购物中心的管理和信息化（附购物中心的定位和实施计划）

1、购物中心的管理和信息化（附购物中心的定位和实施计划）标准的购物中心是统一管理的，因此，购物中心的信息系统也要反映出统一管理、资源 共享的理念。由于各国购物中心的开展形态不同，所以购物中心定义也不完全一致，但有些基本要素 是为各国所公认的，即“购物中心是由一组零售商及其相关的所有服务性、商业性设施共同 组合而成。其土地、建筑及相关服务内容必须经过完整的规划、开发及一致的经营管理，附 设等量的停车场，而其所包含的商业业态的数量必须大致满足其所将服务到的临近地区”。购物中心的主要模式大致有两种。一种是ShoppingCenter,这是一种主体性购物中心，它是以某一大型商业业态为主体再 辅以其他的一些

2、商业业态和服务业态。主体性购物中心又分两种，一是以大型超市为主体, 它的竞争优势是，能够进入居民社区，能够弥补大型超市在商品线上的缺乏，并可通过出租 场地增加附属的一些商业业态和服务业态，既可降低经营本钱又可增强对社区的服务功能; 二是以大型百货商店为主体的购物中心，往往成为中心城区的商业中心，但一般很难在社区 里生存。还有一种是Sh叩pingMall,这种购物中心是综合性和超大型的，与主体性购物中心不同 的是，这种购物中心里的商业形态是以三种商业业态为鼎足之势，即百货店、超市和许多专 业专卖店，再辅以餐饮娱乐业的店铺，它可以涵盖所有零售业和服务业的内容。购物中心已 经不是一种商业业态，而是一

3、种商业的组织模式，甚至于已经作为城市整体规划中的一种基 本构成，与机场、公园、体育中心等城市设施类似。购物中心不完全是商业行为，应划归为商业地产范畴。由于购物中心投资巨大，涉及到 的规划设计、主题营造等都要求极高，所以会充分地考验投资者的智慧和耐力；止匕外，工程 建成之后涉及的管理运营在国内尚无成功的经验可供借鉴。因此经营购物中心要着重考虑两 方面的问题，一是前期的规划，二是后期的商业运营管理。虽然购物中心的模式较多，导致其运营管理方式花样繁多、异常复杂，但是，一样有规 律可循。首先，购物中心的主题一定要是一个卖场，购物功能所占的比例一般情况下不能低 于50%,要以购物为主，而不能以餐饮或娱乐

4、为主，如果餐饮或娱乐占多数，那就只能叫 饮食中心或娱乐中心，不是购物中心。所以，购物中心首先应当是一种零售组织模式。其次, 购物中心还要是一个无差异的消费中心，能够适合绝大多数的消费群体，如果全部都是面向 高端或者低端的，就不可能吸引所有的消费者，因此应以中档占多数，而且要有停车场。第 三，要采取“只租不售”的运营管理方式，国际上通行的正规购物中心都是如此，而不能像 国内很多购物中心在管理运营上采取的分割商铺出售的方式，这种运营方式只能导致购物中 心变成小商品市场。“只租不售”，才能实现购物中心良好的整体管理和整体营销。香港的太 古城就是这样一个成功的购物中心，它拥有一批专门做商场的地产人员。

5、首先他们的商铺坚 决不卖，长期持有，以长线投资为主，另外他们有强有力的规划和招租队伍。在后期，开展商还必须成立专门的商业管理公司对购物中心进行管理。对于购物中心发 展商来说，开发商铺是前提，但仅仅开发是不够的，只有成立专门的商业管理公司对购物中 心进行管理，才能长久开展。目前国内商铺购买者有很多是依靠收取租金，归还银行商铺按 揭贷款，在这种情况下，开展商对购物中心的管理更为重要。如果购物中心商业管理不力， 影响商铺业主的租金收益，业主不能归还按揭贷款，最终风险还是要落到开展商的头上。纵 观国外购物中心，开展商成立商业管理公司管理购物中心是一种通用的模式。遵循统一运营管理的模式,购物中心的信息系

6、统也要反映出统一管理、资源共享的理念。 一般说来，除了主力卖场自带的零售管理信息系统外，购物中心最好能对所有商户采取统一 收银管理，建立购物中心统一的零售信息系统。购物中心信息系统应包含以下子系统（子系统间是相互关联的）：购物中心统一收银子 系统，主要功能：商品编码、商品销售、销售管理。购物中心自营局部零售管理子系统（如 果有自营局部），主要功能：商品进销调存管理。购物中心招商及租户管理子系统，主要功 能：招商审核、租户登记管理、租约管理、应收款管理、收款管理。购物中心市场信息收集 和发布子系统，主要功能：市场信息收集、市场信息挖掘分析、市场信息共享发布。购物中 心一卡通子系统，主要功能：消费

7、一卡通。购物中心财务管理子系统。购物中心人力资源管 理子系统。购物中心信息系统与其他外挂系统的接口子系统。总之，现代购物中心管理运营的精髓就是要把松散的经营单位和多样的消费形态，统一 到一个统一的经营主题和资讯平台之上。购物中心的定位和实施计划定义：什么是SM市场定位？购物中心努力使购物者感知的形象。购物中心在购物者心中的市场定位是受广告影响 的。所有的开发商都希望他们开发的工程成功，但对国内和国际大型连锁商业设施的激增, SM开发商不得不思考：什么优势能使你的工程在市场竞争环境中立足？ 一个正确的选址是 至关重要的，但是经常性的局限还有规划限制，地块的形状，邻街和其他竞争性因素等。市场调研不

8、能只停留在从出版物、行业报告、人口状态等数据。惯常方法是开发商 自己进行实地调研去市场数据来满足调研目的。所有这些调研结论将被运用到SM筹划 定位、构思设计、店种组合和商品组合中。在SM定位中必须要考虑的问题是：1、商品线的宽度和深度2、服务机构和店铺的数量3、顾客服务的范畴4、顾客服务的质量5、主流生活方式及开展趋势6、价格竞争性及敏感度7、所处社区的标志及特性8、环境及气氛营造开发最好及先进的SM理念，需要进行完整的市场研究和信息供给：A市场细分数据-建立实地调研和案头调研的依据B竞争性数据目前供应商提供的商品及服务，以及在业界和SM中所用物业的特征市场上那些服务空白目前零售、食品、休闲娱

9、乐设施的业绩正在筹划中造成直接和间接竞争的改造和新建商业物业C现有商业物业业绩数据物业管理和服务标准D立地和选址分析E初选店址和竞争商业物业的比拟分析F市场战略审查开发商专业市场团队构成/中、外市场团队在工程团队中的级别市场团队的推介质量/团队的专业技术专业市场顾问的输入市场顾问相对其他开发商的利益冲突已经完成的市场调研/如果现有数据缺乏，市场可能被需要做进一步调研三种主要的调研技术会帮助定位实践：顾客随访小组深度访谈承租户访谈市场实施计划一个市场实施计划是拟建购物中心开展方案，其中首先包括一个SWOT分析。随后是 工程的增值建议，最后是工程报告。. SWOT分析物业（零售、办公楼和设施）属性

10、及物业主提供的服务价格策略（各种选择组合、物业主的财务目标）招商策略（代理商、展示单元、直复营销、战略联盟）宣传推介（媒体、媒界关系、广告计划）.工程的增值建议硬件（建筑设计及其舒适性）软件（物业管理能力及经验）.工程报告（1）承租户和顾客定位及描述（2）店铺组合及商品组合根据上述分析结果，结合目前存在和准进入市场的工程，开始准备陈述SM的市场定位。 然后描述目标承租户及顾客的概况。最后根据已经完成的研究结果，陈述店铺组合及商品组 合建议。（3）建议及执行报告中工程的硬件和软件将奠定该工程的质量基础，使该工程更具竞争性。设计概要将 为工程开发提供设计构思。该报告也将框架市场营销和招商的基础。当前，在SM的开发、营销和管理中，极少数开发商明确需要进行SM市场定位，并且 能提供一个设计概要指导整个设计工作和开发团队。大多数开发商把这项工作留给设计师, 并且让他们在没有任何市场和承租户背景资料的情况下进行开发设计。更糟糕的是如果他们 不是商业物业设计师，或者这些工程没有提供设计概要，其后果将出现不合理的店铺空间构 造和混乱的设施布局，造成招商的障碍。这种情况下，如果建筑层柱已经完工就异常困难更