938604 h 165 HYPERLINK l _Toc355938605 3.5项目质量确认 PAGER

20、EF _Toc355938605 h 166 HYPERLINK l _Toc355938606 3.5.1项目治理的质量操纵 PAGEREF _Toc355938606 h 166 HYPERLINK l _Toc355938607 3.5.2项目的技术质量操纵 PAGEREF _Toc355938607 h 166 HYPERLINK l _Toc355938608 3.6系统实施风险治理 PAGEREF _Toc355938608 h 167 HYPERLINK l _Toc355938609 3.6.1与领导层有关的风险 PAGEREF _Toc355938609 h 167 HYPE

21、RLINK l _Toc355938610 3.6.2与项目有关的风险 PAGEREF _Toc355938610 h 168 HYPERLINK l _Toc355938611 3.6.3与资源有关的风险 PAGEREF _Toc355938611 h 168 HYPERLINK l _Toc355938612 3.6.4与技术有关的风险 PAGEREF _Toc355938612 h 169 HYPERLINK l _Toc355938613 3.6.5与变革治理有关的风险 PAGEREF _Toc355938613 h 170 HYPERLINK l _Toc355938614 3.6.

22、6与培训、文档有关的风险 PAGEREF _Toc355938614 h 170 HYPERLINK l _Toc355938615 3.7项目保证措施 PAGEREF _Toc355938615 h 171 HYPERLINK l _Toc355938616 3.7.1项目成功的关键因素 PAGEREF _Toc355938616 h 171 HYPERLINK l _Toc355938617 3.7.2实施ERP系统的要紧措施 PAGEREF _Toc355938617 h 171 HYPERLINK l _Toc355938618 第4章服务质量保证体系 PAGEREF _Toc3559

23、38618 h 173 HYPERLINK l _Toc355938619 4.1成熟的服务体系 PAGEREF _Toc355938619 h 173 HYPERLINK l _Toc355938620 4.1.1服务网点与机构 PAGEREF _Toc355938620 h 173 HYPERLINK l _Toc355938621 4.1.2服务团队 PAGEREF _Toc355938621 h 174 HYPERLINK l _Toc355938622 4.1.3制度化的服务体系 PAGEREF _Toc355938622 h 175 HYPERLINK l _Toc35593862

24、3 4.1.4完善的系统实施服务 PAGEREF _Toc355938623 h 177 HYPERLINK l _Toc355938624 4.1.5完善的售后支持 PAGEREF _Toc355938624 h 178 HYPERLINK l _Toc355938625 4.2售后服务内容 PAGEREF _Toc355938625 h 182 HYPERLINK l _Toc355938626 4.3后续维护打算 PAGEREF _Toc355938626 h 183 HYPERLINK l _Toc355938627 第5章硬件建设推举方案 PAGEREF _Toc355938627

25、h 184 HYPERLINK l _Toc355938628 5.1硬件建议： PAGEREF _Toc355938628 h 184 HYPERLINK l _Toc355938629 第6章鼎捷公司介绍及案例客户 PAGEREF _Toc355938629 h 185 HYPERLINK l _Toc355938630 6.1公司介绍： PAGEREF _Toc355938630 h 185 HYPERLINK l _Toc355938631 6.2世界级的案例客户： PAGEREF _Toc355938631 h 185 HYPERLINK l _Toc355938632 6.3电子行

26、业相关案例客户 PAGEREF _Toc355938632 h 186文档讲明此文档讲明适用于西安*科技股份有限公司信息化项目。1.1文档类不本文档是通过前期对西安*科技股份有限公司信息化项目需求的了解，以及前期与西安*科技股份有限公司有关人员的多次沟通，结合鼎捷软件有限公司在企业信息化项目中的成功经验编写的，属于项目售前时期的系统规划方案文档。1.2术语定义文档中将“西安*科技股份有限公司”简称“*”文档中“鼎捷软件有限公司”简称“鼎捷软件”1.3使用对象该文档使用人员包括：*高层领导*信息化项目组成员及业务相关人员鼎捷软件项目组成员1.4文档背景西安*科技股份有限公司成立于2001年，20

27、10年成功登陆创业板上市，近年来业务快速进展，为了应对市场的要求和内部治理需求以及进一步规范各方面治理工作，加快工作效率，提高经营水平，开创经营治理工作的新局面，公司急需一套有效有用的信息化系统，来规范和整合企业物流、生产等流程，加强内部操纵，实现各部门信息共享，提高企业各部门的工作效率，并系统分析公司以往的经营数据，为以后企业的进展方向提供依据。因此*于2012年末提出着手布局规划企业信息化系统。同时基于公司目前治理现状，本着整体规划，分步实施，分期上线，逐步并轨的原则，来进行信息系统建设。鼎捷软件是专业化的、面向企业信息化治理提供全面系统解决方案的知名软件厂商，在业界具有良好信誉和突出业绩

28、。鼎捷软件人以其务实的工作精神、严谨的工作态度和高效的工作作风，赢得了宽敞用户的赞誉，我们将以此为契机，加强合作，再接再励，为*提供完善、合理、经济、全面的解决方案，为*的信息化建设做出新的贡献。通过前期我们对*的信息化现状进行了交流和了解，现依照了解的结果和后续反馈意见并结合我们对*业务的理解，提出详细解决方案如下，关于文档中未表达清晰的业务环节或理解上的偏差，敬请提出意见和建议，以便于我们及时进行修正，从而准确把握企业业务需求的实质。我们将在此解决方案的基础上认真分析和论证，进一步提出详细的系统设计方案，积极推进*项目的实施工作。方案中企业需求部分描述引自*ERP系统需求2012-11-2

29、8V1.0及物资、商务系统需求20130503V1中所述，也是本次方案制定的要紧需求文件。需求分析与解决方案2.1企业现状描述2.1.1企业概况西安*科技股份有限公司（简称“*”），是注册于中关村科技园区的高新技术和“双软”认证企业。 公司拥有卫星导航、信号处理、仿真测试和天线技术四个产品部及控股子公司“西安华力天星科技有限公司”。专注于从事卫星导航、雷达、卫星通信；飞机、舰船、兵器等复杂机电行业的嵌入式系统；军队信息化建设和仿真模拟训练等技术和产品的研发、生产和销售业务。公司先后获得军工产品质量体系认证证书和装备承制单位注册证书等军工资质证书，重点服务于中国国防军工领域，并适时向民用领域拓展

30、市场空间。公司要紧产品包括北斗卫星导航芯片和用户机、应用模块及配套模拟测试设备；导航和通讯天线；雷达和通信系统嵌入式模块、模拟测试设备；复杂机电系统的计算机仿真测试平台；计算机仿真应用开发服务等。应用领域涉及航空、航天、兵器、舰船、国防电子、核工业等军队及国防工业和能源、电力、汽车、高速列车、通信设备等民用高科技行业。 公司一贯重视自主技术创新，差不多形成了“以自主创新求成长，以成长促自主创新”的业务进展模式。公司在研发机构设立、研发队伍建设、研发资金投入等多方面建立了保持技术创新的长效机制，为公司具备持续技术创新能力提供了牢固的保障。通过长期的进展和积存，公司在卫星导航仿真测试、卫星导航芯片

31、和接收机开发、导航和通讯天线开发、半实物仿真测试、射频仿真测试、仿真应用开发服务等方向和应用领域积存了雄厚的核心技术和研发能力，公司对研发成果具有完全的自主知识产权。 公司通过坚持自主技术创新战略、坚持“通用产品+定制服务”的产品开发策略、坚持“立足国防军工，拓展民用市场”的市场开拓策略，在三至五年内不断提升公司核心竞争力，力争成为行业龙头企业，并争取十年内走向国际，成为具有国际竞争力的高新技术领先企业。 企业组织架构图（下图）2.1.2企业信息化现状 西安*科技股份有限公司目前使用的系统包括OA协同办公系统、CRM客户关系治理系统、研发使用的研发数据治理软件和开发软件等。使用的操作系统要紧是

32、Windows系列Win7、XP，还有些Linux。公司目前要紧以定制产品为主，按订单研发、制造、生产，对产品BOM（产品物料清单）做简单治理。除了以上的系统和软件，目前西安*科技股份有限公司日常的业务治理要紧通过EXCEL电子表格等OFFICE办公软件来治理，在治理中由于系统性治理软件的缺乏，对项目进度的把控能力，需要进一步提升，使治理者能够更加清晰的掌握业务详细的实际运行状况。迫切需要信息化系统给企业带来治理上的提升。目前的内部办公除OA系统中的审批流程之外，还有部分处于手工填制单据，然后找领导签字时期，在工作中耽搁了时刻，阻碍了工作效率。公司的人事治理要紧是通过OA系统及EXCEL电子表

33、格等OFFICE办公软件进行治理,在公司的薪酬体系、人员结构、职员职业进展、合同及档案治理等方面，还有待于进一步提升治理能力，以促进公司在人才培养和储备方面的长远进展。作为一个高科技高速进展的企业，公司目前差不多进行了信息化建设规划，然而信息应用面覆盖不全，信息系统各自为政，难以形成协同效应，无法做到信息整合。缺乏有效的信息化手段支持其日常的销售治理、项目治理、商务采购治理、质量治理、物资治理、生产治理等工作。2.1.3企业现存问题信息孤岛问题（1）公司现在尽管差不多在使用OA等信息化系统，然而信息孤岛的现象依旧存在，急需通过ERP系统，打破这种信息化孤岛现状，将企业产品业务部、生产中心、物资

34、部、商务部、质量治理部等部门联系起来。（2）缺乏资源、信息的共享机制，需要通过资源优化配置，利用ERP系统，实现决策优化，从而达到支持企业进展的目的。（3）由于各个部门沟通不便且不及时，项目进度数据无法时时更新，导致公司治理层对项目的进度把控不够，需要项目进度能够自动、即时更新。（4）由于各个部门数据共享不便，导致公司在制作项目总体报表时，经常会出现数据滞后，报表信息不完整等现象的。（5）产品业务部在设计出BOM清单之后，部门内部以及各个部门之间BOM清单共享不便。工作效率问题（1）在将用料打算生成采购申请单时，通过Excel的方式，操作起来特不不便，工作量大且效率低。（2）在记录出入库数据时

35、，仍然依靠手工台账、Excel表格，增加了出错的几率，降低了工作效率。（3）需要查询物料库存状况的各个部门，在查询物料库存时特不不便，且效率低下。（4）将采购申请单通过Excel等方式分配为询价单时，操作不方便，工作效率低。（5）用料打算、采购申请单等需要跨部门审批的单据，审批工作仍然通过纸质单据，在不同部门之间等待领导的审批，严峻降低了工作效率。（6）依靠纸质单据、Excel表格等方式，治理项目进度，导致项目进度表更新不及时，公司治理层无法实时掌控项目进度。（7）在基础资料、单据、报表等方面的Excel操作时，效率低，搜索物资时特不不方便，不能实现模糊搜索功能。工作量问题（1）在核算、校准库

36、存时，经常出现库存不准确，核算工作量大等问题。（2）在核算库存过程中，有时候会忽略订单在途量、已打算量等信息，而且在核算的过程中，工作量专门大。（3）依靠人力、Excel表格等方式治理采购物资的交期，工作量大且容易出现错记、漏记现象。（4）物资采购依靠纸质单据、Excel表格等方式与供应商对账，工作量大且易出错。（5）物资采购依靠纸质单据、Excel表格等方式与库存、财务对账，工作量大且易出错。（6）通过Excel方式治理单据，在需要汇总不同单据中的数据时，不但工作量大，而且操作不方便，容易出错。治理成本问题（1）用料打算、采购申请单等纸质单据的存在，严峻白费公司资源，增加了公司办公治理的成本

37、。（2）物资、产品出入库台账、固定资产台账等纸质台账的存在，不但增加了公司办公治理的成本，而且阻碍了相关人员的工作效率，从而间接使公司治理成本增加。2.2业务分析2.2.1 *主业务流程示意图2.2.2销售业务部治理流程及需求销售业务部现状依照对销售部门的初步了解，现得知销售部门要紧是针对销售报价、销售合同、客户关系等方面的工作进行治理。销售部门是企业利润来源的要紧部门，其业绩的好坏关系着整个公司的生死存亡，因此销售部门是ERP系统中的关键部门之一。现在销售部门差不多实现了销售治理流程中销售报价单、销售订单、销售收款、销售开票、产品交付的治理。为了方便公司对整个流程的把控，现在销售部门差不多针

38、对销售合同，实行项目式治理，同时依照销售的实际情况，对自研合同与代理合同两种不同业务流程，实行不同形式的项目式治理。针对自研合同，销售部门要紧把控合同评审、合同盖章登记、项目启动、费用预算表、商务采购、项目研制、项目验收等关键节点；针对代理合同，销售部门要紧把控合同盖章登记、项目启动、费用预算表、商务采购、项目验收等关键节点。销售业务部流程自研合同业务流程：代理合同业务流程：销售业务部单据、报表销售机会分析单、报价单、销售订单、销售交付单、收入单、销售费用单、客户来源分析报表、市场活动执行分析报表、销售机会丢单分析报表、销售预报表、产品潜在客户清单报表、商务合同统计报表、收入及应收汇总按收款比

39、例表销售业务部需求销售单据的信息化；流程审批流程的信息化；各种单据能够自动进行数量、金额的合计；客户、联系人等基础资料，在系统中能够实现模糊查找；各种相关联的单据能够相互引用（例如：订单能够直接引用询价单）；销售部能够按照人员、地区、产品类不、产品等信息进行销售业务数据的汇总查询。2.2.3产品业务部治理流程及需求产品业务部现状依照对产品部的初步了解，现得知产品业务部是公司产品的研发中心，其要紧的日常工作是新产品的研发及BOM清单的设计、修改与把控。产品业务部要紧下设仿真测试产品部、卫星导航产品部、信号处理产品部三个部门。由于这三个产品部门所研发、设计出的产品，一方面是公司核心竞争力的关键，另

40、一方面又牵涉到国家军事安全，因此是公司的要紧涉密部门，具有严格的涉密治理流程。依照产品研发、设计的需要，产品业务部是公司物资需求的要紧发起部门，任何新产品的用料打算，均是由产品业务部发起，同时依照产品的项目号，再由产品业务部把控新产品BOM清单的变更与修改。在BOM清单变更与修改之后，再依照同一个项目号修改或产生新的用料打算。产品业务部不然而物资需求的要紧发动部门，同时也是物资消耗及产成品输出的要紧部门之一，在产品研发过程中，物资部依照产品业务部提供的用料打算核对、校准自己现有库存状况，然后再向商务部提出购买新物料或者库存不足的物料的需求，待所购物料通过质检，并入库之后，再由产品业务部进行研发

41、领用。在新产品的研发过程中，会有一定的物料损耗，一旦研发成功，新产品通过质检之后，便能够通过产品业务部输送至物资部。产品业务部流程客户需求业务流程：自主研发业务流程：产品业务部单据、报表用料打算单、物资变更申请单、产品发货申请单、BOM表、项目启动任务书、项目提早启动申请表。产品业务部需求系统能够实现BOM清单与系统之间的导入、导出功能；能够直接与Outlook、Foxmail等邮件系统集成；关于BOM清单、物料等基础信息能够支持模糊查询；具有详细的权限治理、角色分配功能，同时能够实现每一个角色只能看到自己权限范围内的界面、内容，幸免非角色范围内，内容的出现给人带来的繁乱感；能够方便清晰地查询

42、到项目在各个部门、各个环节的进度；能够方便的修改BOM清单中的各个子集明细。2.2.4商务部治理流程及需求商务部现状通过对公司商务部的初步了解，现得知商务部在日常工作中，要紧有两个分组。其中一组是内贸组；另一组是外贸组。商务部在日常采购中，所有的采购项目都会与供应商签订相应的采购合同，并通过询价的方式，在采购每一项目用品时，向不同的供应商进行询价、比价。签订合同的供应商，由商务部把控其交期的治理，关于经常超过交期的供应商，会给予降级的处理，日常采购中有质量问题的产品，需由商务部负责与供应商进行退换货、返厂处理。商务部在支票领用登记单和项目成本单，两种单据都通过财务审批之后，才能够对所采购的物料

43、付款。商务部按照项目编号对每一笔采购进行登帐，差不多上1至3个月会与供应商对账一次。商务部在日常治理中，会依照治理的需要，人工制作一些采购状态报表、项目到货报表等统计表单，以便相关部门能够及时了解采购进度、到货状况。商务部内贸组通过对商务部的初步调研，现得知商务部内贸组在日常工作过程中，要紧是针对国内市场的物资、资产、办公用品等产品的采购工作。在采购过程中要对产品的价格、交期、质量等信息，进行把控，并维护好与供应商之间的关系。商务部内贸组在日常采购工作中，首先在公司优选库中对不同的物料进行询价、比价，只有在优选库中没有所需物料时，才开始寻求和一些新的供应商合作。在选择供应商时，依照价格、质量、

44、交期等多个因素对不同的供应商进行等级评定，在物料采购时，等级高的供应商优先选择。商务部外贸组通过对商务部的初步调研，现得知商务部外贸组在日常工作过程中，要紧是针对国外市场的物资、原料等产品的进出口治理、香港库存治理等工作。在进出口治理的过程中要对产品的价格、交期、质量等信息，进行严格把控，并维护好与供应商、客户之间的关系。商务部外贸组在日常采购工作中，会依照实际情况，灵活把控不同币种的汇率信息，在不违反合同规定的情况下，寻求合适的汇率实际进行采购付款。岗位设置依照此次对公司商务部的初步调研，现得知商务部在日常工作中是分组分派任务的，同时依照销售项目、研发项目、募投项目、固定资产项目等项目的不同

45、，进行分工。在日常商务工作中，商务部要紧设置有以下岗位、岗位职责。序 号岗 位 讲 明备 注岗位职称岗位职责1部门经理治理商务部团队，协调内贸组、外贸组的相关成员，商务部治理流程的制定、审批。2内贸组依照公司不同部门对物资、资产、办公用品等产品的需求，完成相应的针对国内市场采购工作。3外贸组依照公司各个部门对物资、原料等产品的需求，进行进出口治理、香港库存治理工作。调研讲明此次调研的要紧对象为商务部纪宁经理。商务部流程商务部采购业务流程讲明商务部日常的要紧工作是针对公司各个部门的需要，完成相应的采购工作。在日常采购工作中，除了要对产品业务部门、生产中心所需要的物资、原料进行国内外采购之外，还要

46、真对其他职能部门所需要的资产、办公用品进行采购。在采购过程中，其不同分组需要对所采购物资的价格、交期、质量等信息进行管控。采购回来的产品，全部需要通过质量治理部质检合格，才能够完成相应的采购入库手续。下面对商务部采购业务流程图中的各个节点，做简要讲明。递交申请：综合治理部、产品部等部门，依照研发、生产、办公的需要，提交相应的用料打算、物资采购申请单等单据。综合治理部直接提交给商务部便可，而产品部需要先提交给物资部。确认申请：物资部在接收到产品业务部提交的用料打算、采购申请单之后，核对、校准现有库存，并依照库存缺少量、历史采购价格等信息，二次加工用料打算、采购申请单。待加工完毕之后，提交给商务部

47、进行审核。审核申请单和执行表：商务部在接收到综合治理部、物资部等部门的采购申请之后，便依照实际情况开始审核这些申请。审核：商务部针对项目启动书，开始对综合治理部、物资部等部门的申请进行审核，假如审核不通过，则返回每个相应需求部门进行修改。审核及分工：商务部审核通过的采购申请，便开始由商务部主管人员分配到不同的采购员手中。进行相关采购工作：商务部主管将相应的采购工作，分配到每一个采购员手中之后，每个采购员便开始安排实际的采购工作。接收询价：采购员采购工作的第一步确实是在优选库中，向不同的供应商询价，供应商接收采购员的询价信息。报价：供应商依照商务部采购员的询价信息，回复相应的报价信息。针对同一种

48、产品，采购员会向多个供应商进行询价，同时收到多分报价信息。价格对比合同签订：采购员依照所收到的报价信息，对比其中的价格，从中选择价格低廉、质量有保证、交期短的供应商，并开始草拟、签订合同。确认签字：依照产品采购信息，将合同制作完成之后，需要将合同提交公司董事，由公司董事进行确认签字。合同盖章回传按照合同付款：经我们公司董事确认签字之后，还需要供应商在合同上签字盖章，并回传。合同签订完毕之后，便能够按照合同进行相应的付款工作了。到货送检：待商务部所采购的物资到货之后，首先需要通知质量治理部进行质量检验，只有通过质检的物资才能够办理入库手续。质检完毕，质量治理部要将质检结果给商务部以反馈，没有问题

49、的便能够办理入库手续，有问题的需要商务部与供应商进行退换货处理。接收入库前的采购报表状态：商务部每周会给综合治理部、产品部等部门发送一次所采购物资的交期、到货情况等信息的报表，以便相关部门安排好相应的配套工作。入库：商务部采购回来，并经质量治理部质检合格的产品，便能够由物资部办理物料入库手续。商务部的现存治理难点序 号管 理 难 点 讲 明备 注难点难 点 描 述1工作效率公司各个部门有采购需求时，所提交的采购申请单格式不统一，经常需要采购人员二次加工，增加了其额外的工作量。每次在接收用料打算时，都需要相关部门人员携带着差不多通过签字的纸质单据，来回跑商务部找人，严峻降低人职员作效率。每次在接

50、收采购申请单时，都需要相关部门人员携带着差不多通过签字的纸质单据，来回跑商务部找人，严峻降低人职员作效率。每次进行采购申请审核时，都需要查找专门多纸质单据上的信息，而且信息比较分散，严峻阻碍采购人员的信息查找效率。每次同一张采购申请单中的明细分配给不同的采购员时，由于纸质单据无法直接拆分，都会增加采购分配的工作量。每次向不同的供应商询价后，由于Excel功能有限，专门多信息又存在纸质单据上，因此比价、分析的工作量比较大。每次采购人员询价之后，对不同供应商的报价进行对比、分析时，由于需要人工分析，无法实现分析的智能化，会增加专门多工作量。每次采购到货时，商务部采购员都需要人工携带纸质单据通知质量

51、治理部到货质检，严峻降低了工作效率。每次质量治理部到货质检完毕之后，又需要通过纸质单据将质检结果反馈给商务部，降低了其工作效率。每次采购状态数据，有更新的时候，都需要采购人员人工更新采购状态报表，增加了工作的繁琐度，降低了工作效率。每次采购到货质检之后，需要办理入库手续的时候，都需要商务部采购人员携带纸质单据，到物资部办理入库手续，增大工作量。通过Excel对不同产品的交期进行治理时，由于Excel功能有限，无法到期自动提醒，因此需要花费专门多人力统计这些信息。3出错风险公司各个部门有采购需求时，所提交的采购申请单格式不统一，经常需要采购人员二次加工，增加了潜在出错的风险。每次采购申请单中的明

52、细分配给不同的采购员时，由于纸质单据无法直接分配，再加上明细、规格繁多，都存在潜在出错风险。采购人员询价之后，当对不同供应商的报价进行对比、分析时，由于需要人工分析，无法实现智能化，因此潜藏了一些出错风险。每次采购状态报表需要更新时，由于里面的数据量比较大，而且更新的频度比较高，每次又都需人工更新，因此增大了出错风险。针对不同的供应商进行采购时，采购订单格式不统一，导致采购人员在录入订单信息时，都存在着一定潜在的出错可能性。工作滞后向不同的供应商询价后，由于Excel功能有限，专门多信息又存在纸质单据上，导致询价、比价的汇总分析工作，有一定滞后性。每次采购状态报表需要更新时，由于里面的数据量比

53、较大，而且更新的频度比较高，因此更新时存在一定的滞后性。商务部每周给产品业务部、综合治理部等部门发送一次采购状态报表，如此每个部门所的到的数据并非最新的，存在滞后性。在对所采购的物料进行交期治理时，由于Excel功能有限，无法到期自动提醒，因此人工核查时，稍有疏忽就会造成交期滞后。数据分析按不同的项目，统计物料采购情况时，由于分多期采购，到货时刻又不可能统一，因此统计起来有比较大的工作量。统计不同采购员年度、季度、月份采购量时，由于数据比较零散，且需要人工统计分析，因此在做这方面工作时，有一定工作难度。统计不同供应商延期交货、残次品等信息时，由于工作量比较大，每个采购员的信息又都只是一部分，因

54、此比较难统计。统计从不同供应商处采购总量、采购总金额，以增加与供应商的谈判筹码时，由于需要人工统计，无法自动生成，因此有难度。商务部的系统需求序 号系 统 需 求 讲 明备 注需求需 求 描 述1提高工作效率要求各个部门能够在系统中，直接提交统一格式的采购申请单，不必采购人员再次加工，减少不必要的工作量。每次在接收用料打算时，都能够在系统内部接收、审批、签字，而无需人工带着纸质带锯来回找人，提高工作效率。每次在接收采购申请单时，都能够在系统内部接收、审批、签字，而无需人工带着纸质带锯来回找人，减少不必要的工作量。在审核采购申请时，能够便捷的在系统中实现多条件查询相关信息，并能够追踪明细信息，查

55、询条件要求支持模糊查找。每次同一张采购申请单中的明细分配给不同的采购员时，能够直接通过申请单下推生成不同的采购任务。每次向不同的供应商询价后，要求系统能够依照不同规格型号的产品、供应商自动生成比较信息汇总，降低认为工作量。每次采购人员询价之后，对不同供应商的报价进行对比、分析时，要求系统能够实现智能化的分析，减少人工的工作量。每次采购到货时，商务部采购员能够直接在系统中，通知质量治理部到货质检，提高工作效率。每次质量治理部到货质检完毕之后，都能够直接在系统中依照相应的质检参数，录入质检结果，并能够在系统中反馈给商务部。每次采购状态数据，有更新的时候，系统都能够自动更新相关的数据，提高精确度，减

56、少人工工作量。每次采购到货质检之后，需要办理入库手续的时候，要求能够直接在系统中依照质检等相关单据，下推自动生成采购入库单。对不同采购品的交期进行治理时，要求不同采购单据中的交期能够在到期前，自动通过邮件、提示对话框等方式进行提醒。3降低出错风险要求各个部门能够在系统中，直接提交统一格式的采购申请单，不必采购人员再次加工，降低人工操作出错的风险。每次采购申请单中的明细分配给不同的采购员时，都能够直接通过采购申请单，下推自动生产不同的采购任务单，降低出错风险。采购人员询价之后，当对不同供应商的报价进行对比、分析时，要求系统能够自动实现智能比价，幸免人工分析时出错的风险。每次采购状态报表需要更新时

57、，系统都能够依照不同的单据信息，自动更新采购状态报表，幸免人工更新时，出错风险的发生。针对不同的供应商进行采购时，要求在系统中按照统一的格式录入采购订单，幸免因格式不统一而带来的出错风险。幸免工作滞后向不同的供应商询价后，要求系统能够自动依照不同的供应商、规格型号，生产智能比价信息，减少人工分析带来的工作滞后性。每次采购状态报表需要更新时，要求系统能够依照相应的采购单据中的信息，自动更新采购状态报表，幸免人工分析的滞后性。要求采购状态报表能够时时更新，使得产品业务部、物资部等相关部门人员所查询到的数据是最新的。在对所采购的物料进行交期治理时，要求系统能够自动统计、分析不同产品的交期，幸免人工更

58、新，造成的交期滞后。方便地数据汇总分析要求系统能够按不同的项目，支持多条件统计、分析某一项目的物料采购情况，幸免人为汇总、分析时工作量大，易出错的情况。要求系统能够按照不同的采购人员，分年度、季度、月份等时刻段，统计、分析其采购量，以便分析不同采购人员的业绩。统计不同供应商延期交货、残次品等信息时，要求系统能够实现多条件、分类汇总统计，以方便公司对不同供应商，评定级不。要求系统能够自动分类统计、分析从不同供应商处采购总量、采购总金额，以增加与供应商的谈判筹码。要求系统能够自动生产多种与采购工作相关的图形化界面的报表，例如：年度采购分析表等，提升系统的数据汇总、分析能力。商务部现用单据依照对商务

59、部的初步调研，现得知商务部在日常的询价、比价、选择供应商、签订合同、采购、报表制作等工作的过程中，要紧使用以下单据：用料打算、采购申请单、项目启动通知书、签呈单、询价单、采购订单、送检单、不合格审理单、入库申请单、支票领用登记单、项目成本单、变更单。2.2.5质量治理部部治理流程及需求质量治理部现状依照对质量治理部的初步了解，现得知质量治理部是公司物资、半成品、产成品等产品的检验归口治理部门。质量治理部的日常要紧工作分为一下几个方面：一是公司质量治理体系建设，流程梳理和文件公布治理；二是标准化，外部引进的标准，和内部组织编写的标准文档的公布和共享平台维护；三是计量治理，公司所有测试、检验和试验

60、设备的计量台长维护和计量打算实施；四是检验治理，包括公司外购的原材料入厂检验，和公司研制的产品出厂检验；五是项目质量监控，是指对公司立项的所有项目进行时期性质量审查，跟踪审查发觉的任何问题，并跟踪问题的解决结果；六是质量信息治理，负责公司质量信息的收集、分析和报告，有月报和季度质量简报等形式，目前在内网公布。质量体系公布、标准共享基于现有OA平台，已可已实现质量体系文件公布和标准上传功能。但目前权限要紧限于非密网络。目前，项目技术文档的标准化审查工作，临时还未应用到OA平台上，要紧依靠打印出来的纸介文件传递审查，效率专门低，而且版本不行操纵，迫切需要公司上文件审批系统。计量治理计量设备是公司资