论房地产开发企业战略选择

1、论房地产开发企业战略选择摘要：目前我国房地产企业面临着行业性的大调整，结合房地产开发企业面临的内外环境，对实现我国房地产开发企业的战略选择进展了分析，并提出相应对策，希望能给房地产开发企业的安康、有序地开展提供新的思路。关键词：房地产企业；战略管理1房地产开发企业战略形式1.1多元化经营战略形式多元化战略是指企业同时经营两个以上行业，提供多种根本经济用途不同的产品或效劳进入不同市场的经营战略，它是企业开展到一定阶段，为寻求长远开展而采取的一种扩张行为。房地产企业开展到定规模的时候，可以通过多元化经营，利用现有的资源从事多种产品的消费和经营，占领更多的市场和开拓新的市场，以适应市场需求的变化，减

2、少单一经营的风险，进步企业的竞争力，增加企业的收入。1.2专业化开展战略形式专业化战略是指企业通过从事符合自身资源条件与才能的某一领域的消费经营业务来谋求其不断开展。房地产企业专业化经营就是企业集中各种资源优势于最熟悉的业务领域，开发出具有竞争力的房地产产品，获得行业内的本钱优势，以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象效劳。实现企业专业化经营，深圳万科企业股份从多元化战略到专业化战略的转变就是很好的例证。在万科实行地产专业化经营战略以后，开发规模稳步加大，企业经营风险下降，工程开发本钱降低，以四季花城工程为例，企业品牌与知识成功延伸到多个城市。施行专业化战略使企业业务集中于某一领域，可能

3、失去其他一些市场时机，企业的某些技术或资源优势可能得不到充分发挥，容易使企业陷入固步自封的境地，钝化其对市场变化的反响。2房地产开发企业面临的内外环境2.1市场环境分析近年来国民经济持续快速协调开展，而房地产行业的开展形势并不那么和谐，部分地区投资性购房和投机性购房增加，住房供应构造不合理，以及开发建立本钱进步等，导致一些地方住房价格上涨过快，这直接影响到城镇居民家庭住房条件的改善，影响社会稳定和国民经济的安康运行。随着宏观调控政策施行，房地产投资增长过快的势头得到了一定程度的遏制，与此同时房地产企业的运营形式发生了诸多变化，优胜劣汰，适者生存，市场竞争异常剧烈。行业剧变的过程中，大量企业在战

4、略定位和决策上陷于迷茫，使得企业的开展潜藏着宏大风险。2.2企业状况分析1企业的资金状况：近年来我国住房由集团消费转为个人消费，一批熟悉市场运作，资本雄厚的外资公司、民营企业快速占领市常再加上银行实行贷款终身责任制，清理不良资产，补充资本金，出现的惜贷现象，使得房地产企业资本运作才能较弱，面临更加严峻的挑战。2企业的构造状况：当前房地产业开展中存在的一个比较突出的问题就是开发主体构造不佳，这会致房屋建立的规模化程度较低，房地产企业经营形式单一、产品越来越同质化。这种形式，一旦处于低谷时期，必将爆发出宏大的经营风险。3企业的信誉状况：我国的房地产行业的进入壁垒较低，鱼龙混杂，其中一些根本不熟悉房

5、地产的开发企业对质量管理、售后效劳等缺乏足够重视，也不重视自身的信誉和品牌，从而导致质量纠纷、虚假广告、面积缩水、价格欺诈、质量低劣，延迟交房等问题时有发生，这直接影响着房地产开发企业自身的开展。4企业的综合实力状况：目前很多企业施行多元化战略，而无视了企业的核心竞争力的培育。企业缺乏核心竞争力，将会使企业的开展难以持久，在遇到突变的市场环境时，将难以应对。目前我国的房地产行业大都处于初始阶段，行业开展还有很大的空间，只有注重核心竞争力的培育，才能形成向其它领域扩展的才能，获得成功的机率自然也会高的多。5企业的战略状况：我国的房地产企业缺乏战略意识，管理本钱高。相当部分的房地产公司不能根据企业

6、的战略规划，进展市尝客户细分，以此来选择适宜企业自身开发所需要的土地，往往只根据土地所处的地理位置决定建造何种类型的房屋，这样企业将长期处于被动地位，企业开展受到限制。3房地产开发企业如何进展战略选择的建议1任何企业的开展都会受到内外环境因素的影响，企业要结合所处的内外部环境制定恰当的开展战略。制定开展战略，一是客观分析企业外部环境，一般影响房地产企业的外部环境包括宏观经济形势、国家产业政策、银行信贷政策、税赋政策、产品竞争状况、竞争对手的情况、市场供求变化等，这能使企业理解其所处的环境正在发生哪些变化，以及这些变化将给企业带来更多的时机还是更多的威胁。这是企业选择何种开展战略的前提和根底；二

7、是正确分析企业内部环境，特别是企业的优势和优势，可以使企业理解自身所处的地位，所拥有的资源以及战略才能。这是企业何种开展战略的关键；三是在企业内外部环境综合分析的根底上，通过st时机、威胁、优势、优势分析法，选择适宜企业自身条件的开展形式。假设开发企业资金、技术实力雄厚，可选择做高端产品的专卖店形式；假设企业对整个房地产行业都非常精通、资金实力强，可选择华远式的百货公司形式；假设企业希望缩短资金周转时间，又获取较高的利润，可考虑采用万科式的平价超市形式等等。详细来说：以核心竞争力为根本，完成企业战略的选择与调整。核心竞争力是企业的生命，是决定企业能否实现可持续开展的关键。首先，它能很好地实现顾

8、客所看重的价值，如能显著地降低本钱，进步产品质量，进步效劳效率，增加顾客的效用，从而给企业带来竞争优势。在国内房地产界，“北有万达，南有万科充分说明了万科在房地产界的地位，而这一地位确实立源于万科的核心竞争力，详细表达为：一是始终坚持客户导向的经营体系及产品策略。万科将注意力放在考虑并改善其产品质量和客户效劳上，主张唯产品和唯客户主义，提供业主终生满意的住宅和优秀的效劳是永远的追求；二是始终坚持住宅产业化的道路。只要万科需要有更大规模的开展，就会更加强调产业化。其次，核心竞争力必须是企业所特有的，是竞争对手难以模拟的，这种才能能为企业带来超过平均程度的利润。最后，核心竞争力具有延展性，可以同时

9、应用于多个不同的任务，使企业能在较大范围内满足顾客的需要。面对政策的调整和复杂多变的市场环境，房地产企业必须对自身的资源才能进展客观的分析，强化核心竞争力，增强企业的竞争优势，增大企业战略转换才能。在房地产企业战略选择过程中应该注重：一是在本质内涵上，重在效劳，向广阔业主提供优质产品和效劳；二是在关键才能上，重在建立房地产企业畅通、有效的营销渠道和良好的商业资信；三是在构成要素上，重点培育房地产公司营销体制、市场网络等相关环节的才能，以及用人制度、分配机制等的优劣。以进步运营效率为目的，调整企业组织构造。从组织的角度来看，房地产企业必须擅长寻找和管理联盟伙伴，改变“小而全、大而全的传统形式，建

10、筑设计公司、地产营销机构、建筑施工单位都有可能成为重要的伙伴，共同结成战略联盟，进步运营效率和抵御市场风险。去年万科两部门的外迁成为房地产业的焦点。万科试图通过内部部门的精简，从一个五脏俱全的开发型企业转变为一个资源整合型的企业。首先试点将部分部门的业务外包，如设计部门、工程部门还有采购部门。近年来，引入专业设计部门已经成为行业惯例，专业的建筑公司与开发商的合作已经“历史悠久，事实上已经不需要这么多人层层审核，专业部门和机构已经相当成熟。这次调整将使万科成为一个资源整合中心，在产业链的上游翻开融资渠道，下游将业务分包，同时增加客户效劳的队伍，扩大品牌的影响力，进步运营效率。这种资源整合类型的开

11、发来源于欧美形式，代表一种高度细分的专业化分工，从资金到开发、规划、设计、建立以及销售，各个环节均由高度专业化的公司分别完成。目前国内的开发企业大多引用的消费形式是香港形式，是房地产开发的全部流程，从买地、建造、卖房、管理都由一家开发商独立完成，是一种全程开发形式。两者最重要的区别在于，香港形式中的开发企业更多地依赖银行提供的资金，而美国形式中的房地产资金，更多地来源于社会群众的资金。因此，战略选择过程中要考虑战略对调整企业组织构造，进步运营效率的作用。以建立适宜的企业文化为根底，营造良好的企业开展气氛。房地产企业文化建立必须以企业的经营活动为中心，为企业的经营活动效劳，不能割裂企业经营与文化

12、建立之间的关系。房地产公司要从精神层次上培育核心价值观；从制度和行为层次上建立完善科学的管理制度、完善员工的行为标准；从物质层次上形成企业形象的视觉识别系统，摈弃严重影响企业开展不良思想。房地产企业应以战略调整和业务重组为打破口，通过核心价值观的有效培植，形成具有时代特点、品牌意识、创新精神和强大内部凝聚力的企业文化。具有强大内部凝聚力的企业文化是实现开展战略目的的重要保障，是企业核心竞争力的重要内容，是房地产企业持久开展的基矗以品牌产品为载体，拓展企业的市场空间。房地产企业在战略选择过程中，必须注意如何加强自身创造附加值的才能和专业化才能，包括各个细分功能的才能，比方产品设计、工程进度、质量控制、本钱控制和营销筹划等诸多方面。与其它产业链相比，房地产行业的产业链前端有较多的环节，而在行业利润分配上，几乎是越靠近前端，越有强大的市场权利。为了实现房地产市场的扩张，进步品牌价值和企业影响，房地产公司需要施行积极的产品战略与效劳战略，即以品牌产品为载体，拓展企业的市场空间，在产品的定位上，可以类似于竞争对手，但在产品的功能和价格上，强调“超越竞争对手。2根据内外部环境条件的变化，利用现有以及潜在的内部和外部资源，正确施行企业开展战略。一般来说，企业的内外环境是不断变化的，因此，如何对企业开展战略的施行