公司为制造而并购整合

1、思科系统：为制造而并购整合Copyright 1999 by The President and Fellows of Harvard College. Copyright 1999 by The President and Fellows of Harvard College. Nicole Tempest, Associate Director of the HBS California Research Center, and Deans Research Fellow Christian G. Wheelwright and Charles A. Halloway, Kleiner P

2、erkins Caufield and Byers Professor of Management at Stanford Universitys Gradutate School of Business, as the basis for class discussion rather than to illustrate either effective or ineffective handling of an administrative situation.Nicole Tempest and Christian G. Kasper思科系统公司负责制造、新产品介绍及技术的副总经理Da

3、vid Keller挂上电话，坐回椅子考虑起摆在面前的问题。此前一小时他正与Summa Four公司制造运营主管Gary Wilder和工程副总经理Dick Swee谈话。Summa Four是一家开发并制造在电话应用开发上使用的可编程交换器的系统公司。在1998年7月，思科公司声称他们差不多达成协议，将公开获得价值1.16亿美元的Summa Four的股份。那次谈话内容包括为整合两家公司的制造组织所需的要紧努力。直到1998年11月这项交易才像预期的那样正式完成。当时Keller差不多让Wilder和Swee交一份关于思科如何成功的完成这些整合项目的总结报告，以便于公司能够开始为Summa

4、Four并购做预备。Keller检阅了由他部门小组人员撰写的关于Summa Four的应关注问题报告，了解到整合过程会专门复杂。在Summa Four公司之前，思科公司已并购过25家公司，大多数差不多上位于硅谷的软件公司或是小型的硬件试制公司。并购Summa Four 公司具有潜在的困难性：Summa Four公司是一家有22年历史的公司，收入4 200万美元，拥有超过200个的职员，一个位于新罕布什尔州曼彻斯特（Manchester，New Hampshire）的制造工厂，一条完整的产品流水线。Summa Four是目前为止思科所并购过的效益最好和职员最多的公司。Keller关怀的是从制造方

5、面来看并购整合过程有多困难。他们将如何处理Summa Four公司的遗留财产及下一代产品？原有产品将在何处制造？思科公司如何安排Summa Four公司的供应商？曼彻斯特工厂接着运行是否有意义？假如有，该运行多久呢？思科在整合过程中将面临什么风险以及有什么能有助于降低这些风险？思科总体情况思科系统由Leonard Bosack和Sandy Lerner在1984年创建，这对夫妻组合是斯坦福大学的计算机专家。公司是由他们建立的校园内不同电脑网络连接项目成长起来的。Bosack和Sandy开发了第一个多协议路由器，这是一种联接两个或更多网络间的专门用途微电脑（即使是在不同的操作系统下）设备并通过这

6、些网络设备的解码、翻译、过滤来交流数据。正如Bosack后来解释讲：“我们靠网络联网工作着 The San Francisco Chronicle, February 17, 1990。 The San Francisco Chronicle, February 17, 1990 思科系统同全球互联网与企业局域网一样变得越来越重要。由于在这迅速进展产业的较早涉足，思科专门快成为数据网络设备市场的领头羊或比喻为互联网的“管道装置”。直到1998年为止，大多数支持互联网的大型路由器差不多上由思科制造。当路由器与交换器依旧是思科的核心产品时，公司已把产品线延伸到更大范围的其它网络解决方式上。这包括全

7、球网站的治理工具，拨号上网以及其他网络接入解决方式、因特网应用软件和网络治理软件（参见图表C3-4-1，思科产品目录列表）。思科宽泛的产品种类使得它能够提供给用户“户对户”的网络解决方式。据思科统计，超过50%的财宝500强公司都在积极考虑这种选择。到1998年为止公司在他们竞争的15个市场中的14个占据第一和第二位。这结果使思科成为大公司的安全抉择。一项行业分析评论指出：“我从一些真正的大客户那儿得知，就像往常的IBM一样选择了思科产品你就可不能被解雇 Wired News, March 1997 Wired News, March 1997图表C3-4-1 思科产品目录产品目录 描述高端路

8、由器广域网交换器局域网交换器网络集线器访问产品网络扫描产品与技术安全产品系统网络架构的网络工作IOS软件网络治理为多数高要求的网络服务的思科高端平台用于框架和ATM连接的大范围网络交换器和网络通道设备用于工作组网络的区域网络交换器在局域网中联接较小团队的设备用于远程的升级产品提供网络通道、安全、升级和治理的产品网络防护和启动因特网商业应用的综合解决方案IBM公司的系统网络架构的有用性、升级、操作、灵活性和治理思科网络操作系统软件为任何基于思科的网络提供户对户的网络互联治理解决方案资料来源: HYPERLINK 1996年思科公司进入了价值2 500亿的技术速变的电信设备市场。在过去曾是三个独立

9、类型的网络（传输声音的电话网络、传输数据的电脑网络以及传输视频的广播网络）随着数字化进程，声音、数据和视频都被转换为0和1的机器语言。这使得在一个网络中高效经济地传输三项功能成为可能。因此电话公司开始用新的网络来传递声音、数据、图像来代替原先用了整个世纪的只能传递声音的网络。通过在那个市场上的产品定位，思科面临比往常强大得多的竞争对手包括朗迅（Lucent Technologies）和北电（Nortel）。当1998年6月，Sprint选择思科作为新数据电话网络要紧供应商时意味着思科战胜它的对手获得巨大胜利。从Sequoia Capital风险资本公司那儿获得初期资金后，思科于1990年2月公

10、开上市，当时以市值2亿美元结束它第一天的交易。8年之后，思科市场价值上升到意义重大的1 000亿美元的顶峰，比历史上任何一家公司达到该顶峰的时期都要短，打破了微软公司用十一年完成的记录。1989至1998年间思科的销售收入每年以89%的指数速度增长，从2 800万美元上升到85亿美元，同时网上交易量每四个月增长一倍，思科的部分财务数据见图表C3-4-2。图表C3-4-2 思科公司部分财务数据，截止1998年7月25日（单位：千美元，除每股数据）19981997199619951994净销售$8 458 777$6 440 171$4 096 007$2 232 652$1 334 436净收益

11、$1 350 072a$1 048 679b$ 913 324$456 489c$322 981每股一般股净收益基础股d$0.88$0.71$0.64$0.33$0.25每股净收益稀释股d$0.84a$0.68b$0.61$0.32c$0.24每股计算基础股d1 533 8691 485 9861 437 0301 367 4531 296 023每股计算稀释股d1 608 1731 551 0391 490 0781 425 2471 342 213总资产$8 916 705$5 451 984$3 630 232$1911 949$1 129 034a净收益和每股一般股净收益包括购置的5.

12、94亿研发费用和出售500万少数股投资的收益。形式上净收益和每股稀释净收益包括除税净额的一次性项目应当是1 878 988美元和1.17美元。b净收益和每股一般股净收益包括购置的5.08亿研发费用和出售1.53亿少数股投资的收益。形式上净收益和每股稀释净收益包括除税净额的一次性项目应当是1 413 893美元和0.91美元。c净收益和每股一般股净收益包括购置的9 600万研发费用。形式上净收益和每股稀释净收益包括除税净额的一次性项目应当是515 723美元和0.36美元。d 反映三分之二的股票有效分割自1998年9月。资料来源：1998年报思科的经营战略思科的经营战略折射出首席执行官John

13、Chambers和主席John Morgridge的经历。Morgridge从1988至1995年一直担任思科的首席执行官，制定了许多思科的核心经营原则，包括顾客中意度的重要性、进入市场时机和节俭。1995年1月，Chambers开始担任首席执行官，由于他职业大部分经历在IBM和Wang公司渡过，从而关注两家公司因未能充分采取迅速改变市场条件的行动而导致业绩直线下降的教训。Morgridge、Chambers和Ed Kozel（后来的思科要紧技术官员）于1993年为思科精心制定了一项战略打算，这项打算到1998年前都被执行。打算包括以下四个要紧部分：1、宽泛的产品线为顾客提供一站式服务以解决网

14、络问题；2、外购过程系统化；3、制订行业范围的网络设备及软件的标准；4、选择恰当的战略伙伴。 思科战略的固有部分确实是运用并购与伙伴关系来获得新技术。这项战略在高科技公司相对比较独特，因为许多公司认为向外界寻求技术关心是自身实力弱的信号。然而，Chamber认为这种孤立的方法导致了IBM和Wang的失败。他认为并购和伙伴关系是提供给顾客户对户网络解决方案和开发下一代产品最有效的方法。例如，思科与微软的伙伴关系使公司能够在仅18个月内让网络变得更智能。思科内部人员可能假如没有微软的伙伴关系思科将花费四年的时刻来开发这项产品。思科的制造哲学和组织 从一开始，思科结构也是高度集权的组织。Morgri

15、dge认为太多的新兴公司分散度太高，因此就不能从集权公司具有的规模与操纵中获益。然而，在1995年思科确定了三个独立的“经营线”即企业、中小型商务和服务供应商。每一条经营线都有二到九个独立的“经营单位”。尽管思科开始向一个更分权的结构进展，但至1998年中期，公司的大多数功能仍然专门集中。这包括制造、顾客支持、财政、信息技术、人力资源和销售等功能，仅除了工程与营销分散在经营单位水平。思科有三个制造工厂：两个在圣何塞（San Joe）“Tasman”和“Walsh”，第三个在南圣何塞（South San Joe）的“Silver Creek”。Tasman和Walsh是思科最早的两个制造工厂，它

16、们制造出思科的大部分路由器和LAN交换器。Silver Creek工厂沿承于1996年并购的StrataCom公司，由它为服务供应商（如Sprit, MIC）制造思科大多数的高端网络支柱产品。除了这三个制造工厂外，思科利用“外部工厂”外购部分产量大的产品（见图表C3-4-3思科制造部门组织图）。图表C3-4-3 思科制造组织（98年7月）思科制造战略专门大程度上依靠于外部采购。公司把板填料、板测试等制造活动外包给其它制造商，因为这些业务要求在“砖与泥”上的大量投资并不具备规模效应，而且与思科核心业务相比回报率较低。例如，在思科高端高配置产品的情况下，思科将外包子流水线、购入完成的子系统并在内部

17、由三个制造工厂之一中进行终极测试与装配。另一方面，思科利用外部工厂制造、检测并装运那些低配置大体积的产品，如低端路由器。Carl Redfield思科的物流与制造高级副总裁对此战略的解释是：“我希望我的职员们把注意力集中在智能部分上，建立供应基础、确认新的供应商和开发更好的流程，而不是直接治理劳动力。我们提供智能，他们提供劳动力 Timothy Laseter, Balanced Sourcing (San Francisco: Timothy Laseter, Balanced Sourcing (San Francisco: Jossey-Bass, 1998). 思科的副总裁和工厂主管T

18、om Fallon补充讲：“假如我们能使产品更廉价，我们就做。然而即使在那时，我们仍会查找能与我们的成本相匹配的供应商。从战略上来讲我们希望从外部采购 同上。 同上 思科大约25%的收入和50%的零件量都由外部工厂制造并运输。当那些外部工厂不属于思科拥有同时工厂职员也不是思科的职员时，思科会向他们提供思科信息系统和检测系统以保证他们符合思科的质量与顾客中意度标准。思科的并购战略 思科把并购看作安全技术与稀缺智能资源的首要手段。Chambers评述讲：“大多数人不记得了在高技术并购中，你确实只是为了获得人员。这确实是什么缘故其他公司都失败了的缘故。我们付给每个职员50万至200万美元，不是为了获

19、得现今市场份额，我们希望获得以后 Business Week, August 31,1998. Business Week, August 31,1998. 思科在保证它的并购成功时有三条要紧目标。按重要性排依次是：（1）保留职员；（2）新产品开发；（3）投资回报。保留职员 当公司职员对成功并购有重要贡献时，思科会极其努力去留住他们。思科本身基础确实是由25个已融合的不同组织联合起来的。整合成功专门大程度归功于思科采取成功治理并购职员的经验，这是个组织性和系统化的方法。一位高级人力资源经理讲：“我们并购交易的目的是使职员成为一个整体。”也确实是，他们的努力重点放在至少保证过渡到思科的政策与打算

20、下的并购职员享有同等的经济待遇和利益。 人力资源部的责任甚至是在并购结束之前就开始实行。人力资源专家们会有代表性地花费数星期时刻和并购候选者一起设计过渡打算。这项打算将描述变革和为平稳过渡并购公司的人员、利益和补偿政策的时刻表。基于人们不喜爱变革（尤其是那些不可预测的变革），思科的人力资源专家们花了大量精力来制定特定的过渡打算以满足并购公司职员的需要。例如，思科为职员利益选择增加了一项新的健康爱护政策，那样并购的职员们都能保留他们现有的大夫。 在并购结束之后，思科的人力资源部又花费了六至七个星期现场执行这项过渡打算。这将使他们有机会在向所有职员推行之前，与并购公司的治理者一起详细回忆这项打算。

21、有特色地是，首次打算展示过程中会以思科人力资源治理部与并购公司的职员一起的小组讨论为中心。此外，思科总是坚持并购公司的治理队伍在教育它自己的职员过程中扮演着积极的角色。 关于并购公司的职员来讲，为思科工作对他们的酬劳有相当大的改变。一个重要问题是，思科要求所有的职员放弃在并购前加快授予的原公司股票期权（这类事往往因并购活动而激发）。作为回报，职员将获得与他们在自己公司获得的期权等价的思科期权。另外，他们在第一、第二年末提供保留奖励。考虑思科股份以往的强劲表现，因此职员对新的补偿方案专门少有抵触。 并购公司的职员还从思科爆炸性的增长历史及对熟练职员的需要中获益。在它起初的25家并购公司中只有两家

22、发生罢工，同时每一个冗余人员都有机会申请思科任意一个世界范围的工作岗位。有特色地是，思科在随时留有300600个开放性职位可供选择，这意味着对冗余职员有吸引人的选择机会。这项政策部分来源于Chamber作为Wang公司北美执行副总裁的经历，在那儿他同意一项不受欢迎并令人烦心的任务，确实是要解雇Wang公司10 000名职员中的4 000名。他宣誓再也不想面对这种情形了。 这些政策在过去获得了极大的成功。并购公司的职员跳槽率只有8%，那个数字和思科的长期职员保持在同一水平上。思科大约五分之一的职员和三分之一的高层治理职位由并购公司的职员担任，而且这些职员接着改善氛围欢迎新的并购职员到他们的队伍中

23、来。新产品开发 成功的新产品开发要求拥有专门技术和治理天赋来了解市场，将市场需求转换到产品和迅速将该产品投入市场。思科的新产品介绍过程（NPI）要求将市场信息、策划和制造与产品设计相结合，以设计出功能化、易制造、易检测以及成本合算的产品。自从思科把并购作为传入新产品的一项方法之后，努力加速并购公司的新产品开发变得专门重要。思科发觉最有效的方法确实是让并购公司采取思科具交叉功能的系统NPI过程（见图表C3-4-4）。图表C3-4-4 思科新产品介绍过程思科NPI过程包括三个时期：战略和打算、执行及配置。这过程还包括一系列从战略与打算到配置之间的多个检测点。这有助于为新产品介绍过程灌输严格的规则和

24、同时保证对新产品的共同愿景和为它提供充足资源的承诺。“概念实行检测点”在战略与打算时期初期出现。那个检测点保证一个交叉功能队伍差不多通过产品必备文件（PRD）和附属于它的商业打算书，并希望有足够的资源以达到产品设计点。在战略与打算时期结束时，设计者会制定出一份权威的产品讲明书。接下来产品必须明确“执行检测点”保证交叉功能队伍同意设计详细讲明书和修订PRD，同时同意必需的资源分配以使产品在特定的生活开始执行。在执行时期，工程队伍致力于制造开发和检测原型。制造部门将在原型开发过程中为可制造性评审提供一系列的设计，并关心工程队伍开发能在自动检测系统中的易检产品。在执行时期接近尾声时（大约在第一件产品

25、执行后一个月）产品必须通过“定制性检测点”。这是个为制造而定的检测点，它保证每一件产品在发往思科网点前都通过一项严格的规范。制造队伍运用这项检测方法来确保它们能赶上成品的最后期限，并满足预期的需求增长。检测单包括下面一些问题：产品是否完成并通过开发检测？产品是否通过次级检验，反馈是否良好？软件检测中得出的结果是否正性？我们是否有排队的供应商？他们能否制造部分？在原型时期上我们是否有合理的产量？产品一旦通过定制性检测点，就会被添加入思科价格清单，而且由此进入配置时期，在那儿内分为“无限制生产”或是“操纵性生产”。无限制生产产品一般差不多上那些高要求的，差不多完成开发的所有重要步骤的，以及差不多上

26、那些思科有巨大能力建筑、检测、装运与服务的产品。操纵性生产的产品一般差不多上那些照旧面临一些设计风险的产品。例如，有些产品在某些地点能够得到批准，但不是所有的领域（即美国同意，但欧洲却不）。在这些情况下，思科将限制产出视为产品投放中操纵风险的一种方法。第一批产品成品两三个月后，产品会面临第二个制造检测点，“质量和产量的限时”（TTQV）检测点。那个检测点（包括生产和成本分析）设计出来确保制造队伍能生产出低成本高产量的产品。TTQV检测点在生产开始后两到三个月开始实行，那样能收集充分的运行率数据并用于分析。产品一旦通过了那个检测点，就会按照它本身的开发打算与生命周期进行投产。 思科认为产品开发不

27、然而供应清单的增加，而且是一个高杠杆手段。思科的目标是迅速将新需求产品转化为它自己的NPI过程并期待获得更大的销量改进。这就要求思科迅速评估每一件公司产品处在开发过程的哪一步上。有了这些信息，思科就能决定将哪一些产品该转入NPI过程，哪一些产品在其开发过程的改变中离获利还专门远。尽管思科努力将更多的新产品转入，但通常仅仅只有早期开发产品才会运用这项新过程。投资回报 思科注重通过并购产生大量投资回报。完成这项任务的关键是快速有效地调动思科强大的销售组织和第三方分销商（增值销售商，或VARs）去出售并购公司的产品。思科全球联盟副总裁Charles Giancarlo重申思科的关注点是在并购后的后续

28、结果：“假如在三到六个月内没有效果，人们开始对新并购公司提出质疑。假如你有良好的短期结果，这将是一个良性的循环 Business Week, August 31, 1998. Business Week, August 31, 1998. 为了迅速产生这种效果，思科采取各种方法让并购公司的产品在兼并结束那天出现在思科的价格清单上，那样思科的销售人员就能迅速开始销售新并购产品。思科销售杠杆作用和分销渠道能导致并购公司产量二到五倍的增加。以这种方式有效地对并购企业销售量所起的杠杆作用是思科收益巨大增长背后的关键推动力。并购的类型思科在1993年进行了它的首次并购，那时它以9 700万美元买进Cre

29、scendo Communications家LAN交换器公司。直到1998年中，思科差不多宣布并购了29家公司，价值70亿美元，并在40家公司里进行非控股性投资其中的三家后来也被思科并购 San Jose Mercury News, October 12, 1998.（见图表C3-4-5思科并购列表。）思科的目标是让它30%的收入来源于并购和开发（A&D）的努力，70%来源于内部研发的努力（R&D）。特定的并购候选提议直接来自于思科商业单位的基于顾客的反馈信息。思科将在一系列准确定义的标准下筛选这些潜在的候选者（见图表 San Jose Mercury News, October 12, 19

30、98.图表C3-4-5思科并购列表日期a公司业务描述与思科业务线合作大约并购价格（$MM）大约职员人数10/98Selsius系统为高质量网络IP电话网络PBX系统供应商同行企业$145（股票+现金）519/98Clarity无线公司电脑网络和因特网服务市场的无线通讯技术服务供应商$157（股票）398/98美国互联网公司IP地址治理和因特网接入软件服务供应商$56（股票）507/98Summa Four公司开放式程序化数字交换器系统服务供应商$116（股票）2105/98CLASS数据系统网络治理软件同行企业$50（股票+现金）343/98Precept软件公司多媒体网络软件IOS技术b$8

31、4（股票）503/98网速公司基于标准的DSL技术服务供应商$236（股票）1402/98WheelGroup公司入侵侦察和安全扫描软件IOS技术$124（股票）7512/97轻速国际公司声音信号技术服务供应商$160（股票）707/97Dagaz（综合网络公司）宽带网络产品服务供应商$126（股票）306/97Ardent Communications公司声音压缩、局域网、数据和通过公共与私人结构交替异步转移码网络的视频信号（ATM）服务供应商$156（股票）406/97全球互联网软件集团Windows NT security小中型业务$40（现金）206/97Skystone系统公司高速异

32、步光学网络异步数字层技术（SONET/SDH）服务供应商$102（股票+现金）403/97Telescend广域网接入产品服务供应商未公布数据NA12/96Metaplex,Inc.IBM企业市场的网络产品同行企业未公布数据2010/96Netsys Technologies网络基础设施治理和性能分析软件服务供应商$79（股票）509/86Grantite系统公司基于标准的多层Gigabit Ethernet交换器技术同行企业$220（股票）508/96Nashoba 网络公司Token ring交换器技术同行企业$100（股票）407/96Telebit Corps MICA Technol

33、ogiesModem ISDN channel aggregation（MICA）技术服务供应商$200（现金）2884/96StrataCom,IncATM和框架接替高速广域网交换器设备服务供应商$4 666（股票）6251/96TGV Software,Inc.在一定区域、企业、和全球电脑网络连接不同电脑系统的网络软件产品小中型业务$138（股票）130+10/95Network Translation,Inc.网址编译和网络防火墙硬件与软件小中型业务未公布数据109/95Grand Junction,Inc.高速以太网（100Base-T）和以太网交换器产品小中型业务$400（股票）85

34、9/95Internet Junction,Inc.将桌面用户与网络连接的网关软件小中型业务$5.5（股票）108/95Combinet,Inc.ISDN远程网络产品小中型业务$132（股票）10012/94LightStream,Corp.企业ATM交换器、工作组ATM交换器、局域网交换器与路线服务供应商$120（现金）60+10/94Kalpana,Inc局域网交换器产品同行企业$240（股票）1508/94Newport Systems Solutions,Inc.远程区域网络基于软件的路由器小中型业务$91（股票）559/93Crescendo Communications高性能工作组

35、网络产品同行企业$97（股票）60a 宣布日期b 互联网操作系统。来源： HYPERLINK ，资料检索。图表C3-4-6 潜在并购公司的筛选标准筛选标准 达到标准的方法为思科和并购公司提供短期与长期双赢拥有一个补充技术填补思科核心产品空白拥有一项能在思科分销渠道中传送的技术拥有为思科支持组织支持的技术与产品利用思科现有基础设施和资源基础来提升整体价值与思科共同愿景的融洽关系对市场有相似的理解与愿景有相似的文化有相似的承担风险类型（最好）位于硅谷或邻近思科的外地工厂公司总部和绝大多数制造厂比邻思科要紧工厂 思科的并购范围跨越了制造不同类型产品的公司，这些公司在它们生命周期的不同时期上。并购公司

36、有四个差不多类型：软件公司、“预制”硬件公司、小型成品硬件公司和成熟硬件公司。依照不同的并购公司的类型，整合过程的复杂性与所需资源水平的努力程度也不同。从制造角度来看，软件公司和预制硬件公司在整合进思科系统时的复杂性最低，因为这些公司通常不具备固定的制造组织或不存在现有需满足的客户定货。另一方面，小型成品硬件公司和成熟硬件公司是整合中最复杂的。事实上，整合过程的复杂性相比较于并购价格来讲，还与公司进展时期有专门大关系。例如，关于一家预制公司价值3亿美元并购的制造整合过程比一家才刚刚起步成品硬件公司价值1亿美元的并购简单的多。Keller对整合预制公司和成品产品公司所化精力作了以下比较：预制公司

37、的整合往往比整合那些成品产品的公司简单，因为我们能在制造部分施加更多的阻碍并制造更多附加值，因而我们没有许多必要去禁做什么情况。我们能把并购公司整合到自己的运作中并从一开始就让他们在我们的体系下工作。思科差不多并购了数家软件、预制硬件和小型成品硬件公司，相对而言到1998年为止思科只并购了一家成熟硬件公司1996对StrataCom公司并购（见图表C3-4-7）。图表C3-4-7 分类并购的例子并购类型 描述 分类并购的例子软件公司这些公司设计并出售软件首先是工程公司。因为他们不涉及硬件业务，因此没有制造组织。结果是，这种类型的并购在整合过程中最少需要思科制造组织的介入。美国互联网公司Clas

38、s Data SystemsPrecept 软件公司WheelGroup CorporationLightSpeed international,Inc.Global Internet Software GroupNetsys TechnologiesTGV Software,Inc.Internet Junction,Inc.预制硬件公司这些公司拥有思科需要的技术，但他们还没有任何装运产品。他们往往差不多研发出新的原型，但产品设计还不具有可制造性。从制造整合观点来看这种类型的并购相对直接，因为没有需磨合的基础设施和需满足的顾客定单。Clarity Wireless CorporationDa

39、gazArdent Communications GroupSkystone System Corp.TelescendGranite Systems,Inc.Nashoba Networks,Inc.Telebit Corps MICA Technologies小型成品硬件公司这些小公司（有时是私有，有时是公有）具备有限的顾客基础的成形产品。思科往往并购他们的工程队伍与他们开发下一代产品的潜能。这些公司一般都有一些企业资源打算系统（ERP），但又经常没有一个成熟公司的制造标准。这种并购被证明比预制公司更复杂，因为并购过程中要做到幸免对现有顾客的连续供应造成阻碍。Summa Four Inc.

40、NetSpeed Inc.Network Translation,Inc.Grand Junction,Inc.Combinet,Inc.Kalpana,Inc.LightStream Corp.Newport Systems Solutions,Inc.Crescendo Communications成熟硬件公司这些大型成熟的公司通常都有一个充足的顾客基础。他们已建立当地的制造过程并拥有ISO证书（国际标准化组织）。因为决策的复杂性，这种类型的并购需要更长的时刻来完成。然而，当这种并购中两个公司都具有对整合过程有利的重要资源时，并购工作变得便利了。StrataCom,Inc.思科的并购整合过

41、程 在达成购并条款之前，思科对并购公司进行应关注问题分析。思科商业开发组的一个项目经理将参与整个应关注问题分析过程，过程中一个交叉功能队伍（由思科商业单位的市场与工程代表和思科集中制造组织的代表组成）对候选并购公司的商业过程做一份详细的评估。例如，制造应关注问题分析队伍对公司制造过程做一个回忆，确定风险，为评估决策提供信息，并确定在并购立即结束时整合两家公司要做的工作。制造应关注问题分析过程以对公司一到两天的参观为主，观看和讨论他们技术、制造和工程过程和组织的详细内容。在应关注问题分析过程之前思科将讨论的主题报告发给公司制造与工程队伍的领导们，为参观做预备（见图表C3-4-8）。表C3-4-8

42、 制造应关注问题的若干问题列表主题 若干问题目标市场动态预测需求是什么？总赢余目标是多少？产品组合产品定位是什么？新产品的研发地位是什么？制造技术设计产品的可制造性、可检测性、成本、生命周期和产量的过程是什么？确认过程他们如何执行内部与外部的设计确认？供应基础和完成订购列表上的核实供应商和转包商是谁？他们如何完成材料运输与存货研发、公布、制造过程他们的设计理念是什么？销售与策划对他们有多大阻碍？他们在研发过程中是否运用交叉功能队伍？制造过程能力他们是否有被列入考虑范围的制造核心能力？组织结构他们如何组织？每个领域有多少人？领导治理能力职员整体技术层次如何？治理队伍的领导能力如何？在并购过程结束

43、后，思科将转向进展并购后整合过程。思科对每个并购公司都有个强调基于对公司综合了解的定制整合方法，其中有十个共性的强制性时期。这些强制性时期的集中于将并购公司转化为思科的制造体系、制造过程和制造方法。用于完成这些时期所分配的时刻各有不同，但最终“思科套路”将会实施。思科将这些时期描述为“地中的树桩”。另一方面，一些步骤因不同的并购而相异，因而需要重要的治理决策例如如何处理一个并购公司职员与制造厂的整合（见图表C3-4-9）。 在这两种情况下，思科利用“情景打算”方法来决定应做什么以及多快速度来完成它。那个方法考虑到思科为并购的商业目标、来源于收集并购公司应关注问题努力的信息和以及在多种整合情景下

44、的项目成果（例如更高的产量，并购工厂等）。那个方法有助于概括备选方案和产生相关建议的共识。图表C3-4-9 并购后整合步骤 资料来源：案例作者面谈。制造整合队伍思科组织了一个生产整合小组来完成并购后过程。思科的方法是指定并购公司的资深治理者之一作为整合小组的领导。StrataCom先前的制造部副经理Tony Crabb（在思科的制造执行者之前），被选为StrataCom整合队伍的领导。Crabb反映了思科方法领导整合过程的阻碍力：从对并购公司的职员观看来看，看到他们熟悉并信任的领导关于并购专门重要，假如是一个他们认识的，他们就专门方便提问并感受是过程的一部分。相反，假如是一个思科职员领导这项过

45、程，他们会感受得看起来是被强加的，以至会抵制。整合队伍的平衡是由两个组织的有经验的成员组成。整个队伍被分成若干负责领导关键商业过程转变任务的次组织。在一些整合过程的经验基础上，思科也差不多开发了“伙伴系统”方法。伙伴系统包括任命一个有经验的思科职员作为并购公司工程与制造组织的“无形治理者”，并将少数思科职员与并购公司的职员相交换。无形治理者和现场思科职员会通过提问如何获得信息并在思科组织中完成任务的问题来关心并购公司的职员。无形治理者职位下没有官方汇报结构，那个角色被认为是整合过程的关键部分，并为思科组织中的表现突出者预留。Crabb描述了伙伴系统如何在StrataCom购并公司里运作：在St

46、rataCom整合过程中获得成功的关键之一是将思科职员融入StrataCom组织，那样我们有那些明白如何从大型思科组织中获得信息的人在现场。作为一个外来者你不明白如何完成甚至是最基础的情况就像如何得到一张新的身份牌。然而假如让一个思科职员坐在你边上，他就会立即告诉你应该叫谁甚至告诉你那个人的电话号码。伙伴系统分担了许多关于如何做事、在思科组织下如何高产量的焦虑。随着思科进行越来越多遥远的并购，伙伴系统将会变得更重要，因为你没有机会走那幢大楼和那个人交谈。强制性整合步骤制造整合队伍一成立，整合过程强制部分的工作就开始了。强制步骤为快速且无隔层的整合过程提供了清晰衔接打算。从顾客的角度看，思科是想

47、明确自并购结束那天起，被购并公司就已是思科的一部分。然而，思科担心大量且单方面的变化会潜在的造成巨大的破坏性阻碍。思科的强制步骤从先前许多次并购中得出经验并为并购队伍处理工作提供了框架与时限（见图表C3-4-10的详细内容）。图表C3-4-10 强制制造整合步骤给每个并购公司产品一个新产品编号思科给每一个进入思科“生产资源打算（MRP）”数据库的并购公司安排了一个新的产品编号。在最初的时期，数据库中没有那些产品的一些细节。因此，不在思科的“MRP”数据库下的一笔交易不可能完全通过电子形式完成。取而代之的是，顾客向其中一家并购公司发出一个定单，思科通过电话，电子邮件，传确实方式把定单转化到并购公

48、司的定单桌面以获的满足。接下来并购公司利用他们的设备制造，测试，装运。因此，所有的步骤差不多上在以下场景下进行；从顾客的观点动身，一切的步骤都在思科的直接处理下进行。（看下列图示）在思科MRP数据库中重建材料清单接下来的步骤是在思科的“MRP”数据库中重新建立每个并购公司的材料清单。这包括一个细致的各部图示过程，由此，思科工程组要对每个产品进行具体细节分析以决定该产品是否被思科所使用，从而进入“MRP”数据库。过程包括对每个部分的数据的全面审视，因为表面上看来相同的部分在现实中会有专门大的出入。假如有与之所对应的部分，那么该部分就被分配到思科现有的编号。假如没有找到与之相对应的，那么这部分将会

49、被给予一个新的编号。这是一个专门细致而且专门花时刻的过程，通常要花90天的时刻去完成，这些细致的分步图示过程可不能为短期的生产和立即结束的产品而做。各部图示过程的第一目的是“完成此事”，其次目的是巩固各部和确定供应商的机会。思科目标是在那些增长率最小的地点利用现有的、获准的供应商。换句话讲，假如并购公司购买部分的思科从另一供应商处购买的产品，工作组会把它标志成相近替代机会。然而等同目标是整合部分数据到思科“MRP”数据库中，因而只有明确的替代机会在过程中才确定下来。正如Crabb所讲的：“我们拿到了所有在低垂的水果，然而我们不打算在这一点上做所有情况。”将并购企业转入思科MRP系统当所有的部分

50、都拥有了思科的编号，思科将会把公司转变为思科“MRP”系统。不同于它的竞争者，思科不认为进行多样化的“MRP”是可取的，因而思科强制将并购公司转变为思科MRP系统。在一些案例中，思科建议并购公司保留它们自己的MRP系统。思科拥有一整套打算、建议、运输并购公司产品的附属物质基础。一般转化到思科MRP系统将会在90天内完成。将并购企业转入思科自动测试系统思科认为它的自动测试系统（一个基于软件的衡量产品功能和配置的自动测试系统）在全程质量操纵中必要的组成部分。自动测试系统通过来自于生产过程中的“脚本”而工作，它能够分析和决定在这些条件下产品是否通过测试，并在思科的MRP系统中网络化工作，使它能够测试

51、最后的产品结构是否符合消费者的要求。因为思科有大量的客户定制，高配置产品常有许多人为造成错误的机会。自动测试系统给经营治理者几乎可不能出问题的方式来确保正确的商品运向消费者。思科的外部工厂和附属承造商都在自动测试系统中工作。假如思科决定长时期接着经营一家并购公司的工厂，接下来思科需要把自动测试系统用在并购公司的生产设备中。要建立自动测试系统，整合部门必须首先决定公司是否拥有对每件商品进行“脚本”诊断的设备，因为诊断需要写出用来测试的“脚本”。假如公司无法诊断那些典型事例的“脚本”，来自思科相关业务的工程师将同并购公司的工程师为自动测试系统进行诊断。在一般情况下，需要花费3个月的时刻建立自动测试

52、系统同时让它在并购公司中运行，然而工程部门要花费更长的时刻在对产品的设计有专门大的改进上。在自动测试系统建立起的这一段时刻中，思科依靠并购公司现有的测试过程进行质量操纵，通常一套电脑驱动测试需要经营者脚本解码，启动测试，最后在电脑屏幕上看到结果。所有这些类型的测试方法对一个小公司来讲差不多足够了。它们比较容易暴露出人们的错误，这也是什么缘故思科强制转变到自动测试系统的缘故。在较佳的案例中，自动测试系统会伴随并购公司的生产产量的增加同时发生。供应商评估思科的供应治理部门为思科和其并购公司对供应商进行评估、认同和治理有资格成为获准的思科产品的供应商。它们必须先被查明有经济实力和生意原则，例如：思科

53、不占供应商业务的20%以上，因此，思科的需求波动性可不能阻碍到持续的供应。供应商必须有坚实的经济基础。供应商必须在由思科治理以一系列准则来衡量经营效果的月季记分卡中有较高的分数，这包括即时上交、领导时刻、质量水平、消费者的支持和成本。在为确认购并公司供应风险的应关注问题时期，思科供应运作组开始评估购并公司的供应商。在购并结束的30天内，供应运作组应该提出一个如何处理供应商的差不多打算。这目标是使并购公司转化为思科的供应商。然而，使用思科供应商的转变必须衡量对供应连续性、新产品开发时刻和努力代价的阻碍。因而思科极少迫使供应商为短期产品或生命周期末期产品作改变。对长期产品和新产品，思科供应运作组使

54、用原先把供应商添加到思科获准供应商名单的相同标准来评估新的供应商。Marc Beckman思科电子零件全球供应治理经理解释讲：我们希望能够像在思科所做的一样阻碍供应商的选择决策。另一方面，我们并不希望对并购公司产生负面阻碍。假如我们能够转换到现有的思科供应商而对他们的商业没有负面阻碍时，我们会考虑实施。假如我们认为它的确有负面阻碍，因而我们则不考虑这种转换。我们批准供应商不仅仅是因为其专门的产品。假如对产品而言是重要的供应商，同时离开发尚有距离，那时我们会评估所提议的供应商和分析每个个案的风险。我们决策对较长期支持并购公司的供应商的阻碍极为关注。我们经常评估对现有供应商转化的阻碍，假如阻碍严峻

55、，我们会设法作一些调整以便他们能够一定时期内支持这类产品直到能够重新评价产品的客户基础。转变到思科的外包模式 思科要求并购公司也转变为外包生产模式。外包有三种差不多类型：零部件装置、板子测试和最终装配及测试。作为常规，思科通常把前两种外包给合同生产商。在产品由外部工厂完成情况下，思科有时也外包第三种最终装配及测试。假如并购企业在高度垂直整合的产品模式下运作，思科为外包零件装配和中期测试活动制定了转变打算。但关于短期产品或生命周期末期产品，思科通常让原制造过程保留不动。思科也寻求调动合同制造商为生命周期末期产品去生产、完成和提供售后服务的可能性，但目前这种尝试尚未开始。思科目标是在并购结束后的9

56、0天内建立综合的外包打算。产品生命周期决定为决定如何处理每一个并购公司的产品，制造组首先要决定思科会制造和支持每一产品多久。依照他们的重要性，通常在并购后的30天内通过第一步决策。为作这些决策，制造组认真评价所进行的并购公司的商业案例。在有些情况，思科并购一家公司是要现有的产品线，即意味着大部分现有产品差不多上长期产品。而在其他情况下，思科兼并公司目的在于公司开发下一代产品的能力而非现有的产品，即意味着大部分现有产品是短期产品或生命周期末期产品。但即便是这类产品，也是逐步会淘汰掉而非一下子消逝的，因为思科目标是即使在并购之后也要确保并购公司的顾客的连续供应。采纳可同意缺陷减少过程思科要求建立差

57、不多的数据统计操纵机制来记录每天和每周产量和失误数据；同时自动检测系统会最终处理这些数据，思科要求在兼并结束前外购公司提供数据图表的即便是手工的可同意步骤。采纳思科预测方法接下来的购并思科会接着依靠购并公司来提供产品定购预测，因为思科相信兼并公司对自身的顾客和生产最为熟悉。假如有必要，并购公司需把它的预测递交给思科商业单位及生产营销部门讨论和修改。思科商业及生产营销部门的投入也是必要的，因为他们有足够的经验去依照并购公司产量来调动思科的销售和分销渠道的。因为预测会最终掌握进入到思科的MRP体系和驱动产品决策，对它达成共识就尤为重要。因而，思科要求并购公司在并购完成30天后采纳新的预测方法。因为

58、对需求量感兴趣，思科要求每月进行综述和交易水平预测。思科要求并购企业采纳“需求包络线”方法用于每月预测，这是能够提供产量的上下限范围的预测方法。作为预测的一部分，营销部门提供详尽的可能达到的消费预测的上下限（比如依照需要签订合同来确定预测量的上限）和提供这些可能情景图的评价。依据提供分析的预测弹性，市场营销部门能够关心制造部门决定制造中所需要预备的存货的类型和水平。采纳思科的新产品介绍（NPI）方法思科要求并购公司在有可能的条件下采纳思科的新产品介绍方法，因为有时候产品距离思科的新产品介绍程序太远而无法实施开发过程。在并购结束之日，思科会确定哪些产品处在开发周期前端能够采纳思科的NPI程序。在

59、并购结束90天内，NPI程序会实施。强制性步骤有效地分解成三大要紧类不：合并信息系统，排列现有流程，执行现有方法论。合并信息系统包括物质资源打算系统（MRP）和产品检测系统（自动检测程序）。由于有大量的并购同时进行，使得思科要维持多重系统变得不可思议的复杂与冗长。因此，购并队伍被给予一项任务，即在一个分段过程中把并购公司转变为思科的MPR和自动检测程序，那个过程有代表性的在90天里完成全部并购。尽管时刻专门紧，然而自动检测系统的迅速执行保证了产品质量符合思科标准。向思科MRP系统转移，不仅仅关心销售人员正确安排新产品的订单，而且有利于为部分合并和合理选择供应商确定机会。关于排列思科现有流程，整

60、合队伍将注意力集中在三个领域：供应商评估、外购选择评估和以及产品生命周期决定。在第一个领域里，整合队伍回忆了并购公司的供应商，他们的最终目标是转化为思科的供应商。供应选择是一个困难的决定，而且像供应连贯性、准时递送、质量、客户支持和费用这些事实都被列入考虑范围。第二个领域，外购选择评估，测验并购公司在外购制造所起得作用。思科相当依靠于外部采购，同时要求所有部件装配以及板层检测必须是外包的。一个综合的外购打算是通过并购公司使外购作用达到最大化。第三个领域，产品生命周期决定，这是整合队伍最重要的一项任务。并购公司的产品得用开发时期来分类，那样才能为他们并购入思科组织作出恰当的决定。总之，这些步骤往